Steigerung der Arbeitgeberattraktivität im öffentlichen Dienst. Die Generation Z und Alpha gewinnen


Projektarbeit, 2022

49 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I. Grundlagenteil
A) Konzeptionelle Grundlagen
1) Demografie im öffentlichen Dienst
2) Sozialtheoretische Vorbetrachtung
B) Das Generationenkonzept
1) Generationentheoretische Vorbetrachtung
2) Zielgruppe Gen Z
2.1 Eigenarten und Charakterisierung
2.2 Ansprüche an den Arbeitgeber
3) Zielgruppe Gen Alpha
3.1 Eigenarten und Charakterisierung
3.2 Ansprüche an den Arbeitgeber

II. Hauptteil
A) Handlungsbedarf bei der Personalgewinnung
1) Reformbedarf im öffentlichen Dienst
2) Trend der Personalgewinnung
B) Rechtliche Hürden
1) Rechtsvorschriften
2) Eine Fehlerquelle beim E-Recruiting
C) Attraktivitätssteigerung
1) Stellenausschreibungen und Auswahlgespräche
2) Zielgruppen erreichen

III. Schlussteil
A) Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
B) Ausblick und Fazit

IV. Anhang

Literaturverzeichnis

Anlage

Vorwort

Als Teilzeit-Dozent für den Gemeindetag Baden-Württemberg begleite ich junge Menschen im Rahmen der Ausbildung zum Verwaltungsfachangestellten. Dabei stellt sich stets die Frage: „Was wünschen sie sich und was erwarten sie von einem erfüllten und auch erstrebenswerten Arbeitsleben?“ oder „was macht einen guten Arbeitgeber für die jüngsten Generationen aus?“ Auch scheint es so, als ob unsere Gesellschaft vor allem an der neusten Generation ein wachsendes Interesse zeigt, zumal uns diese Generation noch sehr mysteriös und unbekannt ist.

Am Ende des dritten Ausbildungsjahres rechnen die Auszubildenden schließlich mit dem öffentlichen Dienst ab. Entweder sie bleiben oder sie suchen nach etwas Anderem. Sehr gerne stelle ich die Frage: „Was passiert nach der Ausbildung?“ Eher schockierend fallen die Antworten aus. Rund die Hälfte eines jeden Kurses wird nicht im öffentlichen Dienst bleiben. Die Privatwirtschaft lockt viel stärker mit finanziellen, als auch arbeitszeitlichen Vorteilen. Während der Ausbildung hatte man zudem selten Spaß oder sinnerfüllende Aufgaben. Ein schlichtweg schlechtes Zeugnis für die öffentliche Hand.

Wieso versagen die Behörden daran den öffentlichen Sektor für junge Menschen attraktiv zu gestalten? Wieso schaffen sie es nicht zu begeistern und warum kann den Erwartungen der neuen Generationen nicht ausreichend begegnet werden? Das sind zentrale Punkte, die mich als Bediensteten interessieren und die es in allen Personalämtern zwingend zu analysieren heißt. Grund genug einige Antworten hierfür zu suchen.

Unsere Amtsstuben müssen wachgerüttelt werden und der Bundesgesetzgeber muss den Behörden klare Aufträge und Signale für eine zukünftige Personalgewinnung erteilen. Andernfalls wird der öffentliche Dienst nach und nach von der Privatwirtschaft abgehängt. Es muss außerdem betrachtet werden, ob die strengen rechtlichen Vorgaben die Behörden bei der Personalgewinnung in gewissem Maße ausbremsen. Denn die öffentliche Hand ist bei allem was sie tut an Recht und Gesetz gebunden.

Doch Veränderungen brauchen bekanntermaßen sehr viel Zeit – Zeit, die schon längst nicht mehr zur Verfügung steht. Für die Amtsstuben schlägt es längst 5 vor 12 – insbesondere im Hinblick auf zeitgemäßes Recruiting.

Biberach an der Riß, Juni 2022 Philipp Häring

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Demografische Wandel - Altersverteilung im öffentlichen Dienst, Stand 2020.

Abbildung 2: Eigene Darstellung - Bedürfnis-Netz der Generation Z.

Abbildung 3: Eigene Darstellung - Bedürfnis-Netz der Generation Alpha.

Abbildung 4: Mechanismus und Prozess des Employer Branding durch eine Präsenz-Erhöhung nach Keppeler/Papenfuß.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Generationenspezifische Anforderungen zur Bestimmung der Arbeitgeberattraktivität nach dem Vorbild von Berthon et al.

Tabelle 2: Einteilung der Generationen nach McCrindle/Fell.

Tabelle 3: Auflistung digitaler Einflüsse auf die Digital Natives.

Tabelle 4: Ermittlung der Parametrisierung für Gen Z im Bedürfnis-Netz.

Tabelle 5: Ermittlung der Parametrisierung für Gen Alpha im Bedürfnis-Netz.

