Eine theoriegeleitete Diskussion zur Erweiterung individueller Handlungsspielräume im Arbeitskontext

Inhaltsverzeichnis

1. Heranführung
1.1 Die Verortung der Organisationsgestaltung innerhalb der Führung zu Demotivationsvermeidung und Remotivation
1.2 Erweiterte intra-organisationale Handlungsspielräume als ein Bestandteil der Organisationsgestaltung
1.3 Die Legitimation des Untersuchungsgegenstandes

2. Theoretische Zugänge zur Bedeutung erweiterter Handlungsspielräume
2.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2 Das Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham
2.3 Die Zieltheorie von Locke
2.4 Bezüge zu Führungssurrogaten
2.4.1 Die Rolle von Führungsäquivalenten im Kontext sozialer organisationaler Kontrolle
2.4.2 Der Beitrag von Führungssubstituten zum Erfolgskriterium Mitarbeitermotivation

3. Conclusio

4. Literaturverzeichnis

1. Heranführung

Was kann getan werden, um bereits bestehende Demotivation der Mitarbeiter in Organisationen abzubauen und dieser nach Möglichkeit vorzubeugen bzw. welche Ansatzpunkte bestehen zur Remotivation von Organisationsmitgliedern? Antworten auf diese äußerst komplexe Frage möchten Wunderer und Küpers mit entsprechenden Strategien, Instrumenten und Gestaltungsansätzen geben. Deren Voraussetzungen und Grenzen als auch das Erfordernis integrierter Gestaltungspraktiken sind Ausdruck dafür, dass Gründe für und Wirkungskontexte der Demotivation mannigfaltig vernetzt sind. Einzelne, punktuelle Maßnahmen zu Remotivationaufbau und Demotivationsabbau reichen daher in der Regel nicht aus.¹

Ein Ansatz für die Gestaltungspraxis liegt in der Führungsforschung, die strukturelle und interaktive Strategien liefert. Eine solche dem strukturellen Bereich zuzurechnende Strategie ist das im Folgenden diskutierte Konzept erweiterter Handlungsspielräume, das zunächst innerhalb des Forschungsfeldes lokalisiert und dessen spätere spezifische, theoriegeleitete Thematisierung im Anschluss gerechtfertigt werden soll.

1.1 Die Verortung der Organisationsgestaltung innerhalb der Führung zu Demotivationsvermeidung und Remotivation

Wunderer und Küpers untergliedern organisationale Führung in direkte personal-interaktive Menschenführung und indirekte strukturell-systemische Führung. Während erstere als klassische interaktionsbezogene Führungspraxis zwischen Führungskraft und Geführten zu verstehen ist, handelt es sich bei letztgenannter um die darauf bezogene Kontextsteuerung, deren Aufgabe darin besteht, auf Organisationsebene einen normativen, strategischen und taktischen Ordnungsrahmen zu schaffen. Dieser wiederum soll in wechselseitiger Ergänzung, Modifizierung, Legitimierung und Substitution zur direkten Menschenführung individuelle Handlungsspielräume abstecken und fördern sowie intra-organisationale Anstrengungen ermöglichen bzw. zielgerichtet lenken. Letztlich soll so eine remotivierende Arbeitssituation durch die Genese eines leistungsförderlichen, Effizienz und Produktivität steigernden Arbeitsumfeldes evoziert werden.²

Strukturelle Maßnahmen im Allgemeinen verfolgen einen langfristigen, nachhaltigen Ansatz der Anpassung von organisationsinternen Erwartungsmustern und Rahmenbedingungen. Hierunter fallen neben der basalen, auf alle anderen Teilbereiche strukturell-systemischer Führung ausstrahlenden Organisationskulturgestaltung Maßnahmen zur Anpassung der Personalstruktur, der Strategie sowie die in dieser Untersuchung thematisierten Organisationsgestaltung.

1.2 Erweiterte intra-organisationale Handlungsspielräume als ein Bestandteil der Organisationsgestaltung

Dem begrenzten Umfang der vorliegenden Arbeit geschuldet, soll der Fokus auf der Betrachtung und Diskussion individueller intra-organisationaler Handlungsspielräume liegen. Inwieweit vermag die Erweiterung der Tätigkeits-, Entscheidungs- und Kooperationsspielräume als deren Teilaspekte der Demotivation vorzubeugen bzw. der Remotivation dienlich sein? Welche psychischen Prozesse liegen dem zu Grunde? Wirkt sich der den Mitarbeitern zugebilligte größere Handlungsspielraum auf weitere kritische in der Organisationspsychologie relevanten Kriteriumsvariablen wie Leistung, auf die mit dieser vermeintlich in Verbindung stehende Arbeitszufriedenheit oder die Fluktuation sowie Absenz der Mitarbeiter aus? Können Theorien oder zumindest motivationstheoretische Ansätze eine Erklärung auf solche Fragen liefern? Wenn ja, wie groß ist die Bedeutung, die der propagierten Ausweitung der den in Organisationen gewährten Handlungsspielräumen beigemessen werden darf? Oder aber gibt es gar widersprüchliche oder zumindest einschränkende Befunde, bzw. theoretische Positionen hierzu? Strukturelle Spielräume, so behaupten Wunderer und Küpers, unterliegen gewissen Begrenzungen, jedoch ohne diese weiter zu erläutern. Doch was konkret ist unter diesen zu verstehen, worin besteht ihr hemmender bzw. exkludierender Einfluss? All dem beabsichtigt die vorliegende Untersuchung nachzugehen, indem sie nach der aufzuzeigenden Forschungsrelevanz erweiterter Handlungsspielräume deren Gehalt und praktische Bedeutung für die organisationale Motivation von Mitarbeitern herausarbeitet.

1.3 Die Legitimation des Untersuchungsgegenstandes

In ihrer empirischen Untersuchung konnten Wunderer und Küpers im Bereich der „Arbeitskoordination“ und „Organisationskultur“ die bedeutendsten Motivationsbarrieren befragter Führungskräfte ausmachen.³ In diesen Problemfeldern können einer Organisation negative Konsequenzen entstehen, die dann insbesondere in deren operativen Geschäft, deren Struktur und Arbeitsabläufen zu Tage treten. Im ungünstigsten Fall entfremden sich demotivierte Mitarbeiter dabei von ihrer Arbeit so stark, dass es zur „inneren Kündigung“, gekennzeichnet durch geringes Involvement, eine negierende oder pessimistische bis resignative Grundhaltung gegenüber der Arbeitssituation, kommt. Betroffene Mitarbeiter senken ihren organisationalen Beitrag, erwarten aber die gleichen Leistungsentgelte.⁴ Daneben können demotivierend wirkende, all zu geringe Handlungsmöglichkeiten zu einer Verlagerung von Anspannungen, aufgestauten Energien und dem Selbstbestimmungsbedürfnis auf zwischenmenschliche Beziehungen oder andere Bereiche führen.⁵ Am denkbaren Beispiel derart belasteter Beziehungen zu Kunden wird ersichtlich, dass sich dies zu organisationsfeindlichen Aktionen herauswachsen kann. Zweifellos stellt all das zusammen genommen eine ernst zunehmende Gefährdung für den Bestand einer Organisation und ihrer Mitarbeiter dar.

Beide hemmenden Aspekte, „Arbeitskoordination“ und „Organisationskultur“, tangieren organisationale Fragen wie z.B. die Produktivität von Arbeitssitzungen oder die Qualität der intra-organisationalen Kommunikation und Kompetenzzuweisung, welche wiederum durch die Art der Aufbau- und Ablauforganisation einer Organisation - unter Zugrundelegung einer instrumentellen Sichtweise auf den Organisationsbegriff⁶ - determiniert werden. So entspricht etwa die Erweiterung individueller Handlungsspielräume der vom oben genannten Autorenteam geforderten Dynamisierung, Flexibilisierung und Entbürokratisierung der Organisation. Diese können als unverzichtbare erfolgskritische Prozesse aufgefasst werden, mit Hilfe derer die nötige Ausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation mit dem Ziel der Demotivationsprävention und Remotivation geleistet wird.⁷

2. Theoretische Zugänge zur Bedeutung erweiterter Handlungsspielräume

Im Folgenden sollen nun für den Gegenstand der vorliegenden Untersuchung maßgebliche Überlegungen, Ansätze und Theorien erläutert und vor diesem Hintergrund sinnvoll interpretiert und verknüpft werden, so dass diese ein ausreichend stabiles theoretisches Fundament ergeben, auf Grundlage und entlang dessen die forschungsleitende Fragestellung nach der Bedeutung erweiterter Handlungsspielräume beantwortet werden kann. Für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand bieten sich exemplarisch ausgewählte, besonders verdeutlichende Bedürfnis-Motiv-Wert- und Prozesstheorien sowie Führungstheorien an, und zwar jeweils mit dem Fokus auf erweiterte Handlungsspielräume.

