Controlling in agilen Projekten mit Scrum. Projektmanagement für Führungskräfte


Hausarbeit, 2022

38 Seiten, Note: 1,1

Anonym


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in die Theorie von Scrum
1.1 Begriffsbestimmung
1.2 Entstehungsgeschichte und wesentliche Charakteristika
1.3 Akteure im Scrum Team

2. Klassisches Projektcontrolling
2.1. Rolle des Controllings im Projektmanagement
2.2. Soll-Ist-Vergleich
2.3 Relevante Key Performance Indicators

3. Projektcontrolling in agilen Projekten
3.1. Iteratives Vorgehen
3.2. Bausteine des Ablaufs im Scrum-Projekt
3.3 Relevante Key Performance Indicators

4. Abschlussdiskussion
4.1. Erkenntnisse und Grenzen der Hausarbeit
4.2. Fazit der Hausarbeit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1.1 Aufgaben des Product Owners

Tab. 1.2 Aufgaben des Scrum Masters

Tab. 2.1 Arbeitsschritte beim Soll-Ist-Vergleich

Tab. 2.2 Kennzahlen für das klassische Projektcontrolling

Tab. 3.1 Kennzahlen für das agile Projektcontrolling

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Scrum im Rugbyspiel

Abb. 1.2 Sequenzielle und überlappende Entwicklungsphasen

Abb. 1.3 Das Scrum-Konzept

Abb. 1.4 Die drei Rollen in Scrum

Abb. 2.1 Unterschied zwischen Controlling und Kontrolle

Abb. 2.2 Gesamtaufgabe des Controllings

Abb. 2.3 Kennzahlenarten

Abb. 3.1 Plan-Do-Check-Act-Zyklus

Abb. 3.2 Bausteine im Scrum-Projekt

Abb. 3.3 Ausschnitt aus einem Product Backlog

Abb. 3.4 Events im Verlauf eines Sprints

1. Einführung in die Theorie von Scrum

Um eine wissenschaftliche Basis von Scrum zu schaffen, beginnt die Hausarbeit mit der Untersuchung des Begriffs. Danach werden die Entstehungsgeschichte und elementare Charakteristika vorgestellt. Der letzte Teil des ersten Kapitels endet mit der Erläuterung der Akteure im Scrum Team.

1.1 Begriffsbestimmung

Im Jahr 1986 veröffentlichten die Organisationsforscher Takeuchi und Nonaka einen Bericht im Harvard Business Review, in dem der Ausdruck „Scrum“ bereits erwähnt wurde. Mit Scrum drücken beide Autoren eine einheitliche Zusammenarbeit aus, die das klassische Projektmanagement ersetzen soll, um den ständig wandelnden Wettbewerbsansprüchen gerecht zu werden.1Die aus dem Rugby stammende Bezeichnung heißt übersetzt angeordnetes Gedränge2, welches in der nachfolgenden Abbildung 1.1 während eines Rugbyspiels dargestellt ist.

Es wird ersichtlich, dass zwei Teams gegenüber positioniert und bemüht sind, die Gegenspieler geschlossen davon abzuhalten, Raum auf dem Spielfeld zu erkämpfen. Rugby ist dabei ein von großer Disziplin geprägtes Spiel, das grundsätzlich hart abläuft, allerdings unter strikter Einhaltung der Regeln. Bezogen auf Scrum, spiegelt die Abbildung 1.1 die Gemeinschaft in einem Scrum Team sowie die Berücksichtigung einzelner Spielregeln wider.3

Vor diesem Hintergrund kann Scrum wie folgt definiert werden: „Scrum ist weder ein Prozess, noch eine Technik oder vollständige Methode. Vielmehr ist es ein Rahmenwerk, innerhalb dessen verschiedene Prozesse und Techniken zum Einsatz gebracht werden können. Scrum macht die relative Wirksamkeit Ihres Produktmanagements und Ihrer Arbeitstechniken sichtbar, damit Sie fortlaufend das Produkt, das Team und die Arbeitsbedingungen verbessern können.“4

1.2 Entstehungsgeschichte und wesentliche Charakteristika

Der im Kapitel 1.1 angesprochene Beitrag aus dem Jahr 1986 von Takeuchi und Nonaka repräsentiert die Geburtsstunde von Scrum. In diesem werden unterschiedliche Fallbeispiele angeführt, die auf besonders rasante und innovationsfreudige Produktentwicklungen hindeuten, da die Arbeiten nicht klassisch, sondern in Scrum Teams als entscheidender Faktor ausgeführt wurden. Als Beispiele sind u. a. Autos bei Honda, Spiegelreflexkameras bei Canon und Kopierer bei Fuji-Xerox zu nennen.5