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

Art. Artikel

B.-W. Baden-Württemberg

bzw. beziehungsweise

ca. zirka

dbb (deutscher) beamtenbund und tarifunion

DGB Deutscher Gewerkschaftsbund

d.h. das heißt

et al. und andere

evtl. eventuell(e)

f. folgend

ff. fortfolgend

GemO Gemeindeordnung für Baden-Württemberg

GG Grundgesetz

ggf. gegebenenfalls

Hrsg. Herausgeber

i.V.m. in Verbindung mit

k Tausend (Aufzählung)

LVwVfG Landesverwaltungsverfahrensgesetz

(m/w/d) (männlich/weiblich/divers)

PWC PricewaterhouseCoopers (Wirtschaftsprüfungsgesellschaft)

Rn. Randnummer

S. Seite

sog. sogenannt

u.a. und andere/

usw. und so weiter

v. Chr. vor Christus (Zeitrechnung)

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

Einleitung

„Nichts kommt von selbst. Und nur wenig ist von Dauer. Darum besinnt Euch auf Eure Kraft und darauf, dass jede Zeit eigene Antworten will und man auf ihrer Höhe zu sein hat, wenn Gutes bewirkt werden soll“. Die Kraft dieser Aussage des Ex-Bundeskanzlers Willy Brandt (1992) scheint ungebrochen sowie passend als Rahmen für diese Projektarbeit.

„Nichts kommt von selbst. Und nur wenig ist von Dauer“ – So galt der öffentliche Dienst viele Jahre aufgrund seiner Arbeitsplatzsicherheit als attraktiv. Besetzungsprobleme lagen faktisch nicht vor.1 Die Gegenwahrt lehrt uns neu. So steht der öffentliche Dienst heute flächendeckend vor dem Problem viele offene Stellen nicht besetzen zu können oder das bestehende Personal an die Privatwirtschaft zu verlieren. Diese Situation wird sich „auch in den nächsten Jahren nicht entspannen.“2 Für die Behörden wird es daher umso relevanter, sich mit den Methoden erfolgreicher Personalgewinnung zu beschäftigen. Die vorliegende Projektarbeit analysiert im Grundlagenteil die demografische Entwicklung der öffentlichen Hand und begründet ein eigenes, vereinfachtes sozialtheoretisches Konzept zur weiteren Beantwortung der festgelegten Hauptfrage: „ Wie kann der öffentliche Dienst attraktiver für die Generationen Z und Alpha in Erscheinung treten und wo genau gibt es Änderungsbedarf bei der Personalgewinnung im öffentlichen Sektor?

„Darum besinnt Euch auf Eure Kraft und darauf, dass jede Zeit eigene Antworten will.“ Der Hauptteil dieser Arbeit baut auf den gewonnenen Erkenntnissen des Grundlagenteils und den spezifischen Eigenarten der jüngsten Generationen auf. Da jede Zeit seine eigenen Antworten will, wird der Handlungsbedarf des Personalrecruitings betrachtet.

[U]nd man auf ihrer Höhe zu sein hat“ – Überdies findet eine Auseinandersetzung mit gewissen rechtlichen Hindernissen bei der Beschaffung von Personal statt. Der Hauptteil wird durch neueste Empfehlungen zur Attraktivitätssteigerung der Personalgewinnung und Tipps für zeitgemäße Stellenausschreibungen und Auswahlgespräche abgeschlossen. Das soll dabei helfen die volle Aufmerksamkeit der jüngsten Generationen zu gewinnen und die Leistungsfähigkeit der Behörden in Zukunft zu erhalten.

„[W]enn Gutes bewirkt werden soll.“ Der Schlussteil dieser Projektarbeit dient schließlich der Beantwortung der Hauptfrage. Unter die Zusammenfassung und Schlussfolgerungen zu den wesentlichen Inhalten findet ein kurzer Ausblick in die Zukunft des öffentlichen Dienstes mit einem abschließenden Fazit statt. Mögliche Konsequenzen werden dadurch aufgezeigt. Wie gut oder schlecht das Ergebnis ausfällt und ob die Amtsstuben frischem Wind bedürfen, erfahren Sie beim Lesen dieser Projektarbeit.

I. Grundlagenteil

A) Konzeptionelle Grundlagen

1) Demografie im öffentlichen Dienst

Der demografische Wandel ist in der wissenschaftlichen Diskussion nicht neu. Hierzu gibt es zahlreiche Statistiken und Analysen, die stets zu ähnlichen Ergebnissen kommen. So sinkt seit Jahren das Erwerbspersonenpotential in Deutschland konstant. Die Ursache liegt in der niedrigen Fertilität der jeweiligen Generationen seit den frühen 1970er Jahren. Die älteren Jahrgänge werden deshalb als geburtenstark bezeichnet, während die jüngeren als geburtenarme Generationen gelten.3 Die Boomer-Generation steht gegenwärtig vor dem Übergang in das Rentenalter bzw. dem Pensionseintritt. Dadurch wird in allen Sektoren das Arbeitskräftepotential maßgeblich schrumpfen. Diese Situation wird mitunter als Krise oder Prekarisierung aufgefasst, für die es auf mittlere Sicht keine Änderung geben kann.4

