Derzeit ist durch die Krise sehr viel Bewegung in einigen Märkten und Branchen. Nicht nur die Banken und die Automobilindustrie und deren Zulieferer müssen sich derzeit umorientieren. Im Rahmen der Veränderungen kommt es bei vielen Unternehmen zu Mergern, Aufkäufen anderer Unternehmen oder einzelner Organisations- und Teamstrukturen anderer Unternehmen, die Möglicherweise bisher ein Mitbewerber waren. Die Organisationsentwicklung soll hier am Beispiel des Zusammenschlusses zweier Vertriebsorganisationen dabei helfen, die aus solchen Zusammenschlüssen entstehenden Potenziale zu fördern, Synergieeffekte zu entdecken, Probleme zu identifizieren und Stärken und Schwächen der einzelnen Organisationen heraus zu arbeiten.
Es werden Methoden der Organisationsdiagnose vorgestellt, die geeignet sind, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Die anschließenden Ansätze zur Organisationsentwicklung sollen dazu helfen, die nötigen und geeigneten Maßnahmen zu ergreifen, um die Ergebnisse der Organisationsdiagnose zu nutzen, denn: „Die Praxis zeigt, dass die Bereitschaft zur Mitwirkung bei Organisationsanalysen stark zurückgeht, wenn den Analyseergebnissen keine organisationalen Handlungen folgen. „Reines Analysieren reicht nicht aus, um Organisationen weiter zu entwickeln.“ (Prosch 2000, Vorwort V)
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Organisationen
3. Klassische Organisationsentwicklung (OE)
4. Moderne Organisationsentwicklung (MOEW) in fünf Phasen
Auftragsphase
Diagnosephase
Planungsphase
Durchführungsphase
Auswertungsphase
5. Auftragsphase der MOEW
6. Diagnosephase der MOEW
6.1. Ziele der Organisationsdiagnose (OD)
6.2. Schwerpunkte der OD
6.2.1. Strukturdiagnostik
6.2.2. Prozessdiagnostik
6.2.3. Integrative Diagnostik
6.3. Strategien und Methoden
6.3.1. Statusdiagnostik versus Prozessdiagnostik
6.3.2. Offene versus geschlossene OD
6.3.3. Bedingungsbezogene vs. personenbezogene OD
6.3.4. Subjektive versus objektive OD
6.3.5. Normorientierte versus kriteriumsorientierte OD
6.3.6. OD als Messung vs. als Information für u. über Gestaltungsmaßnahmen
6.3.7. Testen versus Inventarisieren
6.3.8. Globale OD versus Detaildiagnostik
6.3.9. Modellorientierte OD vs. fallorientierte Diagnostik
6.4. Phasen der OD
1. Phase – Einführungsphase:
2. Phase – Erkundungsphase:
3. Phase – Planungsphase:
4. Phase – Durchführung der Hauptuntersuchung
5. Phase – Phase der Datenverarbeitung
6. Phase – Interpretationsphase:
7. Phase – Zusammenfassung, Ergebnisbericht, Präsentation der Ergebnisse
7. Planungsphase der Organisationsentwicklung
7.1. Bildung eines Projektteams
7.2. Planungs-Workshop
7.3. Ablauf des Planungs-Workshops
8. Durchführungsphase der Organisationsentwicklung
8.1. Kick-off-meeting
8.2. Änderung der Organisationsstruktur
8.2.1. Aufbauorganisation
8.2.2. Prozessmanagement
8.3. Teamentwicklung der neuen Teams
8.4. Führungskräfteentwicklung
8.4.1. Führungskräfteauswahl
8.4.2. Coaching zur Führungskräfteentwicklung
8.4.3. Phasen des Coachings
Orientierungsphase
Klärungs- bzw. Diagnosephase
Lösungs- oder Veränderungsphase
Abschlussphase
8.5. Widerstände bei der Organisationsentwicklung
9. Auswertungsphase der Organisationsentwicklung
10. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht den Prozess der Organisationsdiagnose und -entwicklung nach dem Zusammenschluss zweier Vertriebsorganisationen mit dem Ziel, Potenziale zu fördern, Synergieeffekte zu heben und eine neue, effiziente Organisationsstruktur unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen der ursprünglichen Einheiten zu etablieren.
- Methoden der Organisationsdiagnose zur Ist-Analyse
- Strukturelle und personale Ansätze der Organisationsentwicklung
- Partizipative Einbindung der Mitarbeiter durch Planungsworkshops
- Förderung durch Teamentwicklung und Führungskräftecoaching
- Umgang mit Widerständen und Konflikten im Veränderungsprozess
Auszug aus dem Buch
8.2.1. Aufbauorganisation
Funktionale Gliederungen sind zwar eher rückläufig (vgl. Schiersmann 2009, S. 309) trotzdem stellen wir hier eine solche Maßnahme im Rahmen der OE beispielhaft dar, da es für einige Organisationen durchaus noch Sinn macht. Die Aufbauorganisationen der bisherigen Organisationen stellen sich Bspw. Wie folgt dar:
Vertrieb Fa. A
• 20 Mitarbeiter im Außendienst
• 5 Mitarbeiter im Innendienst
• Deutschlandweit tätig
Vertrieb Fa. B
• 25 Mitarbeiter im Außendienst
• Davon 5 Key Account
• 10 Mitarbeiter im Innendienst
• Davon 7 im aktiven Telesales
• Deutschlandweit tätig
Schon auf dem ersten Blick wird deutlich, dass sich die Struktur stark unterscheidet. Nun gibt es zwei Möglichkeiten entweder die Struktur einer der beiden Organisationen zu übernehmen, oder eine komplett neue Struktur zu kreieren.