2.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Als eines der wohl prominentesten und für den Bereich der Arbeitsmotivation wohl fruchtbarsten Konzepte darf wohl die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg⁸ bezeichnet werden. Ihre Behauptung, es gäbe zweierlei Klassen von Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit - resp. die damit eng in Verbindung stehende Arbeitsmotivation - sowie eine damit verbundene Loslösung vom klassischen Zufriedenheitskontinuum von „zufrieden“ bis „unzufrieden“ lenkten das Forschungsinteresse nun verstärkt auf die Arbeit selbst, den Arbeitsinhalt. Es seien die so genannten „Motivatoren“, wie etwa interessante Arbeitsinhalte oder individuell dem Mitarbeiter übertragene Verantwortung, die ausschlaggebend für eine hinreichend hohe Motivation seien und überhaupt erst zu Arbeitszufriedenheit führen könnten. Im Gegensatz dazu dienten Hygienefaktoren lediglich zur Beseitigung von Unzufriedenheit, hätten selbst allerdings nicht das Potenzial, Arbeitszufriedenheit herbeizuführen bzw. zu motivieren.

Die Essenz und insbesondere der Nutzen der Theorie für diese Untersuchung liegen in der Akzentuierung der die Arbeit an sich determinierenden Einflussgrößen, die erst das Ausmaß an möglicher Arbeitszufriedenheit und –motivation bedingen. Folgerichtig stritt Herzberg für die Beseitigung der relativ leicht zu identifizierenden negativen Hygienefaktoren, wie etwa bei der Entlohnung oder den Arbeitsbedingungen im engeren Sinne, und forderte zugleich eine verstärkte Konzentration auf die Motivatoren, d.h. vor allem auf Aspekte der Arbeitsplatzgestaltung, so beispielsweise im Rahmen konkreter Arbeitsplatzstrukturierungsmaßnahmen. Diese sollten auch zur Schaffung ganzheitlicher, interessanter Aufgaben und der dem Individuum eingeräumten höheren Verantwortung führen, sämtlich dem Komplex erweiterter Handlungsspielräume zuordenbar. Auch wenn Herzbergs Ergebnisse sich in Folgestudien nicht oder nur unzureichend replizieren ließen und nur bedingt valide waren, so sind sie doch Wegbereiter neuer Perspektiven in der Mitarbeitermotivation⁹: Schließlich ist die Erweiterung der Handlungsspielräume von Mitarbeitern eine mögliche motivationssteigernde Maßnahme, die auf einer grundlegenden Neubewertung der Mitarbeiterbedürfnisse beruht und das damalige Paradigma der einzig notwendigen Befriedigung existenzieller, niederer Bedürfnisse von Organisationsmitgliedern, etwa nach Arbeitsplatzsicherheit oder ausreichender Entlohnung etc., relativierte. Deutlich verschob sich so der Blickwinkel der Arbeits- und Organisationspsychologen und wohl auch in der Personalentwicklung auf die Arbeitsgestaltung. Diese sollte künftig weniger von externer Anreizschaffung, denn verstärkt vom Potenzial intrinsischer Motivation geleitet werden.

Trotz des folgenreichen Erkenntnisgewinns und der zahlreichen hilfreichen, impliziten Handlungsanweisungen für die Managementpraxis erklärt die Theorie Herzbergs jedoch nicht, was wesentliche Eigenschaften solcher Zufriedenheit und Motivation stiftenden Arbeit sind oder aber welche psychischen Prozesse und Erlebniszustände bei der Mitarbeitermotivation kritisch sind. Ferner bleibt offen, welche weiteren für die organisationale Leistungserstellung relevanten Kriteriumsvariablen von Bedeutung sind und daher auch von erweiterten Handlungsspielräumen der Mitarbeiter positiv beeinflusst werden.

[...]

¹ Vgl. Wunderer, Rolf/Küpers, Wendelin: Demotivation – Remotivation. Wie Leistungspotenziale blockiert und reaktiviert werden. Neuwied: Luchterhand, 2003 [Im Folgenden verkürzt als Wunderer/Küpers: Demotivation – Remotivation]. S. 285.

² Ebd. S. 299ff.

³ Wunderer/Küpers: Demotivation – Remotivation. S. 182f.

⁴ Verschiedene Typen der Arbeitsentfremdung werden dabei in der empirischen Entfremdungsforschung in Form diverser Dimensionen unterschieden. Ebd. S. 144ff.

⁵ Ebd. S. 357.

⁶ Neben dem hierfür bemühten Begriff der Organisation bestehen weiterhin eine institutionelles („Ein Unternehmen ist eine Organisation“) und ein funktionales Verständnis („Organisation im Sinne von Organisieren“).

⁷ Ähnlich bei: Wunderer/Küpers: Demotivation – Remotivation. S. 351f.

⁸ Herzberg, Frederick: The motivation to work. 2. Ausgabe. New York u.a.: Wiley, 1959.

⁹ Ähnlich bei Staehle, Wolfgang: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Auflage. München: Vahlen, 1999. S. 226.