Matrixorganisation als Organisationskonzept für multinationale Unternehmungen

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

A. Problemstellung und Gang der Untersuchung

B. Begriffserklärungen
I. Matrixorganisation
1. Primärorganisationen
a. Grundmodelle der Matrixorganisation
b. Instanzen und deren Funktionen
a. Matrix-Leitung
b. Matrix-Stellen
c. Matrix-Schnittstellen
c. Kompetenzaufteilung
a. Gleichberechtigte Matrix-Stellen
b. Ungleichberechtigte Matrix-Stellen
d. Führung, Führungsstil und Instrumente
2. Sekundärorganisationen
a. Charakteristik und Abgrenzung zur Primärorganisation
b. Matrix-Funktionsmanagement
II. Die multinationale Unternehmung

C. Theorie der Matrixorganisation
I. Anwendungsbedingungen
II. Vorteile
III. Nachteile
IV. Auswirkungen der Multinationalität auf das Organisationskonzept

D. Empirische Analyse der DAX 30-Unternehmungen
I. Ablauf der Untersuchung
II. Ergebnisse der Untersuchung
III. Organisationskonzept der BASF AG
1. Unternehmung im Fokus
a. Eckdaten der Geschäftstätigkeit
b. Unternehmungsstrategie der BASF AG
c. Überprüfung der Einsatzbedingungen der Matrixorganisation
2. Organisatorische Entwicklung des Konzerns
3. Matrixorganisation
a. Aufbau der Matrix
a. Vorstand
b. Objektorientierte Dimension
c. Regionalorientierte Dimension
d. Matrix-Schnittstellen
b. Ausblick: Zukünftige Gestaltung der Matrixorganisation
4. Kompetenzverteilung, Führungsstil und Instrumente
5. Eigenschaften und Anforderungen an Führungskräfte
IV. Abkehr von der Matrix
1. Empirische Befunde
2. Reorganisationsmaßnahmen am Beispiel der Siemens AG
a. Organisationskonzept der Matrix
b. Gründe und Ausmaß der Reorganisation

E. Fazit
Anhang I: Berechnungen
Anhang II: Dokumentation des verarbeiteten elektronischen Materials
Anhang III: Gesprächsprotokolle

Literaturverzeichnis

Versicherung

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Modell einer Matrixstruktur

Darstellung 2: Tiefgestaffelte Hierarchisierung der Dimensionen

Darstellung 3: Reife Matrix

Darstellung 4: Unvollständige Matrix

Darstellung 5: Traversal-Matrix

Darstellung 6: Task-Force und Influence-Management

Darstellung 7: Kontinuum der ein- und zweidimensionalen Organisationsformen

Darstellung 8: Matrix-Funktionsmanagement

Darstellung 9: Zusammenhang zwischen Unternehmungsstrategie und Organisationsstrategie

Darstellung 10: Empirische Ergebnisse der Untersuchung

Darstellung 11: Mitarbeiterzahl und Weltumsatz der BASF AG nach Regionen (in %)

Darstellung 12: Organigramm der BASF AG (Stand 2002)

Darstellung 13: Matrixorganisation der BASF AG

Darstellung 14: Vorstände und zugehörige Ressorts des BASF-Konzerns

Darstellung 15: Matrix-Funktionsmanagement der Siemens AG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Problemstellung und Gang der Untersuchung

Durch veränderte Wettbewerbsbedingungen sehen sich Unternehmungen zu- nehmend mit einer komplexeren und unsicheren Umwelt konfrontiert. Zur Aufrechterhaltung der Funktions- und Konkurrenzfähigkeit wächst die Not- wendigkeit zu expandieren und zum Ausbau der internationalen Aktivitäten.¹ Die multinationale Unternehmung gewinnt seit den letzten Jahrzehnten stetig an ökonomischer Bedeutung und steht heute im Fokus der unternehmerischen Gestaltungsmöglichkeiten.

An die Organisationsstruktur der multinationalen Unternehmung werden hohe Anforderungen gestellt. Ihre grundsätzliche Festlegung und Fixierung gehört zu den wichtigsten Aufgaben, mit denen die obersten Führungskräfte betraut werden. Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre stellt zur Lösung dieser Aufgabe eine Reihe von Konzepten zur Verfügung. Im Mittelpunkt dieser Ar- beit steht das Organisationskonzept der Matrixorganisation. Die Matrixorgani- sation wurde durch den Einsatz bei Großprojekten der Luft- und Raumfahrt im angelsächsischen Raum begründet und seit den 60er Jahren in der Literatur zunehmend thematisiert.² Wenn auch in Bezug auf die praktische Tauglichkeit der Matrixorganisation wiederholt von Zweifeln berichtet wird, stellte Gomez 1992 fest, dass die Matrixorganisation „noch fest im Sattel“³ sitze.

Um einen Überblick über das Konzept und die Anwendung der Matrixorgani- sation zu erhalten, untersucht die vorliegende Arbeit im theoretischen Teil ver- schiedene Aspekte der Matrixorganisation und nimmt eine definitorische Ab- grenzung der multinationalen Unternehmung vor. Im empirischen Teil der Ausführungen findet eine Analyse der DAX 30-Unternehmungen statt. Hier wird die Frage nach der Aktualität und praktischen Verbreitung der Matrixor- ganisation als Organisationskonzept multinationaler Unternehmungen gestellt. Durch die Betrachtung des Matrixkonzeptes in zwei Unternehmungen sollen die theoretischen Erkenntnisse veranschaulicht werden. Chancen und Grenzen der Matrixorganisation werden aufgezeigt und abschließend kritisch gewürdigt.

B. Begriffserklärungen

In den letzten Jahrzehnten wurde die Matrixorganisation zur Lösung betriebs- wirtschaftlicher Fragestellungen in vielen Unternehmungen eingesetzt. Um die Bedeutung der Matrixorganisation in multinationalen Unternehmungen besser abwägen zu können, werden die beiden Begriffe Matrixorganisation und multi- nationale Unternehmungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Im Folgenden wird der Begriff der Matrixorganisation unter zwei Aspekten unter- sucht. Zum einen kann die Matrixorganisation im Sinne einer Primärorganisati- on verstanden werden, welche die dauerhafte hierarchische Grundstruktur der Unternehmung gewährleistet. Zum anderen kann die Matrixorganisation im Sinne einer Sekundärorganisation begründet werden, welche eine Ergänzung und Abwandlung der Primärorganisation darstellt.⁴

I. Matrixorganisation

Die Matrixorganisation kann im Rahmen der Primärorganisation durch unter- schiedliche Merkmale: a) Grundmodelle, b) Instanzen, c) Kompetenzaufteilung untereinander sowie d) die Beschreibung der Führungszusammenhänge zu an- deren Organisationskonzepten abgegrenzt werden. Die Sekundärorganisationen werden nach einer Darstellung der Charakteristik und Unterschieden zur Pri- märorganisation anhand des Matrix-Funktionsmanagements dargestellt. Nach- folgend wird das Bildungsprinzip der Matrixorganisation veranschaulicht. Zum Verständnis ist vorab eine kurze Erläuterung verschiedener organisatorischer Begriffe und Zusammenhänge erforderlich. Abschließend werden drei Merkma- le zur Einordnung der Matrixorganisation herangezogen.

