Dimensionen personeller Vielfalt in Unternehmen: Gender, Kultur, Alter


Seminararbeit, 2009
21 Seiten, Note: 2,3
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 „Diversity“ und „Diversity Management“

3 Dimensionen des Diversity Managements
3.1 Gender
3.2 Kultur
3.3 Alter

4 Gestaltung des Diversity Managements
4.1 Grundlagen
4.2 Diversity-orientierte Beurteilungen und Trainings

5 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Frauen in Betrieben der Privatwirtschaft

Abbildung 2: Karrierehindernisse für Frauen in Führungspositionen (aus der Sicht von Frauen)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bevölkerung Deutschlands – 2005 und 2050, Variante 1-W1

Tabelle 2: Instrumente des Diversity Managements

1 Einleitung

Eine Organisation (z.B. ein Unternehmen oder eine öffentliche Institution) ist ein Mosaik, kein „melting pot“. Dem Verständnis des in den USA entwi- ckelten Konzeptes „ Diversity Management “ nach ist eine Organisation ein Bild, das aus vielen kleinen, verschiedenen Mosaiksteinen (Mitarbei- ter(innen)) besteht. Jeder Mosaikstein wird anerkannt und akzeptiert und hat seinen Platz im Bild. Alle Mosaiksteine zusammengesetzt ergeben ein kon- kretes Bild (vgl. Kandola/Fullerton 1998, S. 8).

Das Konzept „Diversity Management“ ist neben rechtlichen Verpflichtun- gen (Gesetze zur Gleichstellung bzw. Gleichbehandlung) und moralischen Verpflichtungen (Wertschätzung, Toleranz und Respekt) auch ökonomisch sinnvoll. Auf diese Wettbewerbsvorteile und die Konzeptkomponenten „Di- versity“ und „Management“ sowie auf das Konzept als Ganzes wird im zweiten Kapitel dieser Arbeit eingegangen. Wie demografische Zahlen be- reits gut erkennen lassen, wird die Gesellschaft in Deutschland zukünftig internationaler, weiblicher, älter und in Bezug auf die Anzahl insgesamt kleiner (vgl. Kaiser 2008, S. 9) – „internationaler“ aufgrund der zunehmen- den Internationalisierung bzw. Globalisierung der Weltökonomie, „weibli- cher, älter und kleiner“ infolge demografischer Entwicklungen. Diese zu- künftigen Entwicklungen und auch die gegenwärtige Situation werden im dritten Kapitel geschildert. Zusätzlich wird in diesem Kapitel erläutert, wa- rum die drei wichtigsten Dimensionen personeller Vielfalt, nämlich Gender (Geschlecht), Kultur und Alter im Rahmen des Diversity Managements Be- rücksichtigung finden. Im vierten Kapitel dann werden Hinweise zur Gestal- tung des Diversity Managements gegeben, um abschließend im letzten Ka- pitel – Kapitel fünf – eine kritische Würdigung vorzunehmen.

2 „Diversity“ und „Diversity Management“

Diversität (engl. Diversity) stammt vom lateinischen Wort diversitas ab und bedeutet Verschiedenheit, Unterschiedlichkeit oder Mannigfaltigkeit (vgl. Jung 2003, S. 92). Diversity kann sich auf verschiedene Eigenschaften der Arbeitnehmer(innen) einer Organisation beziehen. Das Augenmerk richtet sich hierbei nicht nur auf die klassischen Merkmale (wie z.B. Geschlecht, Alter, ethnische oder nationale Zugehörigkeit) und die nicht direkt erkenn- baren Merkmale (wie z.B. religiöse Überzeugung oder sexuelle Orientie- rung) (vgl. Bateman/Zeithaml 1993, S. 379), sondern grundsätzlich auf alle Merkmale, die die Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person beeinflus- sen und die in einer kulturell homogenen Organisation Ursprung für prob- lematische Situationen in der Kooperation heterogener Beschäftigtengrup- pen und Ursprung von Diskriminierungen sein können (vgl. Krell 2000, S. 108).