Es steht ganz klar fest „[i]m öffentlichen Dienst sind die vorhandenen Aufgaben seit Jahren auf zu wenige Schultern verteilt.“5 Zum Stichtag 2020 haben 4,97 Millionen Menschen für den öffentlichen Dienst gearbeitet, von denen 27 Prozent 55 Jahre oder älter waren. Ein Drittel aller Mitarbeiter wird in den nächsten 10 Jahren in den Ruhestand übergehen.6 Zudem fiel die Zahl der Beschäftigten von 1991 zu 2020 von 6,74 auf 4,97 Millionen.7 Deshalb wird dringend eine gezielte Personalgewinnungsstrategie für Bund, Länder und Kommunen gefordert.8 Aus Sicht des dbb brennt es bereits „an allen Ecken und Enden.“9

Die kommende Pensionierungswelle wird demzufolge zu einem hohen Ersatzbedarf an Arbeitskräften im öffentlichen Dienst führen. Aufgrund des hohen Durchschnittsalters ist der öffentliche Dienst zudem wesentlich stärker vom demografischen Wandel betroffen als die Privatwirtschaft. Bis in das Jahr 2030 werden annähernd 29 Prozent aller Bediensteten aus dem Dienst austreten, sodass im Bundesgebiet jährlich zirka 130.000 Neueinstellungen erfolgen müssten, um die prognostizierten Personalrückgänge für die öffentliche Hand zu parieren.10 Für die kommenden zehn Jahre wird in praktisch allen Aufgabenbereichen des öffentlichen Dienstes von einem Verlust von mindestens 25 Prozent (Abbildung 1) der Bediensteten ausgegangen.11 So warnte der DGB im Jahr 2020 davor, dass im öffentlichen Dienst nur etwa 6,2 Prozent aller Beschäftigten jünger als 25 Jahre alt waren.12

Zur Verdeutlichung des hohen Ersatzbedarfs trägt die Kalkulation von Gisela Färber bei. Berechnet auf 10 Jahre besteht danach ein Ersatzbedarf von 1,26 Mio. oder für 20 Jahre von 2,58 Mio. Menschen zur Wiederbesetzung der Stellen im öffentlichen Dienst. Das bedeutet, dass bis 2030 durchschnittlich 14,8 Prozent oder bis 2040 sogar 17,1 Prozent aller jungen Menschen in der Altersgruppe zwischen 18 und 28 im öffentlichen Dienst angestellt werden müssten, um den überwältigenden Ersatzbedarf decken zu können.13

Es kann aber nicht vorausgesetzt werden, dass alle jungen Menschen in diesem Alter bereits erwerbstätig sind. Deshalb erhöht sich der reine Ersatzbedarf sogar auf 16,8 % bis 2030 und 19,5 % bis 2040.“14 Folglich „ist die Nachwuchssuche zu einer zentralen Aufgabe geworden.“15 Mittlerweile erscheint es aber so, dass die Politik langsam neue Ansätze einer demografievorsorgenden Stellenpolitik fördert.16 Hinzu kommt, dass der öffentliche Dienst in einem stärker werdenden Wettbewerb um leistungsstarken und motivierten Nachwuchs mit der Privatwirtschaft steht. Im Ergebnis wird eine nachhaltige Attraktivitätssteigerung zu einer langfristigen Herausforderung des öffentlichen Dienstes.17 Dies sollte vor allem mit Blick auf die ländlichen Behörden geschehen, da es dort zu großen Personalengpässen kommen wird.18 Abbildung 1 verdeutlicht die Personalverschiebung übersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Demografische Wandel - Altersverteilung im öffentlichen Dienst, Stand 2020.

2) Sozialtheoretische Vorbetrachtung

Aus personalwirtschaftlicher Sicht verfolgen alle Arbeitgeber dasselbe Ziel – man möchte „unter möglichst effizientem Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen passende Arbeitskräfte gewinnen und diese nach erfolgter Bewährungszeit an sich binde[n]“19. Ohne Humankapital kann weder die Privatwirtschaft noch der öffentliche Dienst Aufgaben erfüllen oder Dienstleistungen bereitstellen.20 Die Personalgewinnung wird in diesem Sinne als eine sozialwissenschaftliche und eine arbeitsmarktpsychologische Meta-Disziplin angesehen, in der die Handlungen eines Individuums sowie die kollektiven Gesetzmäßigkeiten, denen eine bestimmte Gruppe von Individuen folgen, analysiert werden.21

Die Bedürfnispyramide Maslows ist wohl eine der ältesten theoretischen Grundlagen in diesem Kontext.22 So strebt jeder Mensch danach seine grundlegendsten Bedürfnisse (sog. Defizitmotive: Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnis, Soziale Bedürfnisse, Achtung und Wertschätzung) zu befriedigen, bevor sich das Verlangen nach unbegrenzter Selbstverwirklichung entwickelt (Wachstumsmotiv).23 Dabei löst eine Nicht-Erfüllung der Defizitmotive solange Unruhe im Individuum hervor, bis diese erfüllt sind. Die Befriedigung der Defizitmotive erzeugt jedoch noch keine Harmonie. Dieser Zustand wird erst erlangt, sobald der Zustand der Selbstverwirklichung eintritt. Erkennt ein Angestellter, dass diese Befriedigungen im Beruf ausbleiben, tritt daher der Zustand innerer Unzufriedenheit ein.24