Eine Organisation⁵ lässt sich als gesellschaftliche Institution charakterisieren, in der ein auf Dauer angelegtes Regelsystem durch die zielgerichtete Zusam- menarbeit der Organisationsmitglieder geschaffen wird.⁶ Damit wird die Errei- chung eines übergeordneten Gesamtziels ermöglicht.

Die Unternehmung als Institution hat eine Organisation.⁷ Eine Organisations- struktur kann folglich als ein auf Dauer geschaffenes Regelsystem bezeichnet werden, welches durch die Tätigkeit des Organisierens entstanden ist.⁸ Als we- sentliche Instrumente der organisatorischen Gestaltung stehen die Aufgabenana- lyse und Aufgabensynthese im Mittelpunkt.⁹

Aus der Aufgabenanalyse lässt sich zur Verwirklichung der Unternehmungszie- le eine Unternehmungsgesamtaufgabe ableiten. Die Oberaufgabe muss zunächst inhaltlich definiert, geordnet und wiederum nach unterschiedlichen Kriterien in verteilungsfähige Teilaufgaben zerlegt werden.¹⁰ Die Teilaufgaben lassen sich dabei unter anderem anhand der Gliederungskriterien Funktionen¹¹ und Objekte ableiten.¹² Unter einer Aufgabe kann man in statistischer Betrachtung eine Soll- Leistung verstehen. Mehrere Soll-Leistungen zusammen machen die Gesamt- aufgabe einer organisatorischen Stelle aus. In einer dynamischen Betrachtung beinhaltet die Aufgabe verschiedene Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Soll- Leistung ergriffen werden müssen.¹³

Im Zuge der Aufgabensynthese werden die durch die Aufgabenanalyse gewon- nenen Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen zusammenge- fasst. Man spricht hier von einer Zentralisation bzw. Dezentralisation von Teil- aufgaben bezüglich eines Gliederungskriteriums. Durch die Aufgabenverteilung entstehen organisatorische Einheiten.¹⁴

entwickelt und bezieht sich inhaltlich auf den instrumentalen und funktionalen Organisati- onsbegriff. Aber auch der institutionelle Organisationsbegriff, welcher Strukturierbarkeit als Eigenschaft der Institution festlegt, findet seine Anwendung. Vgl. Schanz, Organisation, 1992, Sp. 1461 ff.

Abteilungen werden durch die Zusammenfassung der Organisationseinheiten zu übergeord- neten Organisationseinheiten gebildet.

Die Matrixorganisation kann dementsprechend als Organisationskonzept¹⁵ einer Unternehmung bezeichnet werden, welches durch die gleichzeitige Anwendung zweier Gliederungskriterien¹⁶, auf der 2. Hierarchieebene direkt unter der Un- ternehmungsleitung, gebildet wird. Zwei unterschiedliche Aufgabenmerkmale werden matrixartig miteinander verknüpft. Dabei bearbeiten zwei Organisati- onseinheiten, als spezifische Form der Arbeitsteilung, die ihnen zugeordneten Aufgabenkomplexe aus zwei unterschiedlichen Perspektiven.¹⁷ Da jede Einheit eine Dimension der Matrix repräsentiert, spricht man von einem mehrdimensio- nalen Organisationskonzept.

Die Matrixorganisation kann unter Berücksichtigung verschiedener Annahmen und Abgrenzungen betrachtet werden. In der vorliegenden Arbeit erfolgt eine Eingrenzung auf die Ausprägungen:

- Gesamtstruktur,
- formale Organisationsstruktur sowie
- dauerhafte Organisationsstruktur.

Die erste Abgrenzung betrachtet die Matrixorganisation als Organisationskon- zept, welches ausschließlich auf die Gesamtunternehmung Anwendung findet.¹⁸ Die mehrdimensionale Strukturierung wird auf zwei Hierarchieebenen be- schränkt. Nachfolgend wird von einer Formalisierung des Matrixkonzepts auf der Ebene unterhalb der Unternehmungsleitung ausgegangen. Grundsätzlich wäre es auch möglich, Matrixmodelle für Teilbereiche, Abteilungen oder nach- gelagerte Stufen der Unternehmung zu gestalten.¹⁹ D. h., das Matrixkonzept liegt als eine partielle Matrixorganisation in einer ansonsten eindimensionalen Rahmenstruktur mit Berücksichtigung von nur einem Gliederungskriterium vor.²⁰ Ohne die Unterteilung der Matrixorganisation auf der Ebene der Gesamt- unternehmung bzw. auf der Ebene von Teilbereichen, fände man wohl Matrix- strukturen in nahezu jeder Unternehmung.

Als zweite Annahme sollen in die Betrachtungen ausschließlich formale Mat- rixmodelle eingeschlossen werden. Sie können auch als institutionalisierte oder bewusst gestaltete Organisationskonzepte bezeichnet werden und beruhen auf schriftlichen, vom Top-Management offiziell festgelegten verbindlichen Regeln für Kommunikations- und Sanktionswege sowie für Hierarchien.²¹ Informale Matrixmodelle existieren dagegen als ungeschriebene Gesetze lediglich in den Köpfen der Mitarbeiter und beruhen auf psychologischen und soziologischen Faktoren.²²

Als drittes Abgrenzungskriterium soll die organisatorische Gültigkeitsdauer der Struktur dienen. Aufgrund des Umfangs der vorliegenden Arbeit beschränken sich die nachfolgenden Ausführungen auf zeitlich unbeschränkte Organisations- formen.²³ Temporäre Ausprägungen wie z. B. das Matrix-Projektmanagement finden daher keine Berücksichtigung.²⁴

Die vorangegangenen Erläuterungen und Abgrenzungen des mehrdimensiona- len Matrixkonzepts werden als Grundlage der nachfolgenden theoretischen Aus- führungen betrachtet.

1. Primärorganisationen

Die empirische Analyse der DAX 30-Unternehmungen im praktischen Teil der vorliegenden Arbeit wäre ohne eine vorgenommene Definition der Matrixorga- nisation willkürlich und auslegbar. Ziel ist es, eine schlüssige Verbindung zwi- schen Theorie und Praxis zu ziehen. Eine Matrixorganisation kann als Ausprä- gung der Primärorganisation in der Unternehmung institutionalisiert werden. Die Primärorganisation stellt das Grundgerüst der Aufbauorganisation²⁵ einer Unternehmung dar. Sie umfasst alle dauerhaften Organisationseinheiten wie

z. B. Stellen und Abteilungen, die durch eine hierarchische Beziehung mitein-

ander verbunden sind.²⁶ Durch primäre Organisationen soll eine effektive Be- wältigung des Unternehmungsgeschäftes und die Aufrechterhaltung der Kern- kompetenzen ermöglicht werden. Außerdem sorgt sie dafür, dass Routineaufga- ben störungsfrei wahrgenommen werden können.²⁷ Nachfolgend wird die Aus- gestaltung von Primärorganisationen an Hand von vier Merkmalen untersucht:

- Grundmodelle,
- Instanzen und Funktionen,
- Kompetenzaufteilung sowie
- Führungsstil und Instrumente.

a. Grundmodelle der Matrixorganisation

In der Literatur werden vier Arten von Grundmodellen behandelt. Man unter- scheidet:

- Verrichtungsmatrix in sich,
- Verrichtungs-Objektmatrix,
- Verrichtungs-Regionalmatrix und
- Objekt-Regionalmatrix.