Das Management in „Diversity Management“ meint das richtige Managen der Vielfalt. Hierbei gilt es, die entsprechenden Rahmenbedingungen für die ganze Belegschaft zu schaffen, damit sie leisten kann und will. Erst das richtige Managen ermöglicht die Erschließung bedeutender Produktivitäts- potenziale. Das falsche Managen dagegen würde hohe Kosten verursachen (vgl. Krell 2000, S. 108).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Konzept „ Diversity Manage- ment “ (synonyme Begriffe: „Managing Diversity“, „Management of Diver- sity“, „Diversitätsmanagement“), welches 1987 vom US-amerikanischen Hudson Institute im Report „Workforce 2000“ erstmals erwähnt wurde (vgl. Sandner 2006, S. 48 f.), versucht, „ Probleme der Diversität zu vermeiden und gleichzeitig ihre Potenziale zur vollen Entfaltung zu bringen “ (Süß 2007, S. 294). Zwar gibt es in jeder Organisation Vielfalt, doch ist auch eine so genannte „dominante Gruppe“ (bzw. ein so genanntes „homogenes Ide- al“) vorhanden (vgl. Loden/Rosener 1991). Diese Gruppe, zu der Männer mittlerer Altersstufe gehören, prägt die Organisationskultur, indem sie die Organisationswerte und -normen sowie die (Spiel-)Regeln der Organisation entscheidend beeinflusst. Folglich wird die Organisation als monolithisch (vgl. Cox 1991) oder monokulturell (vgl. Krell 1996) bezeichnet. Im Fol- genden seien einige Anschauungen genannt, die für monokulturelle Organi- sationen kennzeichnend sind: Es wird davon ausgegangen, dass wenn Indi- viduen nicht dem homogenen Ideal entsprechen, sie Fehler haben. Auch können Organisationen aufgrund von Vielfalt nicht effektiv funktionieren. Zudem streben die Organisationsmitglieder, die nicht dem homogenen Ideal entsprechen, dieses Ideal an. Ferner ist die Veränderung der Menschen not- wendig und nicht die der Organisationskultur (vgl. Loden/Rosener 1991, S. 28). Den typischen Überzeugungen monokultureller Organisationen werden nun einige der multikulturellen Organisation gegenüber gestellt: Innerhalb der Organisation ist jede Mitarbeiter(innen)gruppe in sämtlichen Positionen und auf sämtlichen Organisationsebenen (Hierarchieebenen) vertreten. Auch werden die Beschäftigtengruppen nicht stereotypisiert und diskriminiert. Überdies erfolgt die Identifikation aller Gruppen mit der Organisation auf die gleiche Art und Weise. Konflikte zwischen den Gruppen treten selten auf (vgl. Cox 1991). Das zentrale Ziel des Diversity Managements ist der Wandel von der monokulturellen Organisation (Leugnen der Diversity) zur multikulturellen Organisation (Diversity als positiver Wert) (vgl. Sandner 2006, S. 74 und Blom/Meier 2004, S. 259).

Zwar verfolgen Diversity Management und Konzepte zur Gleichstellung, Gleichbehandlung oder Frauenförderungsprogramme das Ziel „Chancen- gleichheit“, doch sind sie nicht miteinander zu verwechseln. Während bei- spielsweise bei Frauenförderungsprogrammen nur (potentiell diskriminierte) Frauen Berücksichtigung finden, werden im Rahmen des Diversity Mana- gements alle Mitarbeiter(innen), die nicht Teil der dominanten Gruppe sind, beachtet. Das Diversity Management richtet sein Augenmerk zur Erreichung der Chancengleichheit der Geschlechter auf den Entwicklungsbedarf der Mitarbeiterinnen, der Organisation als Ganzes, der Personalpolitik und der gegenwärtig vorwiegend männlichen Führungskräfte. Indes konzentrieren sich Frauenförderungsprogramme „nur“ auf die weiblichen Beschäftigten. Während Frauenförderungsprogramme aufgrund rechtlicher und morali- scher Verpflichtungen existieren, werden im Unterschied dazu im Rahmen des Diversity Managements zusätzlich ökonomische Vorteile (Wettbe- werbsvorteile) beachtet (vgl. Krell 2000, S. 107). Mit Blick auf die Arbeit- nehmer(innen) als Humanressourcen lassen sich zwei Argumente für den Beitrag des Diversity Managements zum ökonomischen Erfolg von Organi- sationen festhalten: das Kosten-Argument und das Kreativitäts- und Prob- lemlösungsargument. Das erstgenannte Argument schließt sowohl die Kos- ten im Zusammenhang mit der nicht-dominanten Beschäftigtengruppe als auch die im Zusammenhang mit dem homogenen Ideal ein. Die nicht- dominante Beschäftigtengruppe betreffende Kosten entstehen mangels In- tegration oder durch Diskriminierung (z.B. Kosten eines verlorenen Rechts- streits). Auch resultieren Kosten aus dem Anpassungsdruck in Richtung „homogenes Ideal“, denn die Energien, die hierfür aufgewendet werden, könnten auch für die Erstellung einer (Organisations-)Leistung aufgewendet werden. Ferner werden durch Diskriminierungen nicht-dominante Beschäf- tigtengruppen demotiviert, was zur niedrigeren Leistung führen kann (nicht muss!). Darüber hinaus entstehen in Monokulturen auch Kosten im Zusam- menhang mit dem homogenen Ideal. Führungskräfte, die sich für die Orga- nisation aufopfern, d.h. überdurchschnittlich viel Zeit und Energie in die Organisation investieren, schädigen im Laufe der Zeit z.B. ihre Gesundheit und Kreativität, wodurch die Organisation keinen großen Nutzen mehr aus ihnen ziehen kann. Auch kann die dominante Gruppe die Zeit, die sie zu- sätzlich für die Organisation aufbringt, nicht mit der Familie verbringen, wodurch sich die Familie immer an zweiter Stelle fühlt und was letztlich zum Scheitern der Ehe führen kann. Dies hätte wahrscheinlich auch die Ab- nahme der Leistungsfähigkeit und -willigkeit dieser Führungskräfte zur Fol- ge. Das zweite Argument, das Kreativitäts- und Problemlösungsargument, besagt, dass vielfältig aufgestellte Arbeitsgruppen (verglichen mit homogen zusammengesetzten Gruppen) kreativer sind und zu akzeptableren Problem- lösungen gelangen. Die Annahme hierbei ist, dass die Arbeitsgruppen dies- bezüglich trainiert werden. Mit Blick auf die wirtschaftliche und soziale Umwelt lassen sich fünf Argumente anführen: Das Personalmarketing- Argument fokussiert die Rekrutierungsvorteile, die Organisationen mit er- folgreicher Diversity Management-Praxis auf dem Fach- und Führungskräf- te-Arbeitsmarkt erzielen können. Die Vorteile auf den Absatzmärkten bein- haltet das Marketing-Argument. Z.B. kann sich eine vielfältig aufgestellte Belegschaft besser als homogen aufgestellte in die Wünsche und Bedürfnis- se der gleichermaßen vielfältigen Kunden versetzen. Das Finanzierungs- Argument gründet darauf, dass viele Fondsgesellschaften nur in Aktien von Unternehmen mit Diversity-Programmen investieren. Darüber hinaus rea- gieren multikulturelle Organisationen flexibler auf die sich verändernde Umwelt (Flexibilitäts-Argument). Das letzte Argument (Internationalisie- rungs-Argument) lenkt den Blick auf die Tatsache, dass wenn die Multikul- turalität bereits innerhalb der Organisation gelebt wird, das Handeln in an- deren Ländern für die Organisation einfacher wird (vgl. Krell 2000, S. 113- 116).

