Anwendung von sycat® in der Praxis an einem Beispiel


Hausarbeit, 2008

27 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Prozessorganisation als Managementaufgabe
2.1 Historische Entwicklung hin zur Prozessorganisation
2.2 Geschäftsprozessorganisation
2.2.1 Definitionen
2.2.2 Ziele von Geschäftsprozessorganisation
2.2.3 Prozessneuorganisation
2.2.3.1 Initiatoren von Prozessneugestaltung
2.2.3.2 Vorgehensweise

3 Der Prozess Rechnungsbearbeitung am praktischen Beispiel
3.1 Problemerkennung und Systemanalyse
3.1.1 Relevanz des Problems
3.1.2 Ist-Aufnahme
3.1.3 Verbale Darstellung des Ist-Prozesses
3.1.4 Die Umsetzung des Ist-Prozesse in sycat®
3.2 Schwachstellenanalyse
3.3 Vorschlag für einen optimierten Prozess - Soll-Konzept

4 Ausblick

5 Anhang
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Der globale Wettbewerb, eine wachsende Bedeutung der Dienstleistungsunternehmen für die Wirtschaft bei abnehmender industrieller Produktion (…) konfrontieren die Wirtschaft als auch die öffentliche Verwaltung mit neuen Herausforderungen. Man ist bemüht diese Herausforderungen offensiv anzugehen und den erforderlichen Veränderungsprozess aktiv zu gestalten. Während in vergangenen Perioden eine beschränkte Sicht auf Kern-/ Leistungsprozesse zu beobachten war, sind hierin heute auch die Führungs- und Unterstützungsprozesse einbezogen. Obwohl durch diese Herangehensweise zum Teil erhebliche Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden, fehlt es zu deren Realisierung häufig an dem notwendigen Methodenwissen. (…) Auch zeigt sich, dass es nicht neuer und weiterentwickelter Methoden der Arbeitswirtschaft bedarf, sondern, dass es an fundiertem arbeitswirtschaftlichen Wissen über vorhandene und erprobte Methoden fehlt.[1] Keine Methode vermag es dabei alle Phasen eines Organisationsprojektes oder gar alle Anwendungsfelder abzudecken. Vielmehr gilt es geeignete Methoden und Hilfsmittel bei der Realisierung zu kombinieren.

Im Zuge der fortschreitenden Entwicklung der modernen elektronischen Datenverarbeitung haben sich in den vergangen Jahren in der Tat auch immer wieder neue Möglichkeiten für die Anwendung solcher Methoden ergeben.

Im Rahmen dieser Arbeit soll Einblick in die grundlegenden Funktionen und Anwendungsmöglichkeiten eines eigens hierfür entwickelten Hilfsmittels gegeben werden. Hierbei handelt es sich die Software sycat® der binner IMS GmbH[2]. Sie eignet sich insbesondere für die Darstellung und Gestaltung von Prozessen. Mit ihrer Hilfe lassen sich relativ schnell und ohne spezifische Anwenderkenntnisse klar und übersichtlich Prozesse, unter gleichzeitiger Berücksichtigung hierarchischer Strukturen und der Arbeits- und Informationsflüsse, darstellen. Da die Darstellung um Leistungsmerkmale ergänzt werden kann, ermöglicht es zudem eine exakte Lokalisierung von Schwachstellen und kann so bei der systematischen Bewertung, Gestaltung und permanenten Verbesserung von Geschäftsprozessen eingesetzt werden. Um diese Anwendungsmöglichkeiten anschaulich illustrieren zu können, soll nach Darstellung einiger wissenschaftlich-theoretischer Grundlagen, ein Prozess aus dem Rechnungswesen beispielhaft in sycat® dargestellt, bewertet und schließlich neu modelliert werden.

2 Prozessorganisation als Managementaufgabe

2.1 Historische Entwicklung hin zur Prozessorganisation

Das Denken in Prozessen ist relativ neu, wenngleich bereits in den 30er Jahren des vergangenen Jahrhunderts durch Nordsiek und Henning erste Betrachtungen der Organisationslehre getrennt nach Aufbau- und Ablauforganisation stattfanden. Während im weiteren Verlauf die aufbauorganisatorischen Arbeiten dominierten, kam es erst Mitte der 80er Jahre zu weiterführenden Arbeiten zur Prozessorganisation. Nach Auffassung von Fischermanns / Liebelt ist es vor allem dem Anfang der 90er Jahre erschienenen Buch „Business Reengineering“ von Hammer/Champy zu verdanken, dass heute im Management ein breites Bewusstsein dafür herrscht, sich Fragen der Prozessorganisation ausführlich zu widmen[3].