Die Verrichtungsmatrix in sich, als erstes Matrixmodell, entsteht durch Kom- bination von primären und sekundären Verrichtungen auf einer Hierarchieebe- ne. Primäre Verrichtungen sind als leistungsorientierte Funktionsbereiche di- rekt mit der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung beauftragt und werden durch die Grundfunktionen²⁸ dargestellt. Sekundäre Verrichtungen, durch Querschnittsfunktionen dargestellt, haben dagegen nur indirekten Ein- fluss auf die betriebliche Leistungserstellung. Es erfolgt eine Koordination der

ressourcenorientierten Querschnittsfunktionen wie Personal, Finanzen und Rechnungswesen über die leistungsorientierten Grundfunktionen wie z. B. Pro- duktion, Absatz, Forschung und Entwicklung.²⁹ Diese Ausprägung ist nur sinnvoll, wenn man die in einer Unternehmung zu erfüllenden Teilfunktionen in Grundfunktionen und Querschnittsfunktionen einteilen kann.³⁰

Als zweite Variante der Matrixstruktur kann die Verrichtungs-Objektmatrix dargestellt werden. Neben der verrichtungsorientierten Dimension können in der objektorientierten Dimension z. B. Produkte und Unternehmungsbereiche oder Kunden bzw. Kundengruppen berücksichtigt werden.³¹

Das dritte Matrixmodell wird durch die Verrichtungs-Regionalmatrix abge- grenzt. Es erfolgt eine Kombination von funktionalen und regionalen Matrix- elementen.³² Die funktionelle Dimension könnte, ebenso wie bei der Verrich- tungs-Objektmatrix, durch zentrale Funktionsabteilungen bzw. Zentralbereiche gewährleistet werden. Die Frage, welcher Zentralbereich mit einer zweiten Dimension verknüpft werden soll, wird in den späteren Ausführungen, u. a. bei der Abhandlung des Matrix-Funktionsmanagements, eingegangen.³³

Als viertes Grundmodell wird die Objekt-Regionalmatrix vorgestellt, die Pro- dukt- und Regionaldimensionen matrixartig miteinander verbindet. Diese Vari- ante der Matrixorganisation wurde empirisch am häufigsten beobachtet.³⁴ Die Darst. 1 gibt das Modell dieser zweidimensionalen Matrixstruktur wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pausenberger, Unternehmung, 1992, Sp.1061.

Darst. 1: Modell der Matrixstruktur

In Hinblick auf die nachfolgenden Ausführungen enthält die Darst. 1 einen Hinweis auf die in einer Matrixorganisation enthaltenen Schlüsselstellen und deren Funktionen. Sie ermöglicht insofern einen ersten Einblick in die prakti- sche Umsetzung des theoretischen Konzepts.

b. Instanzen und deren Funktionen

Die Matrixorganisation enthält drei Schlüsselstellen, welche sich durch eine unterschiedliche Rollenverteilung voneinander abgrenzen lassen. In Hinblick auf die Darst. 1 unterscheidet man:

- Matrix-Leitung,
- Matrix-Stellen und
- Matrix-Schnittstellen.

Sie bilden die prinzipiellen Bausteine der Matrixstruktur und werden aufgrund ihrer elementaren Bedeutung nachfolgend charakterisiert.³⁵

a. Matrix-Leitung

Die erste abzugrenzende Schlüssel-Stelle der Matrix wird durch die Matrix- Leitung³⁶ repräsentiert. Organisatorisch gesehen steht sie auf der obersten Hie- rarchieebene der Unternehmung, Vorgesetzte sind nicht vorangestellt.³⁷ Die Matrix-Leitung ist ein Teil der Matrix, genau betrachtet steht sie aber über oder außerhalb von ihr.³⁸

Die Matrix-Leitung besitzt Führungsverantwortung für zwei Linien. Sie koor- diniert und vereinbart Ziele. Daraus geht die Gesamtaufgabe als Zielsetzung der Unternehmung³⁹ vor. Entscheidungsrelevante Informationen werden für die ihr unterordneten Stellen geliefert.⁴⁰ Eine Übertragung von sowohl operativen Aufgaben als auch von Koordinationsaufgaben auf die zweite Hierarchieebene

findet statt. Dieser Tatbestand begründet den hohen Delegationsgrad, durch welchen die Matrixorganisation gekennzeichnet ist.⁴¹ Aufgabe der Matrix- Leitung ist es daher für die ordnungsgemäße Durch- und Ausführung der Auf- gaben zu sorgen. Ein weiterer Aufgabenbereich der Matrix-Leitung ist, die zerstreute Macht zwischen den beiden Linien auszubalancieren, zu bündeln und gegebenenfalls notwendige Stabilisierungsmaßnahmen zu ergreifen. Ein Stichentscheid bei Uneinigkeit der Matrix-Stellen sollte dabei mit der Ermah- nung verbunden sein, Konflikte künftig selber lösen zu können.⁴² Auf diesen Sachverhalt wird in den späteren Ausführungen genauer eingegangen.

Partizipation bedeutet, dass sich in der Organisation der Matrix Mitarbeiter gleicher und untergeordneter Ebenen an der Planung und Entscheidung von Aufgaben beteiligen.⁴³ Um den Matrixgedanken konsequent vor den ihr unter- geordneten Stellen vertreten und weitergeben zu können, muss sich die Matrix- Leitung mit dem Organisationskonzept der Matrix identifizieren. Sie muss die Stellen dazu anhalten, die Bereitschaft aufzubringen, Abstimmungsprobleme und Konflikte in einem sachlichen Austausch von Argumenten offen auszutra- gen. Die erwähnte Funktion der Matrix-Leitung als Streitschlichtungsinstanz sollte daher die Ausnahme bleiben.⁴⁴ Um den mehrdimensionalen Gedanken der Matrixstruktur zu fördern, können die Mitglieder der Matrix-Leitung eine doppelte Verantwortung besitzen. Sie sind z. B. sowohl für eine bestimmte Region, als auch für einen bestimmten Unternehmungsbereich verantwort- lich.⁴⁵

b. Matrix-Stellen

Als zweiter Baustein der Matrix sind die Matrix-Stellen zu sehen.⁴⁶ Sie sind der Matrix-Leitung direkt unterstellt und koordinieren die Aufgaben entlang ihrer jeweiligen Dimension.⁴⁷ Jeweils eine Matrix-Stelle wird zum Ausdruck der Spezialisierung auf eine Dimension. Die Matrix-Stellen stehen sich auf der gleichen Stufe der Hierarchie gleichberechtigt gegenüber. Sie haben gemein- same Untergebene und teilen sich ihren Verantwortungsbereich.⁴⁸ Die Matrix- Stellen bearbeiten als organisatorische Einheiten die auf sie übertragenen Teil- aufgaben der Gesamtunternehmung. Damit eine Lösung von unternehmeri- schen Aufgaben aus zwei Perspektiven möglich ist, müssen die Matrix-Stellen dafür sorgen, dass ihre Anliegen in Bezug auf die entsprechende Spezialisie- rung der Dimension (z. B. Produkte, Funktionen...) zur Geltung gebracht wer- den und ausreichend Berücksichtung finden.

