Personalentwicklung bei der XYZ Spedition GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalentwicklung
2.1 Begriff der Personalentwicklung
2.2 Ziele der Personalentwicklung
2.2.1 Ziele der Unternehmung
2.2.2 Ziele der Mitarbeiter
2.3 Aufgaben der Personalentwicklung

3. Bereiche der Personalentwicklung
3.1 Betriebliche Ausbildung
3.2 Betriebliche Fort- und Weiterbildung
3.3 Karriere-, Laufbahn- und Nachfolgeplanung

4. Methoden der Personalentwicklung
4.1 Am Arbeitsplatz (on-the-job-Methoden)
4.1.1 Unterweisung am Arbeitsplatz
4.1.2 Job Rotation
4.1.3 Qualitätszirkel
4.1.4 Projektarbeit
4.2 Außerhalb des Arbeitsplatzes (off-the-job-Methoden)
4.2.1 Programmierte Unterweisung
4.2.2 Vorlesungsmethode
4.2.3 Fallstudien
4.2.4 Planspiele
4.2.5 Rollenspiele

5. Personalentwicklung bei der XYZ Spedition GmbH

6. Zusammenfassung

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

1. Diagramme für das gesamte Unternehmen

2. Diagramme Gesamt Angestellte

3. Diagramme Altersgruppe 20- 29 Jahre

4. Diagramme Altersgruppe 30- 39 Jahre

5. Diagramme Altersgruppe 40- 49 Jahre

6. Diagramme Altersgruppe 50- 59 Jahre

Literaturverzeichnis

Becker, Manfred: Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart, 2002

Berthel, Jürgen / Becker, Fred G.: Personalmanagement, 7. Aufl., Stuttgart, 2003

Freund, Ferdinand / Knoblauch, Rolf / Eisele, Daniela: Praxisorientierte

Personalwirtschaftslehre, 6. Aufl. Stuttgart, 2003

Heberer, Juliane / Grap, Rolf: Betriebliche Weiterbildung in kleinen und mittelständischen Unternehmen, 2. Aufl. Herzogenrath, 1996

Hentze, Joachim / Kammel, Andreas: Personalwirtschaftslehre 1, 7. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien, 2001

Jung, Hans: Personalwirtschaft, 1. Aufl., München, 1995

Küppers, Bert / Leuthold, Dieter / Pütz, Helmut: Handbuch Berufliche Aus- und

Weiterbildung, 2. Aufl., München, 2001

Loebe, Herbert / Severing, E Eckhart: Zukunft der betrieblichen Bildung, 1. Aufl., Bielefeld, 2001

Lung, Matthias: Betriebliche Weiterbildung, 1. Aufl., Leonberg, 1996

Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 6. Aufl., München, Wien, 1997

Olfert, Klaus / Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, 9. Aufl., Leipzig, 2001

Pätzold, Günter: Lejrmethoden in der betrieblichen Bildung, 2. Aufl. Heidelberg, 1996

Rückle, Horst / Mutafoff, Alexander / Riekehof, Ralf: Personalentwicklung, 1. Aufl., Düsseldorf, 1994

Stopp, Udo: Betriebliche Personalwirtschaft, 25. Aufl., Renningen, 2002

1. Einleitung

„Kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung, neue Produktions-verfahren und veränderte Formen der Zusammenarbeit führen dazu, dass die Ressource Mensch in Unternehmen stark an Bedeutung gewinnt.“^[1]

Um diesen wachsenden Anforderungen an die Unternehmen gerecht werden zu können, sind Maßnahmen zur Qualifizierung des Personals notwendig. Die Personalbildung ist Aufgabe der Personalentwicklung und hat in den letzten Jahren aufgrund der wachsenden Bedeutung der Ressource Mensch ebenfalls einen höheren Stellenwert erlangt.^[2] Es gibt viele Methoden, um Mitarbeiter aus- oder fortzubilden. Jede Maßnahme richtet sich an unterschiedliche Zielgruppen und birgt eigene Vor- und Nachteile, die abgewogen werden müssen.

Um die Thematik „Personalentwicklungsmethoden“ in einen Kontext zu bringen, wird zunächst der Begriff Personalentwicklung erläutert sowie die Ziele, Aufgaben und die Bereiche der Personalentwicklung dargestellt. Im Anschluss befasst sich die Belegarbeit mit einer Auswahl bekannter Methoden und erläutert die Vor- und Nachteile. Die Methoden der Personalentwicklung werden nach dem Lernort systematisiert, d.h. ob die Maßnahmen im Unternehmen (on-the-job) oder außerhalb des Unternehmens (off-the-job) stattfinden.

Das Thema „Personalentwicklungsmethoden“ ist ein sehr weites Feld. Im Rahmen dieser Belegarbeit soll der Weiterbildungsbedarf einer Zielgruppe in der XYZ Spedition GmbH ermittelt werden. Um den Weiterbildungsbedarf einer Zielgruppe bestimmen zu können, wurde eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt.

2. Personalentwicklung

2.1 Begriff der Personalentwicklung

Der Begriff „Personalentwicklung“ wurde vor etwa drei Jahrzehnten in die deutschsprachige Fachliteratur eingeführt und zunächst als Synonym für Personalplanung oder Weiterbildung verwendet. Heute beinhaltet die Personalentwicklung alle Maßnahmen, die der Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation und gleichzeitig der Erhaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens dienen.^[3] Die Personalentwicklung ist somit der Inbegriff von Systemen und Programmen, die sich mit Personalförderungsprogrammen sowie mit Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung im Unternehmen befassen. Die Personalentwicklung kann grundsätzlich unter zwei Aspekten gesehen werden:

1. Anpassung des Personals an die wachsenden und wechselnden Anforderungen, die sich durch Innovationen bei Produktdesign, Technik und Unternehmensführung ergeben. Ferner haben die dynamische Veränderung der Märkte, die zunehmende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und der schnelle Fortschritt der Technik (z.B. Informations- und Kommunikationstechnik) den Fortbildungsbedarf erheblich beeinflusst. Hier steht somit die Vermittlung unternehmensspezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten im Vordergrund.
2. Den betrieblichen Erfordernissen stehen die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter gegenüber. Hierbei geht es besonders darum, die individuellen Wünsche des Personals nach Weiterbildung und Erfahrungsaustausch sowie berufliche Pläne der Mitarbeiter zu erfüllen. Gelingt dies, kann die Personalentwicklung auch als wichtiger Bestandteil einer „Anreiz- und Motivationspolitik“ gewertet werden.^[4]

2.2 Ziele der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung kann nur dann erfolgreich durchgeführt werden, wenn bei allen Beteiligten Klarheit über die zu erreichenden Ziele besteht. Das Unternehmen und seine Mitarbeiter verbinden mit der Personalentwicklung eigene Erwartungen. Ein Ausgleich der Interessen sollte Ziel der Personalentwicklung sein. Dies kann geschehen, indem sie versucht, die Ziele der einzelnen Mitarbeiter in die Ziele der Unternehmung zu integrieren. Es ergibt sich also ein doppelter Zielcharakter in der Personalentwicklung.^[5] Nachfolgend werden die unternehmens- und mitarbeiterbezogenen Ziele dargestellt.

2.2.1 Ziele der Unternehmung

Personalentwicklung als Instrument der Unternehmensführung trägt dazu bei, die obersten Unternehmungsziele zu erreichen. Somit strebt die Personalentwicklung eine Entwicklung der Personalausstattung derart an, dass der Personalbedarf in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht langfristig optimal gedeckt wird.^[6] Einzelziele sind beispielsweise:

Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt, Nutzung von Potenzialen, Vorbe-reitung der Mitarbeiter auf höherwertige Tätigkeiten, Gewinnung von Nachwuchs-kräften aus dem eigenen Unternehmen, Sicherung des notwendige Bestands an Fach – und Führungskräften.

2.2.2 Ziele der Mitarbeiter

Die Ziele der Mitarbeiter sind aufgrund unterschiedlicher Werte, Erwartungen und Motive individuell verschieden. Eine Auswahl von Personalentwicklungszielen der Mitarbeiter können sein:

Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des Arbeitsplatzes durch Aufrechterhaltung und Verbesserung der fachlichen Qualifikation, Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit, Schaffung karriere-bezogener Voraussetzungen für den beruflichen Aufstieg, Sicherung und Erhöhung des bestehenden Einkommens, Übertragung neuer, erweiterter Aufgaben.^[7]

2.3 Aufgaben der Personalentwicklung

Aus den Zielen, die das Unternehmen und die Mitarbeiter mit der Personalentwicklung verfolgen, lassen sich vier Hauptaufgaben ableiten:

1. Bestimmung der Entwicklungