Public Management - Ansatz zur Nutzensteigerung der Hochschulforschung für die Wirtschaft

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. ROLLE DER HOCHSCHULE IM INNOVATIONSPROZESS

3. PUBLIC MANAGEMENT – THEORIE ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNG ÖFFENTLICHER EINRICHTUNGEN
3.1. EINFÜHRUNG DES IOP FÜHRUNGSKONZEPTES
3.1.1. Innovations- und Informationsmanagement
3.1.2. Organisatorische Gestaltung
3.1.3. Personalmanagement

4. ANWENDUNG DES IOP- FÜHRUNGSKONZEPTES AUF DEN UNIVERSITÄREN WISSENSTRANSFER
4.1. INNOVATIONS- UND INFORMATIONSMANAGEMENT
4.1.1. Rahmenbedingungen des Innovationsmanagements im Wandel
4.1.2. Vom Technologietransfer zum Netzwerkmanagement
4.1.3. Integriertes Informationsmanagement
4.2. ORGANISATORISCHE GESTALTUNG
4.2.1. Organisatorische Sicht
4.2.2. Funktionale Sicht
4.3. PERSONALMANAGEMENT
4.3.1. Wissenschaftlich-kaufmännische Doppelspitze
4.3.2. Mittlerrollen im Technologietransfer

5. FAZIT UND AUSSICHT

ANHANG A: ABBILDUNGEN

ANHANG B: TEXTAUSZÜGE

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Interaktionsmodell des Innovationsprozesses

Abbildung 2: Intermediäre und interaktiver Wissens- und Technologietransfer

Abbildung 3: Innovationsprozess im Rahmen des IOP – Konzeptes nach Thom

Abbildung 4: IST-Organisationsstruktur der Universität Augsburg

Abbildung 5: Gesamtprozess des Pflichtenheftes

Abbildung 6: Cluster des Clusterorientierten Regionalen Informationssystems

1. Einleitung

In dieser Bachelorarbeit wird erläutert, wie die Ergebnisrelevanz der Hochschulforschung für den Markt gesteigert und die Vermittlung dieser Ergebnisse effizienter gestaltet werden kann.

Da der deutsche Wirtschaftsstandort zunehmend durch kapital- und innovationsintensive Produk-tionen gekennzeichnet ist, gewinnen Produktionsinnovationen aus der Hochschulforschung an Bedeutung: „Die Konkurrenzfähigkeit der Volkswirtschaft auf dem globalen Markt hängt direkt von neuen Erkenntnissen und innovativen Technologien aus der Universität ab. (...) Außerdem wurden Universitäten als passende Institutionen für neue und flexiblere Projektformen entdeckt.“¹ Sowohl die Politik, insbesondere die Regionalpolitik, als auch die Unternehmen zeigen zuneh-mendes Interesse an den Innovationsbeiträgen der Hochschulen wie ein Beitrag des Bundesmi-nisteriums für Bildung und Forschung zeigt:

„Als Hochlohnland kann Deutschland die internationale Spitzenposition nur erhalten, wenn wir besser sind als andere. Das bedeutet, wir müssen neues Wissen schneller erschließen und hier in Pro-dukte und Prozesse umsetzen. Wir müssen Vorreiter sein in der Forschung und Anwendung von Spitzen-technologien.“²

Aussagekräftiges Merkmal für die zunehmende Bedeutung der Hochschulforschung ist u. a. die Verdopplung der staatlichen Fördergelder für Universitäten zwischen 1985 und 1995 von rund 3,4 Mrd. auf 6,3 Mrd. €. Bis 2005 stiegen diese Ausgaben, wenn auch nicht proportional, auf 7,9 Mrd. €.³

Trotz der erhöhten staatlichen Fördergelder kann die Forderung nach einem höheren Beitrag der Universitäten zur Modernisierung der Wirtschaft in Form von Forschungsergebnissen nicht aus-reichend befriedigt werden. Rechtliche, organisatorische und personelle Richtlinien für öffentliche Einrichtungen behindern nach Stucke in Deutschland einen effektiven und marktorientierten Wis-senstransfer der Forschungsergebnisse.

Der Leistungsdruck auf die universitäre Forschung wird zusätzlich zu den hinderlichen Richtlinien durch die nicht universitären Forschungseinrichtungen erhöht. Durch diese kam es in den letzten 30 Jahren zu einer Forschungsverlagerung.⁴

Eine Erneuerung des Managements im öffentlichen Sektor soll zum Einen die Konkurrenzfähig-keit mit nicht-universitären Forschungseinrichtungen steigern und die Entwicklung qualitativ hochwertiger und in der Praxis verwertbarer Forschungsergebnisse sichern. Zum Anderen soll eine deutlichere Orientierung an potentiellen Abnehmern der Forschungsergebnisse stattfinden. Dies impliziert z. B. eine verstärkte Kontaktanbahnung mit kleinen und mittelständischen Unter-nehmen. Eine damit zusammenhängende organisatorische Umstrukturierung erwies sich in der Vergangenheit als schwerfällig. Zumindest Niederländer, Briten un]d Amerikaner scheinen sich einig in ihrer Ansicht, dass „Deutschland bisher darin scheiterte, dass stark gewachsene Bil-dungssystem mit seinen Privilegien, Statusverfechtung und strukturellem Konservatismus zu re-formieren“⁵

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit werden derzeit vorherrschende Problematiken bezüglich des Transfers von Forschungsergebnissen von der Universität an die Wirtschaft erörtert, um die in den letzten Jahrzehnten entstandenen Schwachstellen aufzudecken. Zunächst soll die Rolle der Hochschule im Innovationsprozess skizziert werden. Insbesondere der Wandel vom linearen Wis-senstransfer zum wechselseitigen Austausch zwischen öffentlichem Sektor und Wirtschaft wird erläutert. Das IOP-Führungskonzept nach Thom und Ritz liefert für den Umgang mit diesem Wandel passende Lösungsansätze und steht für Innovations- und Informationsmanagement, Or-ganisationsgestaltung und Personalmanagement auf staatlicher Ebene. Zunächst werden die theoretischen Grundsätze des IOP-Konzeptes zur Effizienzsteigerung öffentlicher Einrichtungen zusammenfassend dargestellt. Im darauffolgenden Kapitel soll der allgemeine Public Manage­ment Ansatz, der ursprünglich für den Staat konzipiert wurde, als strukturelles Gerüst für die kon-krete Anwendung auf den Wissenstransfer von der Hochschule in die Wirtschaft dienen. Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit werden dort in drei Bereichen des IOP-Konzeptes besonders problematische Schnittstellen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft und sich im Wandel befin-dender Bereiche analysiert.

Das Innovationsmanagement soll die geeigneten Rahmenbedingungen für die Ideenfindung, -akzeptierung und –realisierung schaffen. In diesem Bereich gilt es vor allem die rechtlichen Hür-den und Veränderungsoptionen im Wissenstransfer aufzuzeigen. Das Informationsmanagement soll die politische und administrative Steuerung transparenter machen. Im universitären Wissens-transfer wird diesbezüglich die Entwicklung vom Technologietransfer zum Netzwerkmanagement erläutert und ein Beispiel für ein hochschulweit integriertes Informationsmanagement angeführt. In Kapitel 4.2. wird die organisatorische Gestaltung aus zweierlei Perspektiven beleuchtet. Die funktionale Sicht zeigt die verschiedenen Kanäle des Wissenstransfers auf, wie z. B. Verbundpro-jekte oder Vertragskooperationen. Aus organisatorischer Sicht wird zwischen direktem und indi-rektem Transfer unterschieden bzw. wie die Transferstellen zur Wissensvermittlung institutionali-siert sind.

Von besonderer Relevanz für den Transfer der Forschungsergebnisse ist das Personal der Ver-mittlungsstellen. In Bezug auf dieses Personal gilt es zu hinterfragen, ob und wie umfangreich administrative Aufgaben unabhängig von Forschungstätigkeiten in Zuständigkeit der Transferstel-len ausgeführt werden sollten.

Unter der Annahme der Trennung von Forschung und Verwaltung, wird zunächst das Modell der wissenschaftlich-kaufmännischen Doppelspitze vorgestellt. Im letzten Punkt des Personalmana-gements wird erörtert wie das kaufmännische Personal der Transferstellen seine Mittlerrolle am effizientesten wahrnehmen kann bzw. wie umfangreich das Aufgabenspektrum dieser sein sollte.

2. Rolle der Hochschule im Innovationsprozess

Bereits die einleitenden Überlegungen zeigen: Damit die Hochschulen einen Beitrag zur Wirt-schaftsentwicklung leisten können, müssen grundlegende Veränderungen im öffentlichen Mana­gement vollzogen werden. Um ihr Wissen für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unter-nehmen nutzbar machen zu können, müssen die Hochschulen zu einem Teil des marktorientier-ten Innovationsprozesses werden.

Dieser persönliche Ansatz wird gestützt dadurch, dass die Frage des Wissenstransfers in heuti-gen Innovationsmodellen integriert und das Modell auf diese Weise erweitert wird. Dafür steht z. B. das Interaktionsmodell des Innovationsprozesses nach Schmoch et al. (2000):

Interaktionsmodell des Innovationsprozesses:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Interaktionsmodell des Innovationsprozesses⁶

Vock et al. (2005) beschreiben die Entwicklung vom linearen Wissenstransfer zum Interaktions-modell nach Schmoch wie folgt:

„..., der Begriff Transfer impliziert einen linearen Prozess vom Anbieter zum Nachfrager. In der älteren Innovationsforschung wurde die Grundlagenforschung traditionell bei den Hochschulen, die angewandte Forschung bzw. Entwicklung bei der Industrie verortet. ..., Schmoch hingegen präsentiert ein Interaktionsmodell, bei dem deutlich wird, dass der Transfer von Technologie und Wissen zwischen den Akteuren in unterschiedliche Richtungen laufen kann und ein ständiger wechselseitiger Austausch be-steht.“⁷

Die veränderte Sichtweise des Innovationsprozesses entsteht somit dadurch, dass die räumliche und zeitliche Trennung von Erzeugung und Anwendung von Wissen nicht mehr gegeben ist, da schon während der Forschung und Entwicklung ein Austausch mit den Endanwendern stattfindet. Dies hat eine veränderte Raum-Zeit-Struktur der Wissensproduktion zur Folge.⁸

Die Logik des Innovationsprozesses wird noch deutlicher durch die Bedeutung von implizitem Wissen⁹, insofern als dass dieses Interaktionsmodell den direkten Austausch zwischen ange-wandter und grundlegender Forschung beinhaltet und das Medium der Vermittlung zwischen den Interaktionspartnern darstellt.¹⁰ Daraus ergibt sich auch der Bedarf nach Parallelisierung von Grundlagenforschung, angewandter Forschung¹¹ (und experimenteller Entwicklung¹² ).

Diesem Verständnis zufolge hängt der Einfluss der Hochschulen auf die regional angesiedelten Unternehmen von der Integration der Hochschulen in das aktuelle Wirtschaftsgeschehen ab. Bei der Betrachtung der Wissenstransferportale wird deutlich, dass die betriebswirtschaftlichen Fakul-täten relativ wenig am Wissenstransfer teilnehmen im Vergleich zu anderen Fakultäten wie Che-mie oder Biologie, die forschungsintensiver sind. Jedoch wäre gerade das fachspezifische Wis-sen der Betriebswirtschaftslehre für die Integration der traditionellen Fakultäten in das Wirt-schaftsgeschehen förderlich.

Somit lässt sich sagen: je praxisrelevanter die Forschungsthemen der Hochschulen, desto größer ihr möglicher Einfluss.

Um die Forschungsthemen mehr an der Praxis zu orientieren, wären gemeinsame Forschungs-einrichtungen von Universität und Wirtschaft eine Problemlösungsannäherung wie zum Beispiel bei den US-amerikanischen University-Industry Research Centers,¹³ auf welche in Kapitel 4.2.2. unter dem Absatz „zieloffene Zusammenarbeit“ näher eingegangen wird.

Auch in Bezug auf die Praxisnähe könnte somit der betriebswirtschaftliche Zweig einer Hoch-schule einen entscheidenden Beitrag leisten indem er den Markt und dessen Anforderungen ana-lysiert und die Ergebnisse zur besseren Praxisorientierung der Hochschulforschung nutzt. Ent-sprechend der oben beschriebenen veränderten Zeitstruktur muss außerdem der Vorgang der Umwandlung von Forschungsergebnissen zu praxisrelevanten Ergebnissen forciert werden.

Wichtiger Bestandteil dieses Interaktionsmodells ist auch die Möglichkeit einer positiven Rück-koppelung von der Wirtschaft in die Hochschulen durch¹⁴:

- Anregungen zu wissenschaftlichen Ideen und zur Verfügung stellen von eigenen Ergeb- nissen im Vorfeld;
- Förderung kostenintensiver, experimenteller Forschungsarbeiten;
- Anpassung der Lehrinhalte an industrielle Berufsanforderungen;
- Bereitstellung künftiger Arbeitsplätze für die Absolventen.

Dies zeigt, wie sehr der Fortbestand der Hochschulforschung selbst von einem ausgeprägten Kontakt zur Wirtschaft abhängt. So wählen Studenten eine Universität z. B. nach dem Kriterium der berufsnahen Lehre aus um ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen. Nur wenn diese Wirtschaftsorientierung gegeben ist können passende Arbeitsplätze für die Absolven-ten geboten werden.¹⁵

Deutlich wird, dass nicht nur die Existenz eines Kontaktes zur Wirtschaft wichtig ist, sondern auch der Grad der Integration der Hochschule in das Interaktionsmodell des Innovationsprozesses entscheidend ist. Ab einem gewissen Grad stellt sich andererseits die Frage der Vereinbarkeit von Einfluss der Wirtschaft auf die Lehrinhalte in den auf wissenschaftliche Autonomie und freie Lehre beruhenden Hochschulen. Somit gilt es als Rahmenbedingungen auch die rechtliche Seite zu beachten,¹⁶ die in Kapitel 4.1.1. berücksichtigt wird.

In Bezug auf das Lehrangebot würde eine Integration der Hochschulen in den Wirtschaftswett-bewerb von sich aus dafür sorgen, dass nicht wettbewerbsfähige Veranstaltungen oder For-schungsprojekte selektiert würden. Dies wiederum brächte eine effizientere Verteilung des Hu-mankapitals, in Form von ausgebildeten Studenten, auf vakante Stellen mit sich.¹⁷

Wie die Interaktionen konkret ausgestaltet sind, ist anhand impliziter Wissenstransfermechanis-men erklärbar. Diese Wissenstransfermechanismen haben unterschiedlichste Interaktionskanä-le wie z. B. die Vernetzung der Transferinstitute oder Industriekooperation im Rahmen von Ver-bundprojekten.¹⁸ Diese und weitere Interaktionskanäle werden in Kapitel 4.2.2. näher erläutert. Die Bedeutung der Hochschulen für den Innovationsprozess stellte u. a. Ewers mit der Einfüh-rung des Konzeptes der „Innovationsorientierten Regionalpolitik“ als Nachfolgemodell der „Inves-titionsorientierten Regionalpolitik“ heraus.¹⁹ Eine wichtige Rolle spielen dabei die so genannten Public Management – Theorie zur Effizienzsteigerung öffentlicher Einrichtungen

Innovationsdefizite: „Anhand von Studien konnten die interregionalen Entwicklungsunterschiede zwischen Verdichtungsräumen und Periphergebieten auf die Wirkung regionaler Innovationsdis-paritäten zurückgeführt werden.“²⁰

Bei diesen Innovationsdefiziten handelt es sich vor allem um Produkte der Hochschulen wie z. B. Qualifikationsmängel bei den Arbeitskräften, Informationsdefizite durch fehlende regionale For-schungseinrichtungen oder Mängel bei der Übernahme von Neuerungen in der Produktion.²¹ Fehler bei der Übernahme von Produktionsneuerungen könnten vermieden werden, wenn die Hochschule nicht nur Forschungsergebnisse zur Verfügung stellt, sondern fachbereichsübergrei-fend die Unterstützung bei der Umsetzung und Einführung von Neuerungen durch betriebswirt-schaftliche Mitarbeiter der Hochschule anbietet. In dem neuen Konzept nach Ewers²² geht es darum „regionale Probleme durch Nutzung der regional vorhandenen Potenziale und unter Be-achtung regionaler Eigenheiten zu lösen.“²³

3. Public Management – Theorie zur Effizienzsteigerung öffentlicher Ein- richtungen

3.1. Einführung des IOP Führungskonzeptes

Durch die vorangehenden Erläuterungen zu einer neuen, effektiveren Rolle der Hochschule im Innovationsprozess wird deutlich, dass die bisherigen Bedingungen öffentlicher Einrichtungen aus wirtschaftlicher Sicht im Konflikt zu den gestellten Anforderungen stehen:

“Public management (...) is a world of settled institutions designed to allow imperfect people to use flawed procedures to cope with insoluble problems.”²⁴

Dieses Gefüge aus Ineffizienzen, herrührend aus fehlender Beteiligung am Wettbewerb und mangels Gewinnorientierung, gilt es nun, durch ein neues Konzept zu modernisieren.

Bereits der amerikanische Managementforscher Peter F. Drucker erkannte im Jahre 1986, dass die Integration des unternehmerischen Managements in die etablierten öffentlichen Institutionen die vorderste politische Aufgabe seiner Generation sein dürfte.²⁵

Basierend auf dieser Erkenntnis wird in diesem Abschnitt das IOP-Führungskonzept nach Ritz und Thom vorgestellt. IOP steht für Innovations- und Informationsmanagement, Organisations- gestaltung und Personalmanagement.²⁶ In den folgenden drei Unterkapiteln wird zunächst erläu-tert, welche Rolle Innovationen für den öffentlichen Sektor spielen und was konkrete Instrumente zur Innovationsförderung sein könnten. Außerdem soll die Bedeutung Transparenz schaffender Informationsprozesse im Rahmen der politisch- administrativen Steuerung aufgezeigt werden. Anschließend werden im Rahmen organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen alternative Formen der Leistungserbringung betrachtet. Zuletzt werden Problembereiche des staatlichen Personal-wesens und der Personalführung erläutert.

3.1.1. Innovations- und Informationsmanagement

In Bezug auf Innovationen im öffentlichen Sektor wird Innovationsmanagement gemäß Thom und Ritz wie folgt verstanden: „Innovationsmanagement generiert letztlich keine Innovationen, son-dern fördert durch geeignete Rahmenbedingungen den komplexen Prozess der Ideenfindung, I-deenakzeptierung und Ideenrealisierung“.²⁷

Zu den Aufgaben des Innovationsmanagements führt Meißner (2001) zudem aus:

