Möglichkeiten und Grenzen der Organisationsentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Allgemeines
1.2. Begriff der Organisationsentwicklung

2. Organisation
2.1. Begriff
2.2. Organisation als soziales System
2.3. Entwicklungsphasen
2.4. Strategien zur Organisationsänderung

3. Grundsätze von Organisationsentwicklung
3.1. Entwicklung
3.2. Inhalt
3.3. Einordnung und Abgrenzung
3.4. Gründe und Notwendigkeit
3.5. Merkmale
3.5.1. Geplanter Wandel
3.5.2. Systemansatz - Einbeziehung der gesamten Organisation
3.5.3. Aktive Beteiligung der Organisationsmitglieder - Partizipation
3.5.4. Kontinuierlicher Prozess - Evolution statt Revolution
3.5.5. Humanistisches Menschenbild
3.6. Ziele
3.6.1. Steigerung der Qualität des Arbeitslebens - Humanisierung
3.6.2. Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation - Effektivität

4. Ablauf der Organisationsentwicklung
4.1. Aktionsforschung als Grundlage von Organisationsentwicklung
4.2. Art und Weise der Durchführung von Organisationsentwicklung
4.2.1. Rolle des Organisationsentwicklungs-Beraters
4.2.2. Interner oder externer Berater
4.2.3. Anforderungen an den Berater
4.3. Genereller Prozess der Organisationsentwicklung
4.3.1. Auftauen - unfreezing
4.3.2. Ändern - moving/changing
4.3.3. Wiedereinfrieren - refreezing
4.4. Phasen der Organisationsentwicklung
4.4.1. Vorphase
4.4.2. Diagnosephase
4.4.3. Entwicklungsphase
4.4.4. Stabilisierungsphase
4.5. Techniken und Methoden der Organisationsentwicklung
4.5.1. Survey-Feedback
4.5.2. Konfrontationstreffen
4.5.3. Grid-Organisationsentwicklung
4.5.4. Sensitivitäts-Training
4.5.5. Open-Space
4.5.6. Unternehmenstheater
4.6. Strategiemodelle der Organisationsentwicklung

5. Bewertung der Organisationsentwicklung
5.1. Erfolgsergebnisse
5.2. Grenzen und Probleme

6. Praxisbeispiel von Organisationsentwicklung im Krankenhausbereich

7. Schlussbemerkungen
7.1. Aktuelle und zukünftige Entwicklung: Die Lernende Organisation
7.2. Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Allgemeines

„Zur Organisationsentwicklung existiert keine geschlossene Theorie.“^[1]
Deshalb gibt es zu diesem Thema eine Vielzahl von Veröffentlichungen, deren Inhalte sich, nicht zuletzt aufgrund internationaler Verschiedenheiten und unterschiedlicher Auffassungen, z.T. deutlich unterscheiden. Diese Arbeit setzt sich somit aus dem Studium vieler Einzelabhandlungen zusammen und soll insbesondere die herrschende Meinung in der Literatur zum Ausdruck bringen. Aufgrund der begrenzten Kapazitätsvorgaben ist in diesem Rahmen eine tiefergreifendere Behandlung des Themas nicht möglich.

1.2. Begriff der Organisationsentwicklung

Generell lässt sich Organisationsentwicklung („organization development“) als ein umfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und den in ihr tätigen Menschen^[2] durch ein „geplantes, systemorientiertes, pädagogisches Programm“^[3] beschreiben. Sie ist ein mittel- und langfristig angelegter, kontinuierlicher und nachhaltiger Veränderungsprozess zur gezielten Entwicklung der Strukturen, Prozesse, Kultur und Menschen einer Organisation^[4].

2. Organisation

Um über die Entwicklung von Organisationen zu sprechen, ist es zweckmäßig, vorher einige grundlegende Bemerkungen zum Veränderungsobjekt an sich zu machen.

2.1. Begriff

Eine Organisation wird als ein soziales und evolvierendes System definiert^[5].