„Organisationsentscheidungen über Strukturen oder Prozesse im Unternehmen bilden den Rahmen für das Handeln der Mitarbeiter. Sie fördern bestimmte Verhaltensweisen und erschweren andere. In vielen Unternehmen wird übersehen, dass Strukturentscheidungen auch Einstellungen und Denkweisen von Mitarbeitern beeinflussen.“ so Homburg 2001, S. 93. „Grundsätzlich kann eine Vertriebsorganisation nach Produkten, Regionen, Absatzkanälen oder Kunden ausgerichtet sein.“ (Homburg 2001, S. 94) Dabei ist die Entscheidung, wie die Organisation strukturiert sein sollte keine Frage danach, welches der Kriterien gewählt wird, sondern eine Frage nach der Gewichtung der Kriterien. In den meisten Unternehmen treten Mischformen auf.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert die Notwendigkeit von Organisationsentwicklung bei Unternehmenszusammenschlüssen, um Potenziale zu heben und Stärken sowie Schwächen der Organisationen zu identifizieren.
2. Organisationen: Dieses Kapitel definiert Organisationen als offene soziale Systeme und beleuchtet die Notwendigkeit einer bewussten Anpassung von Individuum und Organisation.
3. Klassische Organisationsentwicklung (OE): Hier werden die historischen Ansätze der OE vorgestellt, die zwischen strukturellen und personalen Interventionsmaßnahmen unterscheiden.
4. Moderne Organisationsentwicklung (MOEW) in fünf Phasen: Einführung des MOEW-Modells, das Veränderungsmanagement als dynamischen Prozess in fünf definierten Phasen beschreibt.
5. Auftragsphase der MOEW: Fokus auf die Bedeutung der Klärung von Kontrakten und Rahmenbedingungen zwischen Auftraggeber und Prozessberater.
6. Diagnosephase der MOEW: Detaillierte Darstellung der Ziele, Schwerpunkte (Struktur- und Prozessdiagnostik) sowie der methodischen Strategien zur Ist-Analyse.
7. Planungsphase der Organisationsentwicklung: Beschreibung der partizipativen Gestaltung durch Projektteams und Planungs-Workshops unter Nutzung der gewonnenen Diagnosedaten.
8. Durchführungsphase der Organisationsentwicklung: Erläuterung konkreter Maßnahmen wie Kick-off-Meetings, Strukturanpassungen, Teamentwicklung und Führungskräfteentwicklung inklusive Coaching.
9. Auswertungsphase der Organisationsentwicklung: Reflexion der durchgeführten Maßnahmen und Überprüfung der Zielerreichung zur Sicherung des Projekterfolgs.
10. Fazit: Zusammenfassende Bewertung, dass für die komplexe Aufgabe des Zusammenschlusses die Beauftragung eines neutralen externen Beraters essenziell ist.
Schlüsselwörter
Organisationsdiagnose, Organisationsentwicklung, Vertriebsorganisation, Prozessmanagement, Strukturdiagnostik, Change Management, Teamentwicklung, Führungskräftecoaching, Widerstände, Partizipation, Mediation, Systemtheorie, Zielvereinbarung, Transformationsprozess, Unternehmenszusammenschluss
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt den systematischen Prozess der Organisationsdiagnose und anschließenden Organisationsentwicklung, der notwendig wird, wenn zwei separate Vertriebsorganisationen fusionieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Analyse von Organisationsstrukturen, die Durchführung von Veränderungsprozessen (Change Management), Teambildung, Personalauswahl und Führungskräfteentwicklung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, durch eine fundierte Diagnose beide Organisationen erfolgreich zusammenzuführen, Synergieeffekte zu identifizieren und die Leistungsfähigkeit der neuen Struktur zu optimieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein systemischer Ansatz verfolgt, der sowohl qualitative Methoden (Interviews) als auch quantitative Instrumente (Fragebögen, Kennzahlenanalyse) kombiniert, um ein umfassendes Bild der Organisation zu gewinnen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die fünf Phasen der modernen Organisationsentwicklung (MOEW), von der Auftrags- und Diagnosephase über die Planung und Durchführung bis hin zur Auswertung und Reflexion.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Organisationsdiagnose, Organisationsentwicklung, Vertriebsorganisation, Change Management, Systemtheorie und partizipative Teamentwicklung.
Warum wird im Kontext der Organisationsentwicklung ein externer Berater empfohlen?
Ein externer Berater wird als notwendig erachtet, um Objektivität zu gewährleisten, da interne Berater oft in informale Strukturen eingebunden sind und den für einen optimalen Prozess erforderlichen neutralen Blick nicht einnehmen können.
Welche Rolle spielt die "Diagnose" vor der eigentlichen Entwicklung?
Die Diagnosephase dient dazu, ein objektives Bild der Ist-Situation zu schaffen, Potenziale und Schwachstellen sowie Ängste und Vorurteile der Beteiligten aufzudecken, um anschließend zielgerichtete Maßnahmen planen zu können.
- Quote paper
- Björn Begemann (Author), 2009, Organisationsentwicklung nach dem Zusammenschluss zweier Vertriebsorganisationen unter Zurhilfenahme der Organisationsdiagnose, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/125719