„Eine weitere Aufgabe des Innovationsmanagements ist die Ermittlung des Bedarfs an technolo-gischem Wissen und die Generierung des technologischen Wissens (Forschungs- und Entwicklungsma-nagement). Damit ist der Wissens- und Technologietransfer entlang der Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmens, aber auch von und zu anderen Akteuren des Innovationssystems eine Aufgabe des Innovationsmanagements. Die Aufgabe des Wissens- und Technologietransfers für das Innovationsma-nagement besteht dabei einerseits in der langfristigen Beobachtung und Analyse der FuE-Aktivitäten an-derer Unternehmen und Forschungseinrichtungen, der Pflege der Beziehungen zu diesen sowie der sys-tematischen Analyse und Nutzung unternehmensexterner Quellen für Innovationen.“²⁸

Innerhalb dieses Aufgabenstellungsrahmens bezieht sich die Innovationstätigkeit des Staates nach Thom, Ritz (2008) zum Einen auf die staatliche Leistungserbringung und zum Anderen auf die Ausgestaltung von Rahmenbedingungen für Wirtschaft und Gesellschaft.²⁹

Zentrales Problem bei der Festlegung der Rahmenbedingungen ist der Zielkonflikt zwischen poli-tischer und administrativer Führung. Einerseits stellen die Bürger an die öffentliche Verwaltung dieselben Anforderungen wie an privatwirtschaftliche Leistungserbringer, andererseits sollen poli-tische Verantwortungsträger Lösungen für gesellschaftliche Probleme liefern. Zudem sollen diese oft kontroversen Erwartungen im Rahmen der demokratischen Rechtsordnung erfüllt werden. Folglich gilt es der voraussehbaren und standardisierten politischen Verantwortung ein neues Gesicht mit Autonomie, Dezentralisation, Fehlertoleranz und unstrukturierten Aufgabenprozessen zu geben.³⁰

Wird das Innovationsmanagement auf die Hochschulforschung bezogen, dann wird auch hier ein Zielkonflikt deutlich: Einerseits kann die staatliche Leistungserbringung effektiver gestaltet wer-den, indem die Forschung öffentlicher Einrichtungen mehr an den Markterfordernissen orientiert wird. Andererseits setzt sich der Staat durch Rahmenbedingungen für die Autonomie und Unab-hängigkeit der Forschung ein, wodurch oftmals an der Marktnachfrage vorbei geforscht wird.

Folglich sind Innovationen in Politik und Verwaltung, in Bezug auf die Rahmenbedingungen, un-erlässlich zur Herstellung der Wettbewerbsfähigkeit von der Hochschulforschung. Eine mögliche Innovation in der öffentlichen Verwaltung könnte teilweise die Einrichtung privater Institutionen sein, zumal die staatlichen Subventionen für die Hochschulforschung zunehmend gekürzt werden und somit Auftragsforschung an Relevanz gewinnt.³¹ Damit Aufträge akquiriert werden können, sollte die Hochschulforschung innovativ sein. Die Neuartigkeit und Innovativität der Forschung ist insofern wichtig, als dass die Wissenschaft David Audretsch zufolge bisher einen Hang zur Pro-duktion von „immer mehr vom Gleichen“³² hatte. Dadurch nahm die Bedeutung der Hochschul-forschungsergebnisse für die Wirtschaft ab.

Eine Möglichkeit bietet dabei das IOP-Führungskonzept, in dessen Rahmen der Innovationspro-zess in Ideengenerierung, -akzeptierung und –realisierung eingeteilt wird.³³ Der Ablauf dieses In-novationsprozesses ist in Abbildung 3 in Anhang A auf Seite 43 dargestellt.

In der Phase der Ideengenerierung sollten die Ideen auf Marktchancen, politische Akzeptanz und interne Ressourcenlage in technischer und rechtlicher Hinsicht geprüft werden. Dabei sollte in der Hochschulforschung eine gewisse Bedarfsorientierung an den Unternehmen stattfinden, um die Marktchancen zu erhöhen. Ein Konflikt der internen Ressourcenlage kann bei den Humanres-sourcen auftreten:

„Direkte Vertragskooperationen zwischen Universitäten und der Industrie können auch in Form privater Nebentätigkeiten der Professoren für die Industrie abgewickelt werden. Sie (die Professoren, Anm. d. Verf.) können dabei jedoch nicht auf Mitarbeiter zurückgreifen, da es für diese keine entspre-chende Regelung gibt.“³⁴

Auf die Problematik des Zugriffs auf Mitarbeiter bei Vertragskooperationen in Nebentätigkeit wird in Kapitel 4.1.1. näher eingegangen.