Matrix-Stellen, die das operative Geschäft betreiben, werden auch als Linienin- stanzen bezeichnet. Sie bilden die Spalten der Matrix und sind auf der vertika- len Dimension angesiedelt. Ihre Kompetenzen liegen einem disziplinarischen Anweisungsrecht⁴⁹ zugrunde. Dagegen werden Matrix-Stellen, welche die Li- nieninstanzen hinsichtlich der zweiten Organisationsdimension koordinieren, als Matrixinstanz bezeichnet.⁵⁰ Diese Stellen befinden sich auf der horizontalen Matrixdimension und stellen damit die Zeilen der Matrix dar. Sie befassen sich mit der Planung, Organisation und Kontrolle von Problemlösungsprozessen und besitzen ein unterschiedlich abgestuftes sachliches, objekt- oder problem- bezogenes Anweisungsrecht.⁵¹ Mit dieser Zuordnung entsteht nicht zwingend

eine klare Kompetenzabgrenzung zwischen Linien- und Matrixinstanz.⁵² Auf die unterschiedlichen Möglichkeiten der Machtverteilung wird nicht an dieser Stelle, sondern im nachfolgenden Abschnitt eingegangen.

Man spricht im Zusammenhang mit der Matrixorganisation auch vom Prinzip des Weisungskompetenzdualismus.⁵³ Jede Dimension der Matrix ist durch ein eigenes Leitungssystem⁵⁴ gekennzeichnet. Da sich die Matrix-Stellen auf einer Hierarchieebene gegenüberstehen, wird einer Matrix-Stelle ein horizontales und der anderen ein vertikales Leitungssystem zugeordnet. Damit sind die den Matrix-Stellen untergebenen Mitarbeiter zur Lösung einer Aufgabe beiden Matrix-Stellen unterstellt. Es kommt zur Kompetenzüberschneidung.⁵⁵ Aus Sicht der untergeordneten Stellen entsteht ein Mehrliniensystem.⁵⁶ Beim Mehr- liniensystem können sich die untergebenen Mitarbeiter direkt an die Matrix- Stellen wenden.⁵⁷ Nachfolgend wird dieser Sachverhalt mehrfach aufgegriffen und detailliert beschrieben.

c. Matrix-Schnittstellen

Die Matrix-Schnittstellen bilden die Komponente der Matrix. Sie liegen in den Schnittpunkten der Matrix-Stellen bzw. von Linieninstanz und Matrixinstanz und haben diese als gemeinsame, berichtspflichtige Vorgesetzte.

Innerhalb der Organisation können die Matrix-Schnittstellen durch zwei unter- schiedliche Ausprägungen gestaltet werden. Wird die organisatorische Stelle personell besetzt, findet die Erfüllung der Koordinationsaufgabe im oben be- schriebenen Sinne gemeinsam mit den Matrix-Managern statt. Als zweite Vari- ante kann die Matrix-Schnittstelle als Problembereich existieren, über den die beiden Matrixmanager gemeinsam entscheiden müssen. In diesem Absatz wird

„Prinzip des kürzesten Weges“.

vorerst nur die personell besetzte Matrix-Schnittstelle betrachtet. Im Zuge der Erläuterung der Kompetenzaufteilung wird auf die Matrix-Schnittstelle als Problembereich sowie die auf die Praxisrelevanz beider Ausprägungen detail- liert eingegangen.⁵⁸

Da die Matrix-Schnittstellen der konkreten Aufgabenerfüllung dienen, findet in ihnen die eigentliche Problemlösung statt. Diese Position stellt an die Stellen- inhaber sehr hohe Managementanforderungen. Einerseits treten sie in der Regel selbst als Vorgesetzte des eigenen Teilbereiches auf und müssen die Entschei- dungen gegenüber den ihnen untergeordneten Stellen vertreten. Andererseits müssen die Widersprüche der vorgeordneten Ebene aufgespürt und kooperativ und partizipativ zum Ausgleich gebracht werden.⁵⁹ Damit ergeben sich für die Leiter der Matrix-Schnittstellen erhebliche Handlungsspielräume und Freiräu- me für Eigeninitiative.⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{61 62 63}

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bleicher, Strategien, 1991, S. 573.

Darst. 2: Tiefgestaffelte Hierarchisierung der Dimensionen

Im Vordergrund steht hier die Frage nach der im Rahmen der Matrixorganisa- tion optimalen und maximal zulässigen Leitungsspanne.⁶⁴ Durch das hohe Maß an Delegation, Dezentralisation, Partizipation und durch die hohe Fach- und Führungskompetenz der Mitarbeiter sind bei Matrixkonzepten hohe Leitungs- spannen generell zulässig. Aufgrund der geringen Standardisierung und Forma- lisierung⁶⁵, der hohen Komplexität⁶⁶ und Dynamik⁶⁷ der Aufgaben, sowie der Notwendigkeit der wechselseitigen Abstimmung und des hohen Konfliktpoten- zials zwischen den Stellen, sind hohe Leistungspannen eher nicht anzutreffen jedoch kompensiert. Es muss nach Möglichkeiten gesucht werden, die Lei- tungsspannen zu reduzieren. Bevor man die einzelnen Dimensionen matrixartig miteinander verknüpft, werden zwischen der Matrix-Leitung und den Matrix- Stellen Leitungsstellen geschaltet. Diese werden z. B. durch Ober-Matrix- Stellen repräsentiert.⁶⁸ Tiefgestaffelte hierarchische Ebenen entstehen, in dem die Matrix-Schnittstellen auf tiefere Organisationsebenen verlagert werden. Man spricht hier auch von vertikaler Strukturierung.⁶⁹ Innerhalb der mehrdi- mensionalen Organisationsstruktur werden die Leitungsstellen bis zur Ebene der Matrixschnittstellen durch ein Einliniensystem abgebildet.⁷⁰

Durch die Erläuterung von Matrix-Leitung, Matrix-Stellen und Matrix- Schnittstellen wurden Schlüssel-Stellen der Matrix aufgezeigt. Wirft man einen Blick zurück auf die Darst. 1 wird deutlich, dass ein Bestandteil der Organisa- tion bisher unbeachtet blieb. Grundsätzlich ist es möglich, harmonisierende Dimensionen zu berücksichtigten.⁷¹ Im Vergleich zu der relativen Bedeutung der beiden auf einer Hierarchiestufe stehenden Matrixdimensionen, sind diese Dimensionen jedoch durch geringere Einflussmöglichkeiten auf untergeordnete