Inhaltlich lässt sich „Organisation“ in drei Kategorien einteilen (siehe Anhang,

Abb. 1 und Abb. 2):

Der institutionale Organisationsbegriff versteht Organisation als ein zielgerichtetes, offenes und sozio-technisches System. Im funktionalen Sinn ist sie die Aktivität zur Bildung von Organisationsstrukturen. Die instrumentale Auslegung sieht diese als Gesamtheit aller generellen expliziten Regelungen.^[6]

Im Sinne der Organisationsentwicklung wird i.d.R. die erste Variante zugrunde gelegt.

2.2. Organisation als soziales System

Dem sozialen System, als Sub-System der Gesamtorganisation, wird bei der Organisationsentwicklung besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Dieses umfasst insbesondere die Mitarbeiterqualifikationen, die Unternehmensphilosophie, den Führungsstil sowie Normen und Werte^[7]. Soziale Systeme sind dabei durch Strukturdeterminiertheit^[8], Entwicklungsfähigkeit bzw. -zwang zu qualitativen und neuartigen Veränderungen, spontane Ordnungsentstehung^[9], Komplexität sowie dem Grad der Abgrenzung zur Umwelt durch ihre Identität gekennzeichnet^[10].

2.3. Entwicklungsphasen

Unternehmen samt Organisation durchlaufen nach Lievegoed während ihres Lebenszyklus´ drei typische Phasen (siehe Anhang, Abb. 3 u nd Abb. 4) - sie erblühen, werden alt oder erstarren^[11].

- Pionierphase:

In den Gründerjahren existieren meist einfache, stark marktbezogene Unternehmensstrukturen^[12], in denen der „Chef“ als Pionier durch autoritäre Führung sämtliche Entscheidungen trifft. Die Begeisterung ist groß, das Geld knapp und von Organisation noch kaum eine Spur^[13]. Aufgrund steigendem Wachstum und Komplexität der Unternehmung, Kapitalmangel, Mitarbeiteremanzipation und erhöhtem Planungsbedarf^[14] wird der Übergang zur nächsten Phase unvermeidbar.

- Differenzierungsphase:

Diese Phase ist durch Organisationsbewusstsein sowie einer „Verwissenschaftlichung“ der Betriebsführung geprägt, bei der Transparenz und Effizienz der Unternehmensstruktur sowie Innenorientierung im Vordergrund stehen^[15]. Gleichzeitig ist sie mit Spezialisierung, Mechanisierung, Standardisierung und Rationalisierungsmaßnahmen verbunden^[16]. Aufgrund sinkender Flexibilität und Marktorientierung ist auch diese Periode nicht von ewiger Dauer.

- Integrationsphase:

Nach der technologischen und ökonomischen Fundierung in den ersten Phasen rücken jetzt verstärkt der Mensch sowie der soziale Aspekt in den Mittelpunkt, wobei sich die Organisation als „Symbiose menschlicher und sachlicher Anforderungen und Erkenntnisse“^[17] darstellt. Diese „ideale“ Periode, die auch von der Organisationsentwicklung aufgegriffen wird, ist u.a. gekennzeichnet durch Individualität, Kommunikation, Selbstkoordination und -kontrolle, Prozessdenken sowie Teamorientierung^[18].

2.4. Strategien zur Organisationsänderung

Es werden drei Strategien unterschieden, denen jeweils unterschiedliche Annahmen, Menschenbilder und Interventionsmaßnahmen zugrunde liegen^[19].

- Rationale Strategien:

Diese beinhalten zielgerichtete Veränderungen durch Fachexperten und gehen davon aus, dass der Mensch als rationales Wesen mithilfe von Logik und Einfluss zu Veränderungen überzeugt werden kann^[20].

- Machtstrategien:

Hier wird durch Einfluss der Machtausübung von „Führenden“ auf „Untergebene“ deren Wille auf ein bestimmtes Veränderungsziel ohne zeitaufwendige Konsensprozesse zügig umgesetzt^[21].

- Entwicklungsstrategien:

Deren Merkmale spiegeln sich i.d.R. im Prozess der Organisationsentwicklung wieder. Ein Berater versucht, zusammen mit dem Unternehmen auf dessen Organisation einzuwirken, Probleme zu entdecken und nach Lösungen zu suchen. Diese normativ-reedukative Strategie regt die Menschen mit Methodiken an, bereits vorhandene Lösungsfähigkeiten zu nutzen oder solche zu entwickeln, um einen Umerziehungsprozess in Gang zu setzen.^[22]

3. Grundsätze von Organisationsentwicklung

Um die Wirkungen der Organisationsentwicklung aufzuzeigen, ist es notwendig, sich die Grundsätze und Hauptkennzeichen dieser zu verdeutlichen.

3.1. Entwicklung

Die Organisationsentwicklung hat ihren Ausgangspunkt in der Human-Relations-Bewegung nach dem Zweiten Weltkrieg und den Arbeiten von Kurt Lewin^[23], der mit seiner „sozialpsychologischen Feldtheorie“^[24] als Urvater dieser gilt^[25]. Das Organisationsentwicklungskonzept wurde erstmals in den fünfziger Jahren von Esso in den USA eingesetzt^[26]. In Deutschland fand es dagegen erst Ende der siebziger Jahre verstärkte Anerkennung in Theorie und Praxis^[27]. In den letzten Jahren wurde die Organisationsentwicklung als wirksames Instrument erkannt und kam bzw. kommt immer häufiger zur Anwendung^[28]. So wurde bzw. wird sie z.B. bei großen Unternehmen wie Peugeot und IBM, aber auch in (Hoch-)Schulen, sozialen Einrichtungen, Verwaltungen und sogar bei Indianerstämmen praktiziert^[29].

3.2. Inhalt

Über den Inhalt/die Teilgebiete der Organisationsentwicklung gibt zwei verschiedene Ansichten.

Im engen Sinne (siehe Anhang, Abb. 5) wird darunter hauptsächlich die verhaltenstheoretische Konzeption zur Veränderung der emotional geprägten Einstellungen, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen der Menschen als Organisationsmitglieder sowie deren sozialen Beziehungen verstanden^[30]. Dies stellt zugleich die herrschende Meinung dar.

Andere führen neben diesem personalen Ansatz einen strukturellen Ansatz auf, bei dem zusätzlich durch strukturell-technologische Veränderungen^[31] auf die Organisationsstruktur eingewirkt wird (Organisationsentwicklung im weiten Sinne [siehe Anhang, Abb. 6 ])^[32]. Die Organisationsstrukturbeeinflussung wird nach der ersten Auffassung dagegen unter „Reorganisation“^[33] bzw. „Organisationsgestaltung“^[34] anstatt Organisationsentwicklung gesehen.

Jedoch sollten beide Aspekte zusammen in Betracht gezogen werden, da „das eine ohne das andere“ aufgrund vorliegender Interdependenzen nur schwer funktioniert: Das menschliche Verhalten lässt sich kaum wirksam verändern, wenn nicht auch die strukturellen Gegebenheiten geändert werden - ebenso wird eine Änderung des strukturellen Rahmens nicht unbedingt von einer Verhaltensänderung in die gewünschte Richtung begleitet werden^[35].

3.3. Einordnung und Abgrenzung

In der Theorie und Praxis gibt es keine eindeutigen Standpunkte zur Einordnung der Organisationsentwicklung in den Betriebsablauf bzw. -aufbau.

Besonders bei der Abgrenzung zur Personalentwicklung gibt es keine Klarheit^[36]. Einige sehen die Personalentwicklung als Überbegriff und Voraussetzung^[37], manche dagegen als Teilgebiet und Ergebnis^[38] der Organisationsentwicklung. Wichtig ist in jedem Fall ein optimales Zusammenspiel beider, denn die „eine“ funktioniert nicht richtig ohne die Unterstützung der „anderen“^[39].
Ebenso herrscht Unstimmigkeit bei ihrer Einordnung im Rahmen der „Organisation“ als betrieblichen Funktionsbereich. Manchmal wird sie innerhalb der organisatorischen Gestaltung als verhaltensorientierter Gegenpart zur strukturorientierten Organisationsplanung und -kontrolle verstanden (siehe Anhang, Abb. 7)^[40], oft wiederum als umfassende, dynamische, struktur- und verhaltensorientierte Veränderungsmethode in Bezug auf die starre Organisationsgestaltung (siehe Anhang, Abb. 8).

Eine gute Variante bildet eine integrierte Personal- und Organisationsentwicklung (siehe Anhang, Abb. 9), die bewegliche Strukturen zur vollen Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen sowie zur Ermöglichung, Förderung und Forderung von individuellen und organisationalen Veränderungen und Weiterentwicklungen schaffen soll^[41].

3.4. Gründe und Notwendigkeit

Die Hauptursache für den steigenden Veränderungsdruck und damit der Notwendigkeit von Organisationsentwicklung ist der Wandel, dem die meisten Unternehmen nicht gerecht werden und nachkommen können. Schon früher wusste man: „Nicht ist beständiger als der Wandel“^[42]. Das gilt in der heutigen schnelllebigen Zeit umso mehr.

Es gibt externe und interne Gründe für die Notwendigkeit von Veränderungsmaßnahmen. Erste resultieren aus der dynamischen und komplexen Umwelt, u.a. mit ihren folgenden Begleiterscheinungen: Verkürzung der Produktlebenszyklen, zunehmender Wettbewerbsdruck, Globalisierung, Liberalisierung sowie gesellschaftlicher Wertewandel. Interne Ursachen können u.a. auf Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Änderung der Unternehmensstrategie, Betriebsblindheit, Anonymität und Organisationsstarrheit basieren.^[43]

Grundsätzlich lassen sich drei Problemfelder klassifizieren, die es durch Organisationsentwicklung zu ändern gilt: Probleme bezüglich der Schicksalsbestimmung^[44], Probleme im Zusammenhang mit der Zufriedenstellung und Entwicklung der Menschen sowie Probleme in Bezug auf die Wirksamkeit einer Organisation^[45].

3.5. Merkmale

Auf die wichtigsten Charakteristika soll kurz eingegangen werden (siehe Anhang, Abb. 10).

Des weiteren werden u.a. noch folgende Merkmale aufgeführt: Organisationsentwicklung als angewandte Sozialwissenschaft^[46], Organisationsalltag als Ort^[47], die erfolgsversprechende Spezialisten-Intervention^[48], Kommunikation, Transparenz aller Veränderungsprozesse und -ergebnisse^[49] sowie Lernen durch eigene Erfahrung^[50].

Aus den Merkmalen der Organisationsentwicklung resultieren im Wesentlichen auch die Voraussetzungen und Anforderungen.

3.5.1 Geplanter Wandel

Organisationsentwicklung wird unter dem Aspekt betrieben, dass durch deren Maßnahmen „eine wohldurchdachte, gezielte Herbeiführung eines konkreten Wandelprozesses in Organisationen“^[51] erreicht wird bzw. werden kann.

3.5.2 Systemansatz - Einbeziehung der gesamten Organisation

Es wird die qualitative Entwicklung sämtlicher Wesenselemente des Organisationsgesamtsystems angestrebt: Ziele bzw. Identität, Programme, Strategien, Strukturen, Abläufe, Personen und Beziehungen sowie Hilfs- bzw. Sachmittel.

Neben dem formalen soll dabei besonders das soziale System betrachtet werden.^[52] Dazu ist eine multikausale Ereignisanalyse notwendig, denn ein Systemteil kann aufgrund herrschender Wechselbeziehungen nicht ohne die Beeinflussung anderer Teile verändert werden^[53].

3.5.3 Aktive Beteiligung der Organisationsmitglieder - Partizipation

Den Erfolgsfaktor der Organisationsentwicklung stellt hauptsächlich die aktive Integration sämtlicher betroffener Mitarbeiter in den Veränderungsprozess dar. Dies dient zur Identifikation von verbesserungsbedürftigen Tatbeständen, zur Unterstützung des Problemlösungsprozesses sowie dadurch zur Verpflichtung zum Mittragen und Akzeptieren von organisatorischen Veränderungen durch die Mitarbeiter^[54]. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die Führungskräfte, die durch ihr Engagement und ihre Signale für die Veränderung eine Vorbildfunktion ausüben sollen^[55].

3.5.4. Kontinuierlicher Prozess - Evolution statt Revolution

Organisationsentwicklung muss als langfristige, fortlaufende Maßnahme praktiziert werden. Sie kann dabei von Erfolgen aber auch Misserfolgen, von denen man sich nicht beirren lassen sollte, geprägt sein.

Sie muss als Prozess gesehen werden: Der Weg stellt oft das Ziel dar - die Zielsetzungen eines Organisationsentwicklungsprogramms dienen meist als Leitfaden und Richtlinien und weniger als konkrete Endzustandsbeschreibung. Organisationsentwicklung ist ein ständig rollierender Vorgang, da es einen Idealzustand in dem Sinne nicht gibt. Aufgrund immer wieder neu auftauchender Probleme sind stetige Veränderungen nötig.^[56]

Man muss also „ständig am Ball bleiben“. Das Ziel des prozessorientierten Organisationsentwicklungsvorgangs lässt sich gut anhand eines chinesischen Sprichwortes beschreiben: „Wenn du einen Menschen einmal satt machen willst, gib ihm einen Fisch. Wenn du einen Menschen auf Dauer sättigen willst, so lehre ihm das Fischen.“^[57].

Dabei sollte ein evolutionärer Wandel bzw. Veränderungsprozess angestrebt werden, da zu starke und schnelle Einschnitte von den betroffenen Personen kaum akzeptiert werden. Er sollte deshalb kontinuierlich in kleinen Lernschritten über längere Zeit erfolgen - nur in unbedingten Ausnahmefällen sollte ein revolutionäres Vorgehen gewählt werden (siehe Anhang, Abb. 11).^[58]

3.5.5. Humanistisches Menschenbild

Organisationsentwicklung geht grundsätzlich von einem positiven Menschenbild nach der Y-Theorie von McGregor^[59] sowie dem Selbstverwirklichungsstreben gemäß Maslow aus^[60].

Der Mensch wird als dreidimensionales Wesen verstanden (siehe Anhang,

Abb. 12): als körperlich-biologisches, seelisch-soziales und geistiges Wesen^[61].

Es wird insgesamt davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter als Mensch „ein individuelles Entwicklungspotential besitzt, das unter geeigneten sozialen und organisatorischen Voraussetzungen zum Nutzen des Unternehmens entfaltet werden kann“^[62]. Deshalb sollen die Strukturen einer Organisation zur Entfaltung und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter beitragen^[63].

3.6 Ziele

Generelles Ziel der Organisationsentwicklung ist die Verbesserung der Anpassungs-, Handlungs-, Problemlösungs- und Zielsetzungsprozesse einer Organisation^[64]. Die beiden gleichrangigen Hauptziele, Humanisierung und Effektivität, sollen etwas genauer erläutert werden.

Daneben gibt es weiterhin Ziele wie die Förderung von Selbsterneuerung,

-gestaltung und -organisation in einem Unternehmen (siehe Anhang, Abb. 13)^[65]. Dabei sollte stets ein sinnvolles Verhältnis zwischen ökonomischen und sozialen Zielen bestehen bzw. angestrebt werden^[66].

3.6.1. Steigerung der Qualität des Arbeitslebens - Humanisierung

Dieses Ziel umfasst die Schaffung von Bedingungen, welche die Persönlichkeitsentfaltung und Förderung der Fähigkeiten sämtlicher Organisationsmitglieder^[67] ermöglicht^[68].

Es beinhaltet die Verbesserung der Persönlichkeitsentwicklung, Arbeitszufriedenheit, Selbstverwirklichung, Kooperationsbereitschaft und Teamfähigkeit, Erhöhung der Unabhängigkeit und Selbständigkeit am Arbeitsplatz, Mitbestimmung am betrieblichen Entscheidungsprozess, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gesundheitsschutz, materielle Existenzsicherung sowie erhöhte Spontanität und Individualität des Verhaltens. Des weiteren soll ein vertrauensvolles, offenes Klima geschaffen, die zwischenmenschlichen Beziehungen verbessert sowie eine bessere Übereinstimmung von Werten, Normen und Zielen im gesamten Unternehmen erzielt werden.^[69]

3.6.2. Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation - Effektivität

Effektivität umfasst die Steigerung der Flexibilität und Innovationsbereitschaft der Organisation. Dabei wird die Förderung und Verbesserung von Kreativität, Veränderungsbereitschaft, Problemlösungsverhalten, Konfliktsteuerung und -austragung sowie höhere Identifikation der Organisationsmitglieder mit den Unternehmenszielen angestrebt. Weiterhin soll eine zielorientierte Organisationsstruktur geschaffen und Statusautorität abgebaut werden.^[70]

[...]

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^[1] Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre. 1. Grundlagen, Personalbedarfsermittlung,

-beschaffung, -entwicklung und -einsatz, in: UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 649, 6. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1994, S. 316; Hentze, Joachim/Brose, Peter: Studienbibliothek Organisation, in: Wittgen, R. (Hrsg.): mi-Studienbibliothek-Betriebswirtschaft, Landsberg am Lech 1985,

S. 181

^[2] Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.zoe.ch/sites/Index_literatur1.html, S. 6

^[3] Schramm, Dieter: Zur Theorie und Methodik der Organisationsentwicklung - Organisationsentwicklung von „Innen“, in: Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hrsg.): Veränderungen in sozialen Einrichtungen. Organisationsentwicklung und Stellenbeschreibung in der Praxis, Arbeitshilfen, Heft 46, Frankfurt am Main 1993, S. 17

^[4] Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.goll.de/fp/archiv/leistung/Organisationsentwicklung.shtml

^[5] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung. Ein Handbuch für Beratende, Gestaltende, Betroffene, Neugierige und OE-Entdeckende, 4. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1996, S. 67

^[6] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, München 1995, S. 1 ff.; Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 12 f.

^[7] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung, in: UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 486, 4. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1994, S. 103 ff.

^[8] Organisationsstruktur bestimmt Handlungs- und Veränderungsmöglichkeiten der Organisation

^[9] Vorgabe entwicklungsfähiger Rahmenbedingungen anstatt konkreter, zielgerichteter Maßnahmen

^[10] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 38 ff.

^[11] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 66

^[12] Vgl. Gomez, Peter/Zimmermann, Tim: Unternehmensorganisation. Profile, Dynamik, Methodik, in: St. Galler Management-Konzept, Bd. 3, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1993, S. 144

^[13] Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: Handbuch Betriebsorganisation. Grundsätze und Strategien erfolgreicher Unternehmensführung, München 1992, S. 27

^[14] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 68 f.

^[15] Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 27

^[16] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 70 f.

^[17] Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 28

^[18] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 73 f.

^[19] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 76

^[20] typisch für die Differenzierungsphase; vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 76 ff.

^[21] typisch für die Pionierphase; vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 78 ff.

^[22] typisch für die Integrationsphase; vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 73 ff.