Dieser Sinneswandel hat sich durch veränderte Umweltbedingungen zunehmend durchgesetzt und ist inzwischen wesentliches Element von Managementtätigkeiten bzgl. der Organisationsentwicklung. Der Beginn der Industrialisierung ist dadurch gekennzeichnet, dass einzelne Tätigkeiten im tiefer aufgegliedert wurden, um durch Spezialisierung und später auch Automatisierung eine höhere Produktivität bei den einzelnen Verrichtungen zu erzielen. Solange der Markt ständig wuchs, und man sich über den Absatz eher weniger Gedanken machen musste, war dies eine sehr erfolgversprechende Strategie. Denn in diesem Umfeld konnte durch einfache Absatzsteigerung der Umsatz und damit i.d.R. der Gewinn gesteigert werden. Ausgehend von den beiden ökonomischen Prinzipien entsprach diese Denkweise eher dem Maximalprinzip, also der Herstellung eines maximalen Outputs unter gegebenen Mitteln. Die Spezialisierung führte dabei jedoch nicht nur zur immer feineren Aufteilung einzelner Arbeitschritte. Frederick W. Taylor (1856-1915) setzte schließlich auch die Trennung von ausführender und kontrollierender Tätigkeit durch. Die Folgen dieser Spezialisierung waren tief gegliederte Hierarchien und eine Vielzahl von Schnittstellen. Diese hemmen einerseits den betrieblichen Leistungsprozess. Darüber hinaus führt sie zu einem hohen Koordinationsaufwand zwischen den einzelnen Hierarchieebenen und Abteilungen und verursacht somit hohe (Gemein-)Kostenblöcke. In einem veränderten, zunehmend globalisierten Marktumfeld mit mehr Konkurrenten, Überkapazitäten, verkürzten Produktlebenszyklen etc. wurden diese Nachteile offenkundig. Nachdem die wirtschaftliche Entwicklung lange Zeit scheinbar nur eine Richtung kannte - Mengenwachstum, war gleichzeitig eine gewisse Marktsättigung erreicht. Es war nun nicht mehr möglich durch reine Mengenausweitung auch mehr Umsatz und vor allem Gewinn zu generieren. Gleichzeitig musste man sich auf häufiger wechselnde Umweltbedingungen einstellen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Die alten, funktionsorientierten Organisationsformen waren für die dynamischen Veränderungen häufig zu schwerfällig und gleichzeitig aufgrund hoher fixer Gemeinkosten extrem anfällig für Gewinneinbrüche.

In Erkenntnis dieser Mängel entwickelte sich beginnend Mitte der 1980er Jahre in der japanischen Automobilindustrie die sog. Prozessorientierung. Im Ergebnis standen wieder flachere Hierarchien und ein ganzheitlicher Denkansatz. Nun stand der Wertschöpfungsprozess als Ganzes im Mittelpunkt und nicht mehr nur die Optimierung einzelner Teilaspekte.