Organisationseinheiten gekennzeichnet.⁷² So können z. B. die Funktionen Per- sonal, Marketing, Finanzen und Rechnungswesen in Zentralabteilungen oder Zentralbereichen zusammengefasst werden, um die sich aus der mehrdimensi- onalen Organisationsstruktur ergebenden Synergie- bzw. Verbundvorteile zu nutzen. Sie unterstützen die Matrix-Leitung durch die Übernahme allgemeiner Unternehmungsaufgaben in Form von zentralen Stäben. Die Zentralbereiche innerhalb der Matrixorganisation sind auf der Grundlage ihrer Kompetenz für globale Lenkungs-, Koordinations-, Kontroll- und Steuerungsaufgaben verant- wortlich.⁷³ Die Praxisrelevanz des Einbaus von Stäben und Zentralabteilungen, wird im empirischen Teil verdeutlicht.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es in Folge der Mehrdimensi- onalität überwiegend zur Anwendung des Mehrliniensystems und damit ein- hergehend zu Kompetenzüberschneidungen kommt.⁷⁴ Als zentrale Frage muss im Folgenden geklärt werden, welche Möglichkeiten der Aufteilung von Kom- petenzen auf die Matrix-Stellen generell zulässig sind, und wie diese Zuord- nung das Beziehungsgefüge der Matrix-Schlüsselstellen beeinflusst.

c. Kompetenzaufteilung

Die Zuordnung der Kompetenzen zu den Matrix- und Linieninstanzen stellt innerhalb der Matrixorganisation ein zentrales Problem dar. Bezüglich der Kompetenzverteilung auf die beiden Dimensionen der Matrixorganisation kann man zwischen zwei Ansätzen unterscheiden:

- gleichberechtigte Matrix-Stellen und
- ungleichberechtigte Matrix-Stellen.

Den beiden Ausprägungen können verschiedene Konzepte zugeordnet werden. Die sogenannte unvollständige Matrix kann je nach Ausgestaltung als gleich- berechtigte Matrix oder ungleichberechtigten Matrix auftreten. Als Formen der ungleichberechtigten Matrix können einerseits die Modelle der Task-Force und des Influence-Managements, und andererseits die Modelle der Traversal-Marix

bzw. unreifen Matrix unterschieden werden. Für alle Kompetenztypen der Mat- rix findet im Folgenden eine kurze Charakterisierung und Beurteilung statt.

a. Gleichberechtigte Matrix-Stellen

Theoretische Betrachtungen einer Reinform der Matrix heben oftmals das Gleichgewichtspostulat als notwendige Bedingung vor.⁷⁵ Der Ansatz wird im Folgenden als reife Matrix bezeichnet.⁷⁶

Jede Instanz besitzt bei der Lösung der betriebswirtschaftlichen Aufgabenstel- lung die gleiche Bedeutung. D. h., es findet eine Gleichverteilung der Kompe- tenzen zwischen Linieninstanz und Matrixinstanz statt, indem diese nur ge- meinsame und gleichberechtigte Entscheidungen treffen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 89.

Darst. 3: Reife Matrix

Die Schnittstelle gehört somit weder der Abteilung⁷⁷ der einen noch der ande- ren Matrix-Stelle an, sondern ist die Spitze bzw. Instanz einer eigenen Abtei- lung, welche beiden Stellen gleichzeitig und gleichberechtigt unterstellt ist.⁷⁸ Es erfolgt die Bildung einer hohen Anzahl von relativ kleinen überschaubaren Abteilungen, die matrixartig nach zwei Aspekten miteinander verknüpft sind. Die Abteilung der Schnittstelle wird in den nachfolgenden Hierarchieebenen nach dem Linien- oder Stablinienprinzip organisiert. Auf der einen Seite be- steht der Vorteil darin, dass die Matrix-Stellen von der Leitung großer Abtei-

lungen entlastet werden. Auf der anderen Seite wird als kritisch erachtet, dass auf den Matrix-Schnittstellen-Inhabern durch die Aufgabe des Prinzips der

Einheit der Auftragserteilung⁷⁹ - in der Rolle des vollverantwortlichen Abtei- lungsleiters - eine hohe Verantwortung lastet.⁸⁰

Das Gleichgewicht zwischen den Matrixdimensionen wird insbesondere bei steigender Diversität von Aufgaben und Personen labiler.⁸¹ Je nach Art der zu lösenden Aufgabenstellung oder der Phase des Problemlösungsprozesses kann die grundsätzliche Gleichberechtigung durch eine annährende Gleichberechti- gung mit wechselnden und verschiedenen Einflussmöglichkeiten modifiziert werden.⁸² Der Nutzen solcher Regelungen liegt in der Tatsache begründet, dass nur selten nicht zu lösende Konflikte entstehen, welche die Einschaltung der Matrix-Leitung erfordern.⁸³ Die verschiedenen Organisationseinheiten besitzen somit auf Dauer festgelegte und abgestufte Informationsrechte, Beratungsrech- te sowie Mitentscheidungs- oder Alleinentscheidungskompetenzen. Andere Ansätze der annährenden Gleichberechtigung gehen dahin, eine Aufteilung der Entscheidungsgewalt dadurch zu regeln, dass die Linieninstanzen über das

„wie“, „ durch wen“ und „womit“ abstimmen, die Matrixinstanzen dagegen die Kompetenzen über das „was“ und „wann“ erhalten.⁸⁴ Diese Regelung bringt für die Matrixinstanz ein gewisses Übergewicht in der Planungsphase, für die Linieninstanz ein gewisses Übermaß in der Realisationsphase mit sich.⁸⁵

Bei der unvollständigen Matrix wird grundsätzlich die Gleichrangigkeit der Dimensionen aufrechterhalten. Die Besonderheit ist hier, dass bei der Schnitt- stelle auf eine organisatorische Institutionalisierung verzichtet wird.

Folglich wird die Einheit auf einen personell unbesetzten Problembereich be- schränkt, über den sich die Matrix-Stellen wechselseitig abstimmen müssen.

Die übrigen Stellen werden den beiden Abteilungen der Matrix-Stellen unter- geordnet. Die gestrichelte Linie in der Matrix-Stellen-Pyramide visualisiert die möglichen Größenunterschiede der Abteilungen.⁸⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 4: Unvollständige Matrix

Quelle: Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 89.