Ist die Phase der Ideenakzeptanz abgeschlossen, geht es schließlich in der Phase der Ideenrea-lisierung darum die neuen Ideen an Adressaten abzusetzen.³⁵ Dieser Schritt erweist sich im öf-fentlichen Sektor als relativ schwierig im Vergleich zur Privatwirtschaft. Der Innovationsprozess ist hier weniger auf eindeutige Zielgruppen fokussiert und hängt stärker von der Fähigkeit ab, Un-terstützung an vielen Stellen im politischen und verwaltungsorganisatorischen Gefüge mobilisie-ren zu können.³⁶ So gilt es in der öffentlichen Forschung vor der endgültigen Realisation des For-schungsunterfangens erst die erforderlichen Gelder zu akquirieren oder Partner für Forschungs-kooperationen ausfindig zu machen.

Ein weiterer zentraler Aspekt im Zusammenhang mit dem Innovationsmanagement ist das Wis-sensmanagement³⁷:

„Aufgrund der zunehmend dynamischen und komplexen Veränderungen in der Umwelt von Or-ganisationen gilt das Wissen von Mitarbeitern häufig als die wichtigste Ressource in Organisationen, die unter der Voraussetzung eines richtigen Managements wesentlich zur Überlebensfähigkeit der Organisa­tion beiträgt.“³⁸

Es sollte folglich eine Verwaltungsführung etabliert werden, die Wissensbarrieren abbaut und eine offene, transparente Wissenskultur fördert. Dies kann an Universitäten und Fach-hochschulen z. B. durch die Einrichtung von Transferplattformen erreicht werden.³⁹ Somit ist das Wissen der Mitarbeiter, also in diesem Fall des Transferstellenpersonals, dort eine wichtige Res-source, da von ihnen abhängt, ob z. B. Forschungskooperationen mit Unternehmen zustande kommen oder Forschungsergebnisse vermittelt werden können. Auf die Qualifikationsvorausset-zungen des Transferpersonals wird in Kapitel 4.3.2. ausführlicher eingegangen.

Das Informationsmanagement steht im Rahmen des IOP-Konzeptes für Transparenz schaffende Informationsprozesse. Es geht darum, die politisch-administrative Steuerung in öffentlichen Ein-richtungen einheitlicher und übergreifender mit Informationen zu versorgen. Durch die gezielte Erhebung und Verdichtung von Informationen sollen bessere Entscheidungsgrundlagen geboten werden. Die Einführung eines Controllingdenkens soll die zentralen Merkmale von Kennzahlen-systemen, Instrumenten des Qualitätsmanagements und der Evaluation staatlicher Maßnahmen verdeutlichen.⁴⁰

[...]

---

¹ Stucke (1999), S. 166.

² Bundesministerium für Bildung und Forschung (2006), S. 1

³ Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2006), Schimank (1995), S. 148 ff die leicht stagnierenden Ausgaben werden z. B. durch das 6 Mrd. € Programm für Forschung und Entwicklung kompensiert, welches 2006 angesetzt wurde und bis 2009 durchgeführt wird (vgl. hierzu Bundesministerium für Bildung und Forschung (2006), S. 1.

⁴ Vgl. Stucke (1999), S. 163.

⁵ Clark (1995), S. 50ff.

⁶ Vgl. Schmoch et al. (2000), S. 7.

⁷ Vock et al. (2005), S. 12, (Hervorh. d. Verf.).

⁸ Vgl. Schmoch (2000), S. 10.