Jedoch konnte Maslows Theorie empirisch kaum bestätigt werden, weswegen seine Ansätze zur Strukturierung und zur Hierarchisierung menschlicher Ziele und Bedürfnisse aus den jüngeren Lehrbüchern der Organisationspsychologie entfernt wurden. Dessen ungeachtet verdeutlichen Maslows Ansätze in einfacher und sehr übersichtlicher Art die Multidimensionalität menschlicher Ziele. Diese können modellhaft auf die Arbeitgeberwahl übertragen werden, da das Individuum in seiner eigenen Arbeitgeberwahl zahlreichen Rahmenbedingungen und Abwägungsparametern unterworfen ist.25 Aus diesem Grund bleibt Maslows Grundidee im Kontext der Personalgewinnung weiterhin relevant und bildet in dieser Projektarbeit einen wesentlichen Teil der konzeptionellen Grundlage.

Denkbare generationenspezifische Ansätze bieten aus rein wissenschaftlicher Perspektive keine statistisch signifikanten Ergebnisse und scheiden daher als konzeptionelle Grundlage aus. Ebenso existiert in diesem Forschungsfeld keine Studie, die zwischen den einzelnen Generationen signifikante Unterschiede bei der Arbeitgeberwahl aufzeigen konnte.26

Der Ansatz von Berthon et al. erscheint für diese Arbeit am geeignetsten. Danach besteht die Problematik darin, bei der Personalgewinnung vor einer Vielschichtigkeit menschlicher Entscheidungen zu stehen, die nicht generell-abstrakt abgebildet werden können. Zur Überwindung dieses Problems muss der tatsächlich wahrgenommene Nutzen als Analogie herangezogen werden. Die Arbeitgeberattraktivität wird folglich zu einem wertvollen Indiz für die Auswahlentscheidung. Danach korrelierte ein hoher Attraktivitätswert mit einer erhöhten Auswahlentscheidung für einen Arbeitgeber.27 Mit der „Employer Attractiveness Scale“28 wurde erstmals ein valides Instrument zur Bestimmung der Arbeitgeberattraktivität aus der Perspektive potentieller Bewerber entworfen.

Eine ausgeschriebene Position soll einen Bewerber nicht nur motivieren sich zu bewerben, sondern das innere Bedürfnis wecken, bei dem Arbeitgeber die eigenen arbeitsbezogenen Wünsche bestmöglich abdecken zu können. Erst dann wird diese Organisation zu einem „employer of choice“29. Die Arbeitgeberattraktivität wird dabei durch genau fünf Parameter bestimmt. Diese sind 1.) die sozialen Werte, 2.) die Entwicklungsperspektive, 3.) die Identifizierung mit der Arbeit, 4.) die Zukunftsfähigkeit, und 5.) der wirtschaftliche Nutzen, den ein Bewerber vor und auch während des Berufsauswahlprozesses erfährt.30

Da die Forschung auf diesem Gebiet jedoch noch keine verbindliche Forschungskonzeption entworfen hat und der Ansatz von Berthon auch noch zu kurz greift, um die spezifischen Anforderungen der Generationen in akkurater Weise abbilden zu können, wird eine eigene konzeptionelle Theorie geschaffen. Die Grundlage dieser Projektarbeit bildet eine Synergie der Bedürfnispyramide Maslows und den attraktivitätskorrelierenden Parametern Berthons. Dadurch können die bedürfnisabstrakten Bereiche der jüngsten Generationen bei der Arbeitgeberwahl in gewissem Maße für die Personalgewinnung greifbar gemacht werden. Schließlich erklärt Berthon, dass seine Skala der Parametrisierung je nach Kontext flexibel gestaltet werden kann.31 Hierfür bietet sich die Darstellung in einem Spinnennetz-Modell an (siehe Abbildung 2). Unter die 5 Parameter wird in dieser Arbeit folgendes gefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Generationenspezifische Anforderungen zur Bestimmung der Arbeitgeberattraktivität nach dem Vorbild von Berthon et al.

B) Das Generationenkonzept

1) Generationentheoretische Vorbetrachtung

Eines der bekanntesten und wohl ältesten Zitate über die Sichtweise auf die Generationen stammt vom griechischen Philosophen Sokrates (469 v. Chr. – 399 v. Chr.):

Die Jugend von heute liebt den Luxus, hat schlechte Manieren und verachtet die Autorität. Sie widersprechen ihren Eltern, legen die Beine übereinander und tyrannisieren ihre Lehrer. 32

Ob diese Aussage objektiv ist, mag streitbar sein. Allerdings verdeutlicht sie, dass der Wandel der Generationen bereits seit 2400 Jahren eine grundlegende Konstante ist. Auch in der wissenschaftlichen Beschäftigung mit diesem Thema hat der Begriff Generation eine lange Tradition. So wurde in den 1920er Jahren durch den Soziologen Karl Mannheim das Generationenkonzept begründet. Danach wird ein Individuum aufgrund der Zugehörigkeit zu einem Geburtenjahrgang und durch ähnliche gesellschaftliche Ereignisse in der Art des Erlebens und des Denkens beeinflusst sowie spezifisch geprägt.33

Um eine Generationenidentität bestimmen zu können sind daher die wesentlich prägenden Sozialisationsprozesse eines Personenkreises mit annähernd ähnlichem Geburtszeitpunkt zu betrachten. Denn dieser durchlebt die fundamentalen gesellschaftlichen, technischen Veränderungen und ökologischen Krisen in etwa gleichem biologischem Lebensalter.34 Daraus lassen sich die Werteorientierung, die Überzeugungen, die Verhaltensweisen, die Präferenzen, die Einstellungen und die Ziele einer Generation ableiten. Dagegen kann es stets zu individuellen Abweichungen kommen.35 Die Kategorisierung nach Mannheim stellt insgesamt eine bewusste Vereinfachung der Komplexität dar, um Erklärungen für die Ansichten und das Verhalten der Generationen zu erhalten.36 Zur besseren Verständlichkeit ist es sinnvoll, eine zeitliche Übersicht der bestehenden Jahrgänge zur Hand zu haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Einteilung der Generationen nach McCrindle/Fell.

Diese Einteilung beruht auf der Annahme, dass die Generationen über geteilte Erfahrungen verfügen und unter kulturell, geschichtlich und technologisch vergleichbaren Situationen aufwachsen, was schließlich zu einem Gefühl der gegenseitigen Verbundenheit sowie der Abgrenzung zwischen den jeweiligen Jahrgängen führt.37 Die Festlegung des Beginns und des Endes einer Generation wird „anhand prägender historischer Ereignisse […] sogenannter ‚defining moments‘“38 vorgenommen. Im akademischen Diskurs beobachteten McCrindle und Fell aber, dass „the speed, size and scope of the change that defines our current times is truely unprecedented.“39

Der gesellschaftliche Wandel findet demzufolge in immer kürzer werdenden Abständen statt und ist so umgreifend wie noch nie zuvor, sodass „die Varianz in den Werteprofilen der Generationen kontinuierlich zu[nimmt]“.40 Daraus ergibt sich, dass eine homogene Prägung der zukünftigen Jahrgänge immer unwahrscheinlicher wird. Aus diesem Grund plädiert Pfeil auf eine Abkehr von der „so populären Grobkategorisierung“ und sieht eine „wertebasierte Segmentierung […] wesentlich erfolgversprechender.“41

Ebenfalls können die Charakteristika und die Werte der Generationen im (inter-)nationalen Kontext durch abweichende Sozialisationsbedingungen unterschiedlich ausfallen. Deshalb dürfen Generationen keinesfalls als eine globale Einheit pauschalisiert werden. Sie bilden dynamische Konstrukte die stets vom kulturell-regionalen Kontext abhängig sind.42

2) Zielgruppe Gen Z

2.1 Eigenarten und Charakterisierung

Nachfolgend werden die Parameter (siehe Tabelle 1) systematisch betrachtet.

Soziale Werte

Beeinflusst wird Gen Z durch die sozialen Bewegungen ihrer Zeit. So wurden die Z-ler durch „eine zunehmende Geschlechtergleichheit, die formale und gesellschaftliche Akzeptanz des ‚dritten Geschlechts‘ und die Vielfalt an Ethnien“43 liberal erzogen, sodass sie stets nach Ehrlichkeit, Authentizität und Wertschätzung ihrer Individualität suchen.

Der Möglichkeit zum mobilen Arbeiten wird eine mittlere Bedeutung zugewiesen. Zwar möchten sie selber bestimmen wann, wie und wo man arbeitet, aber Home-Office sollte nur eine flexible Ausnahme und nicht der Regelfall sein. Die Arbeit hat für die Gen Z zu Hause nichts verloren. Wesentlich erstrebenswerter seien fest geregelte Arbeitszeiten.44

Die Gen Z wünscht sich freundschaftliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten. Eine positive Arbeitsatmosphäre besitzt hohen Stellenwert und wird als „unternehmerische Bringschuld“45 eingefordert. Die Führungskräfte werden dagegen nicht mehr als Vorbilder angesehen. Vielmehr zeigt sich eine abnehmende Bereitschaft zur Unterordnung in einem autoritären System. Ebenso wirken starre Strukturen und zu viele Regeln belastend auf die Generation Z.46 Für sie wäre die Arbeitsumgebung freudvoll, wenn sie bei wichtigen Entscheidungen involviert werden, was auf den elterlichen Erziehungsstil zurückzuführen ist. Die Eltern (meist Generation X oder Y) erziehen oft in einer alles ermöglichenden Weise, die auf kooperativer Konsensfindung aller Familienmitglieder beruht. Die Erst-Sozialisation prägt daher die Erwartungen der Z-ler, auch an ihre Arbeitgeber.47

Entwicklungsperspektive

Ein Arbeitgeber sollte die Individualität der Gen Z bestmöglich fördern, denn sie lieben ihre Individualität.48 In dem Wissen, dass sie am Arbeitsmarkt künftig unverzichtbar werden, machen sie den demografischen Wandel zu ihrem Trumpf und verlangen, dass sich der Arbeitgeber an ihren Bedürfnissen ausrichtet.49 Dessen unbeachtet wachsen Sie in dem Wissen auf, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht in den Mittelpunkt stellen und diese eine jederzeit austauschbare Ressource seien. Deswegen besitzen sie trotz der Vielzahl an Forderungen kaum eine emotionale Bindung oder Loyalität zu einem Arbeitgeber.50

Die Eltern der Z-ler investierten viel Zeit in die Ausbildung ihrer Kinder. Jedoch hat sich das Wissensniveau im Vergleich mit früheren Generationen verschlechtert.51 Für die Gen Z stellt sich das nicht als Problem dar, da Bildungsdefizite im Beruf durch personalisierte Fortbildungsprogramme geschlossen werden könnten. Folglich sehen sie den Arbeitgeber in der Pflicht einer und auf ihre Wünsche angepassten Personalentwicklung.52

Durch ihre sogenannten Helikopter-Eltern wurden die Z-ler geprägt, sodass sie sich stets umsorgt fühlen möchten.53 Der Abbruch einer Karriere löst für sie keine Ängste oder Sorgen mehr aus, da Sie von den Eltern aufgefangen werden.54 Das Scheitern wird oft nicht mehr als negativ angesehen und „Mosaik-Karriere[n]“55 werden zur Normalität. Die generelle Wertschätzung ihrer geleisteten Arbeit ist Ihnen wichtig. Allerdings wird negatives Feedback nur schwer akzeptiert, da sie im Glauben aufwachsen, etwas ganz Besonderes zu sein. Konkrete Kritik ist verpönt. Erwünscht sei stets nur positives Feedback.56

Identifizierung

Aus Sicht der Gen Z ist der zweit- bzw. drittwichtigste Grund arbeiten zu gehen, die Aussicht auf eine gesellschaftsverträgliche, sinnvolle Tätigkeit. Dem Aspekt der Selbstverwirklichung wird dabei eine wachsende Bedeutung eingeräumt. Vor allem steigt der Wunsch zur beruflichen Selbstverwirklichung mit steigendem Bildungsstand.57 Paradoxer Weise lehnt die Gen Z tendenziell Verantwortung ab und strebt immer seltener nach Führungsrollen.58

Die Identifikation der Gen Z mit einem Arbeitgeber steigt, wenn er ökologisch tragfähige Rahmenbedingungen besitzt. Besonders sensibel und engagiert sind die Z-ler bei dem Thema Klimawandel und einer ressourcenschonenden Lebensweise.59 Die Gen Z erwartet ethisch und sozialverantwortliches Handeln. Deshalb sollte die „Corporate Identity“ zu ihren eigenen Ansichten passen.60 Die Fridays-For-Future-Bewegung mit der jungen Aktivistin Greta Thunberg verdeutlichte dieser Generation, welchen Einfluss sie auf die politische und gesellschaftliche Mitgestaltung haben kann.61

Zukunftsfähigkeit

Die Digitalisierung begleitete die Gen Z bereits von klein auf und ist omnipräsenter denn je sowie ein prägender Einflussfaktor.62 Deshalb wird die Generation Z auch als Digital Natives bezeichnet.63 Die digitale Wirklichkeit der Generation Z wird durch Tabelle 3 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Auflistung digitaler Einflüsse auf die Digital Natives.

Die Mediatisierung wird künftig weitere Fortschritte machen, weswegen für die Z-ler bereits heute gilt: „Mobile Only“.64 Ein optimaler Arbeitsplatz wäre deshalb jener, der es ermöglicht „always on“65 sein zu können. Ein innovativer Arbeitsplatz ist für die Gen Z papierlos und flexibel wählbar.66 Darüber hinaus wäre es für diese Generation ideal „einen Arbeitsplatz zu haben, der Freiraum für eigene Ideen lässt und die Kreativität fördert.“67 Zu der Auffassung kommen auch andere Studien, die nachweisen, dass die Gen Z eine interessante Tätigkeit als einen der wichtigsten Faktoren bei der Arbeitsplatzwahl ansehen.68

Wirtschaftlicher Nutzen

Die Gen Z ist im Wohlstand aufgewachsen.69 Eine hohe monetäre Vergütung besitzt für sie aber nur einen mittleren Stellenwert, zumal man bereits im Reichtum lebt.70 Die Freizeit ist der zentrale Lebensbereich und Kontrastprogramm zur Arbeitswelt.71 Ein Arbeitsplatz mit guter Work-Life-Balance wird als wichtig und motivierend empfunden.72 Für die Z-ler steht „die Freizeit an vorderster Stelle […] immer mit dem Hintergedanken im Kopf: ‚you only live once.‘“73 Ebenso gelten die Sicherheit des Arbeitsplatzes und ein regelmäßiges Einkommen als weitere Grundbedürfnisse mit oberster Priorität. Dieser Stellenwert scheint plausibel, da diese „krisengebeutelte Generation“74 unter der Allgegenwärtigkeit von Krisen aufwuchs (u.a. Finanzkrise, Afghanistan, Klimakrise, COVID-19-Pandemie). Ein sicherer Arbeitsplatz ist für sie die Grundlage für Zufriedenheit und die eigene Lebensplanung.75