Wenn die Abteilungen der Matrix-Stellen gleichgroß sind, entsteht eine Struk- tur analog der reifen Matrix. Bei unterschiedlich großen Abteilungen entsteht die Struktur der nachfolgend zu erläuterten Traversal-Matrix. Durch den Weg- fall der personell besetzten Schnittstelle erübrigen sich die Probleme, die sich durch Mehrfachunterstellung einer organisatorischen Einheit ergeben. Ein Nachteil der unvollständigen Matrix ist, dass Widersprüche in den Aktivitäten der Matrix-Stellen lange Zeit verborgen bleiben können, da diese nicht direkt von einer untergeordneten Stelle aufgespürt und gelöst werden.⁸⁷ Als Anwen- dung der unvollständigen Matrix kann man jene Fälle hervorheben, in denen das gemeinsame Problemfeld ökonomisch zu klein für eine Stellenbesetzung ist, bei denen in beiden Dimensionen identische Stellen für die zu lösende Auf- gabenstellung vorhanden sind, oder für welche eine Mehrfachunterstellung aus bestimmten unternehmungspolitischen Gründen vermieden werden soll.⁸⁸ Im Folgenden Kapitel wird die Anwendung organisatorischer Problemfelder durch die Sekundärorganisationen des Matrixkonzepts erneut aufgegriffen.⁸⁹

ist. Abstimmungen von Organisationseinheiten über ein gemeinsames Problem sind in nahe- zu jeder Organisation anzutreffen. Vgl. hierzu Bühner, Organisationslehre, 1991, S. 149 f.

b. Ungleichberechtigte Matrix-Stellen

In der Praxis ist eine exakte Gleichberechtigung der Dimensionen überwiegend nicht erwünscht bzw. nicht realisierbar. Aufgrund dieser praktischen Erfahrun- gen haben in der Literatur auch asymmetrische Matrixmodelle Eingang gefun- den.⁹⁰ Im nachfolgenden sollen dieser erläutert werden.

Die Traversal-Matrix als Ausprägung der ungleichberechtigten Matrixform ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Matrix-Schnittstellen entlang einer Dimen- sion zu einer einzigen Einheit zusammengefasst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 23.

Darst. 5: Traversal-Matrix

Die Schnittstellen werden Teil einer Abteilung, welche von der verantwortli- chen Matrix-Stelle⁹¹ (in der Darst. 5 die Linieninstanz) geleitet wird. Die Mat- rixinstanz hat nur noch einen indirekten und geringen Einfluss auf die Schnitt- stelle. Als Folge dieser Strukturform werden Konflikte innerhalb der Organisa- tion reduziert. Durch die stärkere Bindung der Schnittstelle an eine der beiden Matrix-Stellen besteht die Gefahr von einseitigen Problemlösungen. In dieser Konstellation gleicht sich die Matrixstruktur wieder einer eindimensionalen Organisationsstruktur an, d. h. Probleme werden nicht mehr unter verschiede- nen Gesichtspunkten und Lösungsmöglichkeiten betrachtet. Die Traversal- Matrix sollte nur zur Anwendung kommen, wenn sich durch eine Zusammen- fassung der Schnittstellen Synergieeffekte erzielen lassen. Das kann z. B. durch die regionale Konzentration aller Aktivitäten auf einen Standort pro Land sein.⁹²

Die zwei Strukturformen Task-Force und Influence-Management verdeutlichen die unterschiedliche Gewichtung der Kompetenzen zwischen Linien- und Mat- rixinstanz. In der Darst. 6 werden die beiden Fälle ebenfalls der ungleichbe- rechtigten Matrix zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, Strategische, 1997, S. 138.

Darst. 6: Task-Force und Influence-Management

Beim Influence-Management verfügt die Matrixinstanz nur über geringe Wei- sungsbefugnisse und Ressourcen. Der größere Teil der Kompetenzen liegt so- mit bei der vertikal abgetragenen Gliederungsdimension der Linieninstanz. Die Matrixinstanzen müssen ihren Einfluss durch Überzeugung und Überredung geltend machen.⁹³ Vorteil ist hier, dass Konflikte zwischen den Matrix-Stellen im Vergleich zur reinen Matrix verringert werden. Gewählt werden sollte diese Matrixform, wenn die Linieninstanzen erfolgsrelevanter für die Erreichung der Gesamtaufgabe einer Unternehmung sind als die Matrixinstanzen.⁹⁴

In der Task-Force dagegen erhält die Matrixinstanz als Stelle der horizontalen Dimension mehr Befugnisse und Verantwortung als die Linieninstanz. Auch hier werden Konflikte durch die Prädominanz einer Matrix-Stelle verringert. Zu den Einsatzbedingungen kann gesagt werden, dass die Task-Force dann gewählt wird, wenn die Einrichtung einer divisionalen Spartenorganisation eigentlich erforderlich wäre, die Betriebsgröße der Unternehmung dafür jedoch zu klein ist.⁹⁵

Die Fälle der ungleichberechtigten Matrix weisen darauf hin, dass sich durch das Fallenlassen des Gleichgewichtspostulats ein Kontinuum zwischen einer

rein funktionalen Struktur⁹⁶ als ersten Pol, und einer divisionalen objektorien- tierten Struktur⁹⁷ als zweiten Pol ergibt.⁹⁸ Darst. 7 zeigt den nach Entschei- dungskompetenzen abgestuften Bereich an Organisationsmöglichkeiten, in dem sich die Matrixorganisation entfalten kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, Organisation,

S. 253 und Galbraith, Designing, 1973, S. 114.

Darst. 7: Kontinuum der ein- und zweidimensionalen Organisationsformen

Die Matrixorganisation nähert sich somit je nach Ausgestaltung der Kompe- tenzen den beiden eindimensionalen Strukturen an. Besonders Unternehmun- gen, welche im Rahmen einer organisatorischen Umgestaltung die Matrixstruk- tur einführen, wählen zunächst eine abgeschwächte Matrixorganisation.⁹⁹ Da- bei werden die möglichen Gestaltungsformen der Matrix auf mehr oder weni- ger breite Intervalle zu den beiden Seiten der Gleichgewichtslinie ausge- dehnt.¹⁰⁰ Es wird deutlich, dass die Übergänge zwischen einer klassischen Mat- rixorganisation und den Kombinationen von Primär- und Sekundärstrukturen¹⁰¹ fließend sind.¹⁰² Eine Vorstufe zur zweidimensionalen, gleichberechtigten Mat- rixorganisation stellt demzufolge z. B. eine divisionale Organisation dar, in der weitgehend selbstständige Objektbereiche durch Zentralbereiche koordiniert

[...]

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¹ Vgl. Kotler / Bliemel, Analyse, 1999, S. 1148.

² Vgl. Knight, Matrix, 1977, S. 1.

³ Gomez, Trends, 1992, S. 172.

⁴ Vgl. Bea / Göbel, Organisation, 1999, S. 314.

⁵ Man kann die institutionelle, funktionale und instrumentale Sicht des Organisationsbegriffes voneindander abgrenzen. Vgl. hierzu u. a. Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 1 ff.;

Schanz, Organisation, 1992, Sp. 1459-1461; Bea / Göbel, Organisation, 1999, S. 3 ff. u. a.

⁶ Vgl. Bea / Göbel, Organisation, 1999, S. 6.

⁷ Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre unterscheidet sich in diesem Punkt von der amerikanischen Managementlehre, bei der die Unternehmung selbst als Organisation be- zeichnet wird. Vgl. Schanz, Organisation, 1992, Sp. 1461 ff.

⁸ Vgl. Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 13. Diese Abgrenzung wurde durch die klassische Organisationstheorie der deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre

⁹ Vgl. Krüger, Aufgabenanalyse, 1980.

¹⁰ Vgl. Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 14.

¹¹ Vgl. hierzu u. a. Bühner, Strategie, 1993, S. 401, Die Begriffe Verrichtungen und Funktio- nen können insofern als Synonyme betrachtet werden.