Exkurs: Krankenhausfinanzierung als Beispiel eines gesättigten Marktes

Die öffentliche Verwaltung im Allgemeinen und die öffentlich finanzierte Krankenhauslandschaft im Besonderen können durchaus als ein Beispiel für einen gesättigten Markt gelten. In der öffentlichen Verwaltung kann das Ziel kaum im „noch mehr“ liegen, vielmehr sollen die politisch vorgegeben Aufgaben möglichst ressourcenschonend erbracht werden[4]. Die öffentlich finanzierten Krankenhäuser stellen wiederum ein besonders anschauliches Bild für einen „gesättigten“ Markt dar, in dem es beinahe unmöglich ist, durch Mehrleistung auch Mehrerträge erzielen zu können. Sättigung heißt hier allerdings nicht, dass nicht möglicherweise ein höheres Bedürfnis nach Krankenhausleistungen bestünde. Vielmehr ist der Bedarf und damit die Nachfrage durch diverse administrative Restriktionen begrenzt. Ohne auf die genauen Gegebenheiten einzugehen, kann doch zumindest folgendes Bild zur Krankenhausfinanzierung gezeichnet werden. Jedem dieser Krankenhäuser wird ein gewisser Leistungsumfang in Form von Fallzahlen diverser Krankheitsbilder pro Jahr zugeteilt. Für jeden behandelten Fall gibt es eine individuelle Fallpauschale. Für das Krankenhaus, hat das zur Folge, dass es sich weder „lohnt“ mehr Fälle zu behandeln noch die Behandlung zeitlich oder sachlich auszuweiten. Zudem sind die jährlichen Zuwächse der Krankenhausfinanzierung gedeckelt, so dass sich allein aus der allgemeinen Preissteigerung und höheren Lohnabschlüssen eine ständige Notwendigkeit ergibt, das gegebene Ziel „Krankenhausversorgung“ mit real immer weniger finanziellen Mitteln verwirklichen zu müssen. Da eben auf der Einnahmeseite äußerst begrenzte Spielräume herrschen, kann dieses Ziel dem Minimalprinzip folgend beinahe ausnahmslos auf der Ausgabenseite durch eine ständige Effizienzsteigerung erreicht werden. Ein Mittel um dies zu erreichen ist zweifellos die möglichst günstige Einrichtung der Geschäftsprozesse und deren permanente Verbesserung.

2.2 Geschäftsprozessorganisation

2.2.1 Definitionen

Bevor man von Geschäftsprozessorganisation spricht, sollten zunächst einige Begriffe definiert werden. Viele Autoren zum Thema haben hierzu eigene Definitionen geprägt. Wittlage hat diese analysiert und einen Geschäftsprozess zusammenfassend definiert als eine Folge logisch miteinander verknüpfter, wertschöpfender Tätigkeiten/Verrichtungen, die Inputs zu anforderungsgerechten Outputs für interne und externe Kunden transformieren. Unter Geschäftsprozessorganisation versteht er das Ergebnis der organisatorischen Gestaltung der Geschäftsprozesse.[5] Steinbuch definiert Prozessorganisation als die Gestaltung logisch zusammengehöriger Arbeitsaktivitäten.[6]

Auch für die Untergliederung der Geschäftsprozesse kann nach verschiedenen Gesichtspunkten gewählt werden. Hier werden etwa Unterscheidungen nach Beteiligten, Objekten und Tätigkeiten oder nach den von Unternehmen zu erfüllenden Aufgaben vorgeschlagen. Letztere lassen sich in Kernprozesse, Unterstützungsprozesse, überbetriebliche Prozesse und Managementprozesse einteilen. Den Kernprozessen kommt hierbei naturgemäß die größte Bedeutung zu, da es sich hier um nicht-substituierbare und nicht-imitierbare unternehmensspezifische Prozesse handeln muss, die dem Kunden Nutzen stiften und wofür diese bereit sind zu zahlen.[7]

2.2.2 Ziele von Prozessorganisation

Ziel aller Managementtätigkeiten ist es i.d.R. das Unternehmen zu erhalten. Hierfür sind in erster Linie langfristig Gewinne nötig. Diesem Oberziel soll selbstverständlich die Geschäftsprozessorganisation dienen. Um diese Zielsetzung zu erreichen, empfiehlt Wittlage Gestaltungshinweise, die sowohl die Gebilde- (also Aufbauorganisation, der Verf.) als auch die Prozessstruktur erfassen. Auszugsweise seien hier für erstere die Eliminierung aller nicht wertschöpfenden Tätigkeiten/Verrichtungen und die Beseitigung von Medienbrüchen genannt, für letztere Entscheidungsdezentralisation und Verringerung von Schnittstellen. Konkretisiert wird dies durch Hinweise, dass im Bereich der Management-, Büro- und Verwaltungstätigkeit die Produktivität durch moderne Datenverarbeitungs- und Kommunikationstechnik zu erhöhen ist. Eine effiziente Gestaltung von Geschäftsprozessen soll u.a. dadurch verwirklicht werden, dass die Anzahl von Prozessbeteiligten minimiert wird, Schnittstellen beseitigt werden und Kontrollen auf ein geringstmögliches Maß beschränkt werden.[8]