In Bezug auf denkbare Arbeitsbelastungen sieht die wissenschaftliche Forschung die GenZ aufgrund ihrer überbehüteten Erziehung bei komplexen Aufgaben schnell überfordert.76 Demzufolge sind Stellenangebote mit quantitativ und qualitativ geringerer Belastung sowie der Möglichkeit jederzeit in Teilzeit zu wechseln und Einarbeitungskonzepten attraktiv.

Sonstiges

Den größten Einfluss auf die soziale Transformation dieser Generation hatte insgesamt die COVID-19 Pandemie. Unter normalen Umständen hätte die Gen Z eine aktive Lehrzeit und Sozialisierung im Umkreis von Freunden und Gleichaltrigen erlebt. Dieser Teil wurde durch die Maßnahmen in der Pandemie dagegen weitestgehend gestoppt. McCrindle und Fell kommen daher zu dem Ergebnis, dass das Angstgefühl, die Frustration, die Verwirrung und die Überforderung bei spontanen Veränderungen durch die Pandemie verstärkt wurden. Die Resilienz wurde paradoxer Weise gesteigert. Das Ausmaß der COVID-19-Pandemie auf die Gen Z ist allerdings noch nicht abschließend einschätzbar.77

2.2 Ansprüche an den Arbeitgeber

Die Bewertung der Parameter erfolgte anhand der festgelegten Facetten (siehe Tabelle 1) anhand einer subjektiven Punkteverteilung und der anschließenden Mittelwertbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Ermittlung der Parametrisierung für Gen Z im Bedürfnis-Netz.

Mit Bezug auf Maslow und Berthon, wird erkennbar, dass man gesteigertes Augenmerk auf die Parameter mit einem Ergebnis über 6,00 legen sollte. Denn die Wachstumsmotive der Gen Z zeigen sich darin. Ein Arbeitgeber wird als attraktiv wahrgenommen, sofern er die Wachstumsmotive ermöglicht. Die Parameter mit 8,00 & 8,66 sind der Gen Z besonders wichtig. Außerdem ist der Wert mit 5,66 höchst relevant. Das Defizitmotiv wird vermutlich selten erfüllt, da das Überangebot an Berufsmöglichkeiten oft zur Suche nach Neuem und damit zu Fluktuationen führt. Zufriedenheit stellt sich aber erst ein, wenn alle Defizitmotive erfüllt sind und die Selbstverwirklichung ermöglicht wird. Darauf sollten Arbeitgeber achten. Im Übrigen sind die Facetten bedeutsam, da sie detailliertere Bedürfnisse verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung - Bedürfnis-Netz der Generation Z.

3) Zielgruppe Gen Alpha

3.1 Eigenarten und Charakterisierung

Zwar ist die Generation Alpha für die Personalgewinnung heute noch keine relevante Arbeitnehmergruppe, jedoch ist die stetige Erfüllung der öffentlichen Aufgaben langfristige zu planen und sicherzustellen, woraus die Pflicht erwächst sich über künftige Arbeitnehmer zu informieren.78 Die Betrachtung wird anhand der Parameter (Tabelle 1) vorgenommen.

[...]


1 Färber, S. 25 – (Hinweis: Unter die Bezeichnung ‚öffentlicher Dienst‘ werden diverse öffentliche Dienstherren gefasst: Behörden des Landes, der Gemeinden und Gemeindeverbände sowie der sonstigen der Aufsicht des Landes unterstehenden juristischen Personen des öffentlichen Rechts (§ 1 LVwVfG)).

2 Färber, S. 15.

3 Pfeil, S. 284 – (Hinweis: Infolge des Pillenknicks sank die Geburtenziffer dauerhaft unter die Sterbeziffer).

4 Keppeler/Papenfuß, S. 13; Färber, S. 15 f.; Pfeil, S. 40 - 42; DGB, S. 28; PWC, S. 15.

5 DGB, S. 3.

6 Keppeler/Papenfuß, S. 5; DGB, S. 31; dbb, S. 3.

7 DGB, S. 6 - 19.

8 DGB, S. 39.

9 dbb, S. 3.