^[23] Vgl. Grochla, Erwin: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1995, S. 83

^[24] darauf aufbauend Laboratoriumstraining und Survey-Feedback als Quellen der Organisationsentwicklung

^[25] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 42

^[26] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, in: Pietschmann, Bernd P./Vahs, Dietmar (Hrsg.): Praxisnahes Wirtschaftsstudium, Stuttgart 1997,

S. 247

^[27] Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 499; French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 5

^[28] Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven, Landsberg am Lech 1992, S. 562

^[29] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 43

^[30] Vgl. Bennis, Warren G.: Organisationsentwicklung. Ihr Wesen, ihr Ursprung, ihre Aussichten, Baden-Baden/Bad Homburg 1972, S. 28; Grote, Martin: Organisationsentwicklung in Banken. Strategie und Realisation, in: Bankakademie e.V. (Hrsg.): Kompendium bankwirtschaftlicher Anwendungsfelder, Frankfurt am Main 1995, S. 49; Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 246; Grochla, Erwin: a.a.O., S. 82

^[31] z.B. 3 Abteilungsleiter á 30 Mitarbeiter statt 1 á 90, Teilen/Zusammenlegen/Ausgliedern von Organisationseinheiten

^[32] Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 9. Aufl., Ludwigshafen am Rhein 2001, S. 467 f.; Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 188 ff.

^[33] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung, in: Bea/Dichtl/Schweitzer (Hrsg.): Grundwissen der Ökonomik-Betriebswirtschaftslehre, UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 2077, Stuttgart 1999, S. 417

^[34] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 4

^[35] Vgl. Schanz, Günther: Organisationsgestaltung. Management von Arbeitsteilung und Koordination, 2. Aufl., München 1994, S. 417; Grochla, Erwin: a.a.O., S. 88

^[36] Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 419 f., 467

^[37] Vgl. Grochla, Erwin: a.a.O., S. 85

^[38] Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 193

^[39] Vgl. Conradi, Walter: Personalentwicklung, Stuttgart 1983, S. 34

^[40] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 289 f.

^[41] Vgl. Ganz, Walter/Tombeil, Anne-Sophie: Personal- und Organisationsentwicklung im Innovationswettbewerb, in: Personal 7/2002, S. 19

^[42] Heraklit, ca. 500 v. Chr.

^[43] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 212 ff.

^[44] Wachstum, innere Einheit und Wiederbelebung

^[45] Vgl. Bennis, Warren G.: a.a.O., S. 29

^[46] Nutzung des Wissens und Methoden u.a. von der Persönlichkeitstheorie, Sozialpsychologie, Gruppendynamik und Operations Research; vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 68 f.

^[47] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 21 ff.; Schramm, Dieter: a.a.O., S. 19 f.

^[48] Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 499

^[49] Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.tips.uni-bremen.de/orga.html

^[50] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 51 f.

^[51] Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 499

^[52] Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002,

http://www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online/Arbeitsorg/G_OE.htm?csok=1

^[53] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 78

^[54] Vgl. von Eiff, Wilfried: Organisations-Entwicklung (OE). Das SKE-Kraftfeldkonzept, in: von Eiff, Wilfried (Hrsg.): Organisation - Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, Landsberg am Lech 1991, S. 202

^[55] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 20

^[56] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 66 f.

^[57] Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002,

http://www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online/Arbeitsorg/G_OE.htm?csok=1

^[58] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 255 f.

^[59] Mensch ist arbeitsam, verantwortungsbewusst, motivierbar und besitzt Selbstdisziplin bzw.

-kontrolle (vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 33)

^[60] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 50

^[61] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 34

^[62] von Eiff, Wilfried: a.a.O., S. 188 f.

^[63] Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 51

^[64] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 60

^[65] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 28 ff.

^[66] Vgl. Wagner, Dieter: Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung, 2. Aufl., Freiburg 1991, S. 218

^[67] Mitarbeiter und Führungskräfte

^[68] Vgl. Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 184

^[69] Vgl. Wagner, Dieter: a.a.O., S. 215

^[70] Vgl. Wagner, Dieter: a.a.O., S. 215