Im Jahr 1993 nutzte Jeff Sutherland erstmals Scrum bei Easel, um die Entwicklung eines Designtools voranzutreiben. Motiviert durch die Werke von Takeuchi und Nonaka wurde er zum allerersten Scrum Master. Im Zuge der Softwareentwicklung war das Scrum Team durch ein hohes Maß an Selbstorganisation gekennzeichnet. Jeden Werktag standen für das Team lediglich 15 Minuten zur Verfügung, um Schwierigkeiten zu beseitigen und die tägliche Arbeit zusammen zu organisieren.6Ungeachtet dessen händigten die Angestellten von Easel ihr Produkt frist- und kostengerecht aus. Zudem war die Anzahl an Programmierfehlern bei einer Neuentwicklung geringer als je zuvor. In Anbetracht der positiven Ergebnisse dieses Projektmanagementansatzes optimierte Jeff Sutherland Scrum für unterschiedliche Unternehmen weiter.7

Fast zeitgleich forschte auch Ken Schwaber mit vergleichbaren Ansätzen, wodurch Schwaber und Sutherland in ihren Methoden Zusammenhänge erkennen konnten.8Zusammen brachten die beiden im Jahr 1995 einen Aufsatz für eine Forschungskonferenz der Association for Computing Machinery heraus. Betitelt wurde der Aufsatz mit SCRUM Development Process, der die neuen Projektmanagementmethoden dokumentierte.9Auf der OOPSLA im Jahr 1996 präsentierten sie zudem Scrum als empirisches Prozessmodell.10Schließlich wurde im Jahr 2010 der ersten Scrum Guide publiziert, der die offizielle Scrum-Definition beinhaltet und fortlaufend verbessert wird.11

Charakteristika von Scrum

Die nachstehende Abbildung 1.2 demonstriert den Unterschied zwischen der klassischen sequenziellen Entwicklung und Scrum. Die isolierten Arbeitsphasen bei Typ A stellen dabei den konventionellen Ansatz der Produktentwicklung dar, welcher durch das phasenbasierte Wasserfallmodell charakterisiert werden kann. Sobald eine Phase beendet ist, startet die nächste. Jedoch steht diese traditionelle Produktentwicklung heutzutage noch immer bei zahlreichen Unternehmen in der Kritik.12Die Kritik beruht auf der Tatsache, dass es nach Entwicklungsstart problematisch ist, auf gewandelte Anforderungen zu reagieren respektive erneut zu präferieren.13Demgegenüber ergibt sich bei der früheren Form des Scrum-Prinzips unter Typ B die Überlappung lediglich an den Rändern der angrenzenden Arbeitsphasen.14Allerdings startet hier die nächste Phase schon, bevor die laufende Phase vollständig beendet ist.15Ergänzend dazu verläuft im Typ C, der die erweiterte Version des Scrum-Prinzips abbildet, die Überlappung über mehrere Arbeitsphasen.16Diese Phasen laufen parallel ab, sodass beachtliche Chancen realisiert werden können. Demnach wird die Zusammenarbeit gestärkt, die Time-to-Market nimmt signifikant ab und ein positiver Einfluss gegenüber Groupthink entsteht. Außerdem steigen die Erfolgsaussichten auf Innovationen.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.2: Sequenzielle und überlappende Entwicklungsphasen

(Volland, 2021, S. 150)

Der überlappende Entwicklungsprozess ist ideal für Unternehmen, die bei der Neuentwicklung von Produkten schnell und flexibel agieren wollen.18Während der Anwendung von Scrum sind Unternehmen durch funktionsübergreifende Teams geprägt, die autonom entscheiden und selbst gesteckte Ziele anstreben. Ferner erteilt die Unternehmensführung keine Anweisungen, da die Führungskräfte eher als Unterstützer mit Führungsfunktion und als Moderatoren auftreten, die keine Stufen der Entwicklung vorgeben.19Scrum Teams, die intakt arbeiten und folglich Scrum einwandfrei verwirklichen, können die Produktivität kontinuierlich um bis zu 400 Prozent erhöhen. Bei den bestmöglichen Scrum Teams nimmt die Produktivität sogar um etwa 800 Prozent zu, wobei gleichzeitig die Arbeitsqualität mehr als verdoppelt wird.20Darüber hinaus zählt Scrum zu der am meisten genutzten agilen Methode, da eindeutige Regeln existieren, welche einfach zu verstehen und befolgen sind. Im Rahmen der Scrum-Umsetzung findet eine Verbindung von einzelnen agilen Konzepten und Prinzipien statt, die in der folgenden Abbildung 1.3, dem Scrum-Konzept, visualisiert werden. Der Scrum-Prozess erlaubt ein sukzessives Herantasten, um regelmäßig Zwischenstände zu erfassen, wodurch die Vorgangsweise ständig abgestimmt werden kann.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.3: Das Scrum-Konzept

(Sauter, Sauter & Wolfig, 2018, S. 36)

1.3 Akteure im Scrum Team

Das Scrum Team umfasst den Product Owner, den Scrum Master sowie das Umsetzungsteam, welches bestenfalls aus drei bis neun Mitgliedern besteht.22Dabei existieren im Scrum Team keine Hierarchien oder Teilteams. Es handelt sich um eine interdisziplinäre Gruppe von Fachkräften, die gemeinsam das Produktziel verfolgen.23Die Rollen im Scrum Team sind in der nachstehenden Abbildung 1.4 bildlich dargelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.4: Die drei Rollen in Scrum