2.2.3 Prozessneuorganisation

2.2.3.1 Initiatoren von Prozessneugestaltung

Oftmals sind erkannte Probleme Auslöser für Überlegungen Prozesse neu zu gestalten, wobei hiermit ein negatives Abweichen des Ist-Zustandes vom gewünschten Soll-Zustand gemeint ist. Diese i.d.R. inkrementelle Vorgehensweise ist allerdings bestenfalls als zweite Wahl anzusehen, da hier erst in einem relativ späten Stadium reagiert werden kann. Der Schaden konnte sich dann schon über einen längeren Zeitraum aufbauen und ist im ungünstigsten Fall irreversibel. Es wäre daher zweifellos günstiger Instrumente zu schaffen, die permanent oder zumindest in regelmäßigen Abständen „verdachtsunabhängig“ alle Prozesse auf mögliche Probleme hin untersuchen. Hierfür würden sich insbesondere Methoden wie Balanced Scorecard, Benchmarking oder ABC-Analysen anbieten. Die Daten aus dem Controlling oder dem Rechnungswesen allgemein bilden nur Zahlen, also quantitative Faktoren, aus der Vergangenheit ab. Sie zeigen letztlich die Symptome eines Problems und nicht deren Ursache. Häufig lässt sich mit ihnen nur in der Retrospektive erkennen, wann der entscheidende Punkt zum Eingreifen gewesen wäre, da die Verwendung solcher Daten naturgemäß zu einer erheblichen Verzögerung (time-lag) führt. Damit sind sie zur unmittelbaren Problemerkennung und -lösung nur bedingt einsetzbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Time-lag bei Verwendung von Daten aus dem Rechnungswesen (schematisch)

Vielmehr muss es also darauf ankommen qualitative Faktoren ausfindig und bewertbar zu machen, die geeignet sind Probleme hervorzurufen oder aber noch unentdeckte Verbesserungspotenziale aufzuzeigen.

2.2.3.2 Vorgehensweise

Wie bei fast allen Fragestellungen in den Wirtschaftswissenschaften kann an die Problemlösung induktiv oder deduktiv herangegangen werden. Bei der induktiven Vorgehensweise bildet der Ist-Zustand die Ausgangslage, welche auf ihre Stärken und Schwächen hin untersucht wird. Das Ergebnis dieser Untersuchung ist dann Ansatz für die Formulierung des Sollkonzepts. Bei der deduktiven Herangehensweise bleibt der Ist-Zustand außen vor. Lediglich das zu lösende Problem ist Grundlage für das Soll-Konzept. Diese Methode bietet sich insbesondere für „neue“ noch zu erschaffende Organisationen.

Steinbuch gliedert die prozessorganisatorische Systementwicklung in die drei Hauptaufgaben Systemanalyse, Systemgestaltung und Systemeinführung.[9] Im weiteren Verlauf sollen lediglich die beiden ersten Aufgaben näher beleuchtet werden, da die verwendete Software sycat® insbesondere in diesen Phasen ihre Stärken hat.

Die erste Hauptaufgabe besteht zunächst darin den Ist-Zustand also die tatsächliche Prozessstruktur zu ermitteln. Hierbei können unterschiedliche Aspekte, wie Quellen (Mitarbeiter, vorhandene Dokumentationen und verwendete Arbeitsmittel), Aufnahmetechniken (Interview, Dokumentenauswertung, Experimente etc.), Inhalte (Was, wer, warum wird gemacht?) beachtet werden.

[...]


[1] MTM-Vereinigung, REFA (2005): 6

[2] konkret handelt es sich hierbei um das Tool Process Designer

[3] Vgl. Fischermanns/Liebelt (2000): 8ff.

[4] siehe hiezu etwa §7(1) BHO oder ähnlich lautende Formulierungen in den Landesgesetzen zur wirtschaftlichen Haushaltsführung

[5] Wittlage (1998): 87

[6] Steinbuch (2000): 227

[7] Vgl. u.a. Wittlage (1998): 88 f.

[8] Wittlage (1998): 89f.

[9] Steinbuch (2000): 227f.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Anwendung von sycat® in der Praxis an einem Beispiel
Hochschule
Hochschule Anhalt - Standort Bernburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
27
Katalognummer
V126469
ISBN (eBook)
9783640323753
ISBN (Buch)
9783640321681
Dateigröße
851 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anwendung, Praxis, Beispiel
Arbeit zitieren
Bachelor of Arts Marco Seibold (Autor), 2008, Anwendung von sycat® in der Praxis an einem Beispiel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/126469

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