3 Dimensionen des Diversity Managements

3.1 Gender

Während der Anteil der Frauen an allen Beschäftigten mit zunehmender Größe des Betriebs nur wenig sinkt, nimmt er in der ersten Führungsebene von 26 Prozent in Betrieben mit bis zu 9 Beschäftigten auf 4 Prozent in Be- trieben mit mehr als 500 Beschäftigten ab. Zwar ist der Frauenanteil in der zweiten Führungsebene sehr hoch (z.B. 57 Prozent in den Kleinstbetrieben) (vgl. Abbildung 1), doch hat dies keine große Bedeutung, denn es gibt nur wenige Betriebe mit einer zweiten Führungsebene. Auch ist die Führungs- verantwortung in der zweiten Führungsebene verhältnismäßig niedrig. Ü- berdies wurde festgestellt, dass Frauen eher Betriebe des öffentlichen Sek- tors als solche der Privatwirtschaft leiten. Diese Daten haben Bra- der/Lewerenz für das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB) ermittelt, indem sie im Jahre 2004 knapp 16.000 Betriebe (davon sind rund 12.700 Betriebe der Privatwirtschaft und rund 3.000 Betriebe des öffentlichen Sektors) in Deutschland repräsentativ befragt haben. Zu der ersten Führungsebene in Betrieben zählen Bra- der/Lewerenz Geschäftsführer(innen), Eigentümer(innen), Vorstände, Filial- und Betriebsleiter(innen) (vgl. Brader/Lewerenz 2006).

Abbildung 1: Frauen in Betrieben der Privatwirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IAB-Betriebspanel 2004 (vgl. Brader/Lewerenz 2006, S. 2).

Zwar untersucht das IAB „nur“ Betriebe und keine Unternehmen, doch ist zu vermuten, dass in Unternehmen die „Luft an der Spitze“ für Frauen eben- falls recht dünn ist. Die oben genannten Zahlen machen deutlich, dass das Entwicklungsziel „Chancengleichheit“ noch lange nicht erreicht worden ist.

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Dimensionen personeller Vielfalt in Unternehmen: Gender, Kultur, Alter
Veranstaltung
Seminar "Diversity Management"
Note
2,3
Jahr
2009
Seiten
21
Katalognummer
V125928
ISBN (eBook)
9783640322282
ISBN (Buch)
9783640320479
Dateigröße
506 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversity Management, Diversity, Dimesionen des Diversity Managements
Arbeit zitieren
Anonym, 2009, Dimensionen personeller Vielfalt in Unternehmen: Gender, Kultur, Alter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/125928

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