(Fischbach & Steinbrecher, 2020, S. 122)

Product Owner

Der Product Owner verantwortet die Planung und Vorbereitung der Entwicklung des Produkts resp. des Projektziels. In diesem Zusammenhang beschreibt er die Anforderungen für das Produkt in Form von Backlog-Items. Die Summe aller Backlog-Items bilden das Product Backlog, wobei der Product Owner zu gewährleisten hat, dass dieses für alle sichtbar und verständlich ist. Darüber hinaus ist er für die Steigerung des Produktwertes ergebnisverantwortlich. Um zugleich erfolgreich arbeiten zu können, sind die Entscheidungen des Product Owners im ganzen Unternehmen zu akzeptieren.24Allerdings stellt er hierbei nicht den Projektverantwortlichen des Scrum Teams dar, der Entscheidungen beschließt, welche das Team beschließen muss.25Die anschließende Tabelle 1.1 fasst die wesentlichen Aufgaben des Product Owners zusammen.

- Pflege des Product Backlogs (User Storys)
- Erklären der Inhalte, Ziele und Akzeptanzkriterien der User Storys zum Team
- Entscheidungen treffen zu Prioritäten und zum Umfang von User Storys
- Lieferergebnisse vom Team abnehmen
- Entscheidungen und das Lieferergebnis gegenüber den Stakeholdern vertreten
- Fachlicher Ansprechpartner für jedes Teammitglied sein

Tab. 1.1: Aufgaben des Product Owners

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Scrum Master

Der Scrum Master ist ergebnisverantwortlich für die Scrum-Einführung und die Effektivität des Scrum Teams. Infolgedessen schult und coacht er das Scrum Team sowie das gesamte Unternehmen, um die Scrum-Theorie und -Praxis verständlich umzusetzen. Ferner räumt er Störungen und Hindernisse aus dem Weg oder versucht, Konflikte zu lösen. Im Hinblick auf den Product Owner unterstützt er diesen bei der Bestimmung des Produktziels und beim Product Backlog.26Ergänzend dazu moderiert der Scrum Master die Scrum-Meetings und versucht obendrein, ein optimiertes Zusammenspiel im Scrum Team zu generieren.27

[...]


1Vgl. Volland, M. F., 2021, S. 148 f.

2Vgl. Sauter, R., Sauter, W. & Wolfig, R., 2018, S. 35

3Vgl. Gloger, B., 2013, S. 6 f.

4Schwaber, K. & Sutherland, J., 2017, S. 3

5Vgl. Wolf, H. & Roock, S., 2021, S. 1 f.

6Vgl. ebd., S. 4

7Vgl. Sutherland, J., 2015, S. 38

8Vgl. Wolf, H. & Roock, S., 2021, S. 4

9Vgl. Sutherland, J., 2015, S. 38

10Vgl. Gloger, B., 2013, S. 24

11Vgl. Wolf, H. & Roock, S., 2021, S. 6

12Vgl. Volland, M. F., 2021, S. 149

13Vgl. ebd., S. 145

14Vgl. ebd., S. 151

15Vgl. Wolf, H. & Roock, S., 2021, S. 2

16Vgl. Volland, M. F., 2021, S. 151

17Vgl. Wolf, H. & Roock, S., 2021, S. 3

18Vgl. Volland, M. F., 2021, S. 151

19Vgl. Sutherland, J., 2015, S. 37

20Vgl. Sutherland, J., 2015, S. 38

21Vgl. Sauter, R., Sauter, W. & Wolfig, R., 2018, S. 35

22Vgl. Hoffmann, S., 2020, S. 5 f.

23Vgl. Schwaber, K. & Sutherland, J., 2020, S. 5

24Vgl. Schwaber, K. & Sutherland, J., 2020, S. 6

25Vgl. Böhm, J., 2019, S. 39

26Vgl. Schwaber, K. & Sutherland, J., 2020, S. 7

27Vgl. Hoffmann, S., 2020, S. 6

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Controlling in agilen Projekten mit Scrum. Projektmanagement für Führungskräfte
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,1
Jahr
2022
Seiten
38
Katalognummer
V1270505
ISBN (Buch)
9783346716880
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Scrum, Projektmanagement, Führungskräfte, Führungskraft, Agile Projekte, Rugby, Hausarbeit, Scrum Team, Iterativ, Iteratives Vorgehen, Soll-Ist-Vergleich, Soll-Ist-Analyse, Key Performance Indicators, Klassisches Projektcontrolling, Scrum-Projekt, Product Owner, Scrum Master, Product Backlog, Plan-Do-Check-Act-Zyklus, Sprints, Events, Takeuchi, Nonaka, Sutherland, Schwaber, Easel, OOPSLA, Wasserfallmodell, Scrum-Konzept, Kick-off, Review, Retrospektive
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Anonym, 2022, Controlling in agilen Projekten mit Scrum. Projektmanagement für Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1270505

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