¹² Vgl. Kosiol, Organisation, 1962, S. 49 ff.. Verrichtungen und Objekte werden als sachliche

Gliederungskriterien bezeichnet. Die formalen Gliederungskriterien nach dem Rang, der Phase und nach der Zweckbeziehung der Teilaufgaben werden in der vorliegenden Arbeit aufgrund ihrer geringeren Bedeutung nicht weiter untersucht.

¹³ Vgl. Hill / Feldbaum / Ulrich, 1994, Organisationslehre, S. 122 f.

¹⁴ Vgl. hierzu Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 42. Die Stellenbildung vollzieht sich demnach durch die Zusammenfassung von Teilaufgaben zu personenbezogenen Aufgaben.

¹⁵ Auch als Organisationsmodell oder Organisationsform bezeichnet. Vgl. Hierzu Schulte- Zurhausen, Organisation, 1999, S. 237.

¹⁶ Hier sollen die Begriffe Aufgabenspezialisierung, Aufgabenzentralisierung als Synonyme

bezeichnet werden. Vgl. hierzu u. a. Bea / Göbel, Organisation, 1999, S. 260, Bleicher, Stra- tegien, 1991, S. 49 ff..

¹⁷ Vgl. Vahs, Organisation, 1997, S.120.

¹⁸ Vgl. hierzu z. B. Thom, Effizienz, 1990, 239. Er spricht hier von einer makroorganisatori- schen Matrix oder auch von einer Matrix als Grobstruktur der Unternehmung.

¹⁹ Vgl. u. a. Reiß, Matrix, 1994, S. 8 welcher hier von einer lokalen Matrix oder mikroorgani- satorischen Matrix spricht. Grochla, Organisationsgestaltung, 1995, S, 160 nennt diesen

Sachverhalt Detailstruktur der Matrix.

²⁰ Vgl. Seidel / Redel, Führungsorganisation, 1987, S. 135.

²¹ Vgl. Seidenbiedel, Organisationslehre, 2001, S. 33.

²² Vgl. Reiß, Matrixsurrogate, 1994, S. 153.

²³ Vgl. Reiß, Matrix, 1994, S. 9. Er bezeichnet diese als Palastorganisation der Matrix.

²⁴ Vgl. Grochla / Thom, Matrix-Organisation, 1977, S. 194 und auch Reiß, Matrix, 1994, S. 9, welcher die temporären Matrixkonzepte auch als Zelt-Matrix auf Zeit bezeichnet

²⁵ Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und

Kompetenzen und sorgt für die Koordination der einzelnen Teileinheiten. Vgl. hierzu Bea / Göbel, Organisation, 1999, S. 256.

²⁶ Vgl. Schulte-Zurhausen, 1999, S. 237.

²⁷ Vgl. Vahs, Organisation. 1997, S. 120.

²⁸ Vgl. Pfohl, Logistiksysteme, 1996, S. 44. Dieser bezeichnet die Querschnittsfunktionen einer Unternehmung auch als Servicefunktionen.

²⁹ Vgl. Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S.239.

³⁰ Vgl. Grochla / Thom, Matrix-Organisation, 1977, S. 194.

³¹ Vgl. Welge, Unternehmungsführung, 1987, S. 531.

³² Vgl. Bleicher, Strategie, 1991, S. 593.

³³ Vgl. hierzu S.25 der dieser Arbeit.

³⁴ Vgl. Reiß, Matrix, 1994, S. 7.

³⁵ Vgl. Bleicher, Strategie, 1991, S.571.

³⁶ U. a. auch als „Top-Leadership“ bezeichnet vgl. hiezu, Leumann, Matrix-Organisation, 1979,

S. 61 ff.. Der Begriff des leitenden Managers wird ebenfalls als Synonym verwendet. Vgl.

Schreyögg, Organisation, 1998, S. 184 f.

³⁷ Bei der Matrixform einer Gesamtunternehmung bildet die Matrix-Leitung die Geschäftslei- tung. Vgl. Schwarz, Führungsaufgabe, 1977, S. 39.

³⁸ Vgl. Lawrence / Kolodny / Davis, Seite, 1988, S.128.

³⁹ Leistungsstandards legen die Unternehmungsziele fest. Ihre Festsetzung wird durch den Wettbewerbsdruck der Umwelt zwingend notwendig. Vgl. Lawrence / Kolodny / Davis, Seite, 1988, S.135.

⁴⁰ Vgl. Scholz, Matrix-Organisation, 1992, Sp. 1303 f.

⁴¹ Vgl. hierzu u. a. Schertler, Unternehmensorganisation 1993, S. 50. Dieser versteht unter Delegation einen Prozess der Kompetenz- und Aufgabenübertragung. Normalerweise stehen die Kompetenzen der Matrix-Leitung selbst zu. Ziel der Delegation ist ihre Entlastung.

⁴² Vgl. Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 158.

⁴³ Vgl. Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 50.

⁴⁴ Vgl. Schreyögg, 1998, Organisation, S. 186.

⁴⁵ Vgl. Weidemann, Konzernleitung, 1975, S. 131, Alewell, Regionalorganisation, 1992, Sp. 2194.

⁴⁶ Als Synonyme werden auch die Begriffe Matrixmanager, vgl. u. a. Schreyögg, Organisation,

S. 186, Matrixvorgesetzte, vgl. Schanz, Organisationsgestaltung, 1994, S 191, oder „The Matrix Bosses“ hierzu Lawrence / Kolodny / Davis, Seite, 1988, S. 136 ff. verwendet.

⁴⁷ Vgl. Scholz, Matrix-Organisation, 1992, Sp. 1303.

⁴⁸ Aus zwei sich überschneidenden Weisungslinien entsteht der gemeinsame Verantwortungs- bereich der Matrix-Stellen.

⁴⁹ Disziplinarischen Anweisungsrechte beziehen sich auf Umgangs- und Verhaltennormen. Aufgrund dieser Rechte, hat die Linieninstanz das Recht, gegenüber seinen Mitarbeitern

Maßnahmen zu ergreifen um ihr Handeln zu loben oder zu tadeln. Vgl. zur genauen Darstel- lung Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 151 f.

⁵⁰ Vgl. Weinert, Organisation, 2002, S. 57.

⁵¹ Vgl. Scholz, Matrixorganisation, 1980, Sp. 1293. Vgl. hierzu auch die Darstellung in Schul-

te-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 151 f. Darin wird das objekt-, sach,- und problembe- zogene Anweisungsrecht als fachliches Weisungsrecht bezeichnet. Die Aufgabendurchfüh- rung steht im Mittelpunkt. Auf dieser Grundlage erteilt die Matrixinstanz die zur Entschei- dungsdurchsetzung notwendigen Handlungsanweisungen.

⁵² Vgl. Drumm, Matrix-Organisation, 1980, Sp. 1294.

⁵³ Vgl. Grochla, Organisationsgestaltung, 1995, S. 140. Man verwendet auch die Begriffe Duplexstruktur oder System dualer Führung, Brings, Kompetenz, 1977,. S.44.

⁵⁴ System, der Informations- und Entscheidungswege in einer Organisation. Vgl. Schulte- Zurhausen, Organisation, 1999, S. 229 ff..