10 Färber, S. 16 – (Hinweis: Das durchschnittliche Alter betrug 2016 für die öffentliche Hand 46,1 Jahre).

11 Färber, S. 29.

12 DGB, S. 30.

13 Färber, S. 30.

14 Färber, S. 31.

15 DGB, S. 39.

16 Koalitionsvertrag, S. 8 - 12; dbb, S. 7.

17 Keppeler/Papenfuß, S. 10; Pfeil, S.5; dbb, S. 7, 21; PWC, S. 7.

18 Färber, S. 18; Pfeil, S. 46; PWC, S. 31.

19 Färber, S. 19.

20 DGB, S. 3.

21 Niederbacher/Zimmermann, S. 11 f.; Färber, S. 46 - 48; Pfeil, S. 10 - 12.

22 Maslow 1954, S. 35 ff.

23 Maslow 1977, S. 89.

24 Maslow 1977, S. 74 ff.

25 Färber, S. 49.

26 Färber, S. 50.

27 Berthon et al., S. 156.

28 Berthon et al., S. 151 - 172.

29 Berthon et al., S. 152.

30 Berthon et al., S. 162.

31 Berthon et al., S. 168 ff.

32 Scholz, S. 19.

33 Mannheim, S. 173 - 174.

34 Pfeil, S. 52 - 59, Klaffke 2014a, S. 9 ff.; Scholz, S. 15 f. – (Hinweis: Die Prägungen bleiben bestehen).

35 Pfeil, S. 3 - 10 – (Hinweis: Hierzu zählen auch Lifestyle-Elemente wie Kleidung, Musik oder Kunst).

36 Scholz, S. 18; Klaffke 2014a, S. 10.

37 McCrindle/Fell, S. 8 f.; Mannheim, S. 175.

38 Pfeil, S. 60, 99 f.

39 McCrindle/Fell, S. 7.

40 Pfeil, S. V.

41 Pfeil, S. VII – (Hinweis: Auch C. Scholz (2014) sieht die Kategorisierung kritisch. Das Generationenkonzept sollte vorsichtig betrachtet werden, da die Individualitäten nicht abgebildet werden, vgl. S. 12 - 17).

42 Pfeil, S. 63; Klaffke 2014a, S.10.

43 Kleinjohann/Reinecke, S.15.

44 Scholz, S. 19, 130, 143 f.; Seferagic, S. 36.

45 Scholz, S. 114; so ähnlich Krüger, S. 20 und Maas, S. 87 – (Hinweis: 88,5% werteten dies als ‚sehr wichtig‘).

46 Schlotter/Hubert, S. 2; Seferagic, S. 31.

47 McCrindle/Fell, S. 20; so ähnlich auch Maas, S. 153.

48 Kleinjohann/Reinecke, S. 20.

49 Scholz, S. 21.

50 Scholz, S. 36 f. und 56 f.; Seferagic, S. 3.

51 Scholz, S. 106 f. – (Hinweis: Bis auf den Umgang mit Informationstechnologie).

52 Hauber 2021.

53 Scholz, S. 39 - 42.

54 Maas, S. 86.

55 Scholz, S. 108.

56 Scholz, S. 105, 113, 130.

57 Seferagic, S. 26, 38 f.

58 Scholz, S. 115 -125.

59 Kleinjohann/Reinecke, S.16 - 18.

60 Kleinjohann/Reinecke, S. 29 f.

61 McCrindle/Fell, S. 20.

62 McCrindle/Fell, S. 18 f.; Seferagic, S. 22; Klaffke 2014b, S. 70.

63 Scholz, S. 19; Klaffke 2014a, S. 14; Kleinjohann/Reinecke, S.16.

64 Kleinjohann/Reinecke, S.17 - 20.

65 Scholz, S. 92.

66 Scholz, S. 96.

67 Unicum 2020.

68 Maas 2019.

69 Klaffke 2014a, S. 14.

70 Pfeil, S. 219; Seferagic, S. 37 f.

71 Großegger, S. 51; Scholz, S. 33.

72 Scholz, S. 112; Pfeil, S. 220; Maas, S. 80 – (Hinweis: Die klare Trennung zw. Arbeit & Freizeit wird gefordert).

73 Seferagic, S. 2; Scholz, S. 116; Maas, S. 80 – (Hinweis: 73 % fordern die Abgrenzung zw. Beruf und Freizeit).

74 Scholz, S. 53 f.

75 McCrindle/Fell, S. 20; Seferagic, S. 28 - 34, Klaffke 2014b, S. 70; Maas 2019.

76 Maas, S. 86 f. – (Hinweis: Berufseinsteiger wünschen sich, dass sie der Arbeitsplatz genauso fürsorglich behandelt wie das Elternhaus: ‚Das Konzept der Arbeit als Wohlfühloase‘, vgl., S. 87).

77 McCrindle/Fell, S. 20 ff.

78 (Hinweis: Siehe hierzu den Grundsatz der Nachhaltigkeit gemäß § 77 GemO).

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Steigerung der Arbeitgeberattraktivität im öffentlichen Dienst. Die Generation Z und Alpha gewinnen
Hochschule
Württembergische Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie e.V.
Veranstaltung
3. Zertifikatslehrgang Personalmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2022
Seiten
49
Katalognummer
V1270056
ISBN (Buch)
9783346716217
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalgewinnung, Öffentlicher Dienst, Generation Z, Generation Alpha, Recruiting
Arbeit zitieren
Philipp Häring (Autor:in), 2022, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität im öffentlichen Dienst. Die Generation Z und Alpha gewinnen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1270056

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