⁹ Audretsch et al. (2004), S. 1 unterscheiden implizites (tazites) Wissen von kodifiziertem (explizitem) Wissen da-durch, dass es nicht so einfach „formuliert oder schriftlich festgehalten werden kann“. Nonaka und Takeuchi (1995) unterscheiden zwischen explizitem, also in Dokumenten kodifiziertem Wissen und tazitem Wissen, das implizit in den Erfahrungen der Mitarbeiter eines Unternehmens zum Ausdruck kommt.

¹⁰ Vgl. Schmoch (2000), S. 10.

¹¹ Vgl. zu diesem Absatz Schrödinger & Co. (1997), http://www.univie.ac.at/schroedinger/1 97/memo22.html.

¹² Experimentelle Entwicklung ist systematische, auf vorhandenen Erkenntnissen aus Forschung oder praktischer Erfahrung aufbauende Arbeit, die auf die Herstellung neuer Materialien, [...] fokussiert ist, vgl. Schmoch, Licht, Rein­hard (2000), S. 7.

¹³ Vgl. zu den University-Industry Research Centers: Schmoch, Licht, Reinhard (2000), S. XVII.

¹⁴ Vgl. zu diesem Absatz Siemens [23], S. 26, zit. nach Schuster (1990), S. 314.

¹⁵ Vgl. Schmoch, Licht, Reinhard (2000), S. 93f.

¹⁶ Gemäß Art. 5 Abs. 3 GG werden Kunst und Wissenschaft, Forschung und Lehre als frei angesehen. Nach dem Bundesverfassungsgericht ist wissenschaftliche Forschung das, was nach Inhalt und Form als ernsthafter, planmä-ßiger Versuch zur Ermittlung der Wahrheit anzusehen ist. Art. 5 Abs. 3 umfasst somit jede Tätigkeit nach dieser Ab-grenzung. Hochschullehrer können damit frei bestimmen, in welchem Feld ihre Forschung angesiedelt wird, ob sie sich auf Gegebenheiten der Region beziehen (...). vgl. Hagen, M. (2006), S. 91 und Kutruff, S. (1994), S. 24.

¹⁷ Vgl. Bieri (2004), S. 397.

¹⁸ Vgl. hierzu Schmoch, Bierhals (2000), S. 81-89.

¹⁹ Vgl. Fromhold-Eisebith (1992), S. 8, Ewers (1980), S. 28.

²⁰ Fromhold-Eisebith (1992), S. 7; Heimpold (2005), S. 118ff.

²¹ Vgl. Rekker, Schütte (1982), S. 1982.

²² Vgl. Ewers (1980), S. 28.

²³ Hahne (1985), S. 1.

²⁴ Wilson (1989), S. 315 ff.

²⁵ Vgl. Drucker (1986), S. 268.

²⁶ Vgl. Thom, Ritz (2008), S. XV.

²⁷ Thom, Ritz (2008), S. 120.

²⁸ Meißner (2001), S. 17.

²⁹ Vgl. Thom, Ritz (2008), S. 123.

³⁰ Vgl. zu diesem Absatz ebenda.

³¹ Vgl. Thom, Ritz (2008), S. 124.

³² Audretsch (2008) in Grötker (2008), S. 86-92 in einem Interview zu “die große Maschine” in der Zeitschrift Brand Eins.

³³ Vgl. Thom, Ritz (2008), S. 124.

³⁴ Schmoch, Licht, Reinhard (2000), S. 85.

³⁵ Vgl. Thom, Ritz (2008), S. 136.

³⁶ Vgl. Metcalfe (1990), S. 67.

³⁷ Siehe Nonaka (1994), S. 14-37 für weiterführende Literatur zum Wissensmanagement.

³⁸ Eichhorn (2003), S. 1219.

³⁹ Vgl. Thom, Ritz (2008), S. 158, (Hervorh. d. Verf).

⁴⁰ Vgl. Thom, Ritz (2008), S. XVf.