⁵⁵ Unter Kompetenz versteht man die Handlungsrechte einer Stelle zur Erfüllung von Aufga-

ben. Man unterscheidet unterschiedliche Formen von Kompetenzen wie Ausführungs- kompetenz, Verfügungskompetenz, Antragskompetenz, Entscheidungskompetenz, Mitspra- chekompetenz, Anordnungskompetenz und Richtlinienkompetenz. Vgl. hierzu Hill / Fehl- baum / Ulrich, Organisationslehre, 1994, S. 125–130.

⁵⁶ Vgl. hierzu ausführlich Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 230 f.

⁵⁷ Vgl. Vahs, Organisation, 1997, S. 96. Dieser bezeichnet deshalb das Mehrliniensystem auch

⁵⁸ Vgl. hierzu S. 16 f. der eigenen Arbeit.

⁵⁹ Vgl. Bleicher, Strategien, 1991, S.572.

⁶⁰ Vgl. Schreyögg, Organisation, 1998, S. 188.

⁶¹ Der Begriff Systemebene ist mit dem Begriff Hierarchieebene gleichzusetzen.

⁶² Vgl. Bleicher, Strategien, 1991, S. 572.

⁶³ Hier wurde eine exemplarische Kennzeichnung der Matrix-Schlüsselstellen vorgenommen.

⁶⁴ Unter einer Leitungsspanne versteht man die Anzahl an Untergebenen, die im Rahmen eines Einliniensystems einem Vorgesetzten direkt und unmittelbar unterstellt sind. Vgl. hierzu Kieser / Kubicek, Organisation, 1992, S. 151.

⁶⁵ Ausmaß an generell fixierten organisatorischen Regeln, vgl. Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 52.

⁶⁶ Anzahl und Verschiedenartigkeit der Faktoren die bei der Entscheidungsfindung berücksich- tigt werden müssen. Vgl. Kieser / Kubicek, Organisation, 1992, S. 371.

⁶⁷ Häufigkeit, Stärke und Irregularität von Veränderungen

⁶⁸ Matrix-Stellen werden durch Ober-Matrix-Stellen zusammengefasst. Eine andere aufgezeig-

te Möglichkeiten das Problem einer zu hohen Leitungsspanne zu lösen, besteht in der Defini- tion der Matrix-Leitung als Pluralinstanz. Vgl. hierzu Vgl. Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 111.

⁶⁹ Vgl. Werder, Organisationsstruktur, 1986, S. 83.

⁷⁰ Vgl. hierzu Vahs, Organisation, 1997, S. 91; Hill / Fehlbaum / Ulrich, Organisationslehre, 1994, S. 219 ff..

⁷¹ Vgl. Kreikebaum, Zentralbereiche, 1992, Sp. 2607.

⁷² Vgl. Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 114.

⁷³ Vgl . Pausenberger, Unternehmung, 1992, Sp. 1060.

⁷⁴ Ein Mehrliniensystem besteht nicht, wenn die Matrix-Stelle durch ein Problemfeld repräsen- tiert wird. Vgl. dazu S. 16 der vorliegenden Arbeit.

⁷⁵ Vgl. Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 252.

⁷⁶ Als Synonym wird auch der Begriff symmetrische Matrix verwendet. Vgl. hierzu Reiß, Mat- rix, 1994, S 8.

⁷⁷ Unbefristete Unterstellungen von Ausführungsstellen, welche aufgrund verschiedener Auf-

gabenmerkmale bebildet werden, unter eine gemeinsame Leitungsstelle.

⁷⁸ Vgl. Bühner, Organisationslehre, 1991, S.148 f.

⁷⁹ Das bringt die bereits erwähnte Doppelerstellung der Matrix-Schnittstellen mit sich.

⁸⁰ Vgl. Leumann, Matrix-Organisation, 1977, S. 90.

⁸¹ Vgl. Bleicher, Matrix-Organisation, 1980, Sp. 1519.

⁸² Vgl. Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 252 f.

⁸³ Vgl. Seidel / Redel, Führungsorganisation, 1987, S. 123.

⁸⁴ Vgl. Schmidt, Organisationsform, 1972, S.186.

⁸⁵ Man spricht hier von dem sogenannten „W“-Fragen, vgl. hierzu Leumann, Matrix- Organisation, 1979, S. 76. Zur Festlegung der Kompetenzen können ebenfalls Organigram- me, Stellenbeschreibungen oder Funktionsdiagramme herangezogen werden. Das Organi- gramm als grafisches Stellenschaubild stellt die Ordnung von Stellen oder Abteilungen so- wie das Beziehungsgefüge zwischen Über-, Unter-, und Gleichordnung innerhalb einer Un- ternehmung zu einem bestimmten Zeitpunkt graphisch dar. Da durch ein Organigramm nicht alle Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen abgebildet werden können, werden Stel- lenbeschreibungen, als formalisierte verbale Darstellung, ergänzend hinzugenommen. Funk- tionsdiagramme können als Vervollständigung eingesetzt werden, wenn die Darstellung von Zusammenhängen und Zusammenarbeit zwischen beteiligten Stellen durch Stellenbeschrei- bungen nur unübersichtlich möglich ist. Zur Ausführlichen Darstellung Vgl. hierzu u. a. Welge, Unternehmungsführung, 1987, S. 428; Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 76 und 170 ff.; Schulte-Zurhausen, Organisation, 1999, S. 466.

⁸⁶ Vgl. Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 93 f.

⁸⁷ Vgl. Welge, Unternehmungsführung, 1987, S. 569.

⁸⁸ Vgl. dazu näher Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 92 f.

⁸⁹ Andere Autoren werfen dagegen die Frage auf, inwieweit das Konzept der unvollständigen Matrix, trotz der Gleichrangigkeit der Dimensionen als eigenständige Matrixform anzusehen

⁹⁰ Vgl. Leumann, Matrix-Organisation, 1979, S. 59.

⁹¹ Diese werden als Basis-Matrix-Stelle bezeichnet. Vgl. Bleicher, Strategien, 1991, S. 574.

⁹² Vgl. Welge, Unternehmungsführung, 1987, S.569.

⁹³ to influence = überzeugen, beeinflussen.

⁹⁴ Hier kommt die Sekundärorganisation zur Anwendung. Vgl. Weinert, Organisation, 2002, S. 59.

⁹⁵ Vgl. Weinert, Organisation, 2002, S. 59.

⁹⁶ Vgl. zur Einführung Schreyögg, Organisation, 1999, S. 132.

⁹⁷ Vgl. zur Einführung Vahs, Organisation, 1997, S. 128 f.

⁹⁸ Vgl. Galbraith, Organizations, 1973, S. 113 ff..

⁹⁹ Vgl. S chreyögg, Organisation, 1998, S. 183.

¹⁰⁰ Vgl. Thom, Effizienz, 1990, S. 242.

¹⁰¹ Die Begriffe Primärstruktur und Sekundärstruktur sind identisch mit den Begriffen Primär- organisation und Sekundärorganisation.

¹⁰² Vgl. Bea / Göbel, Organisation, 1999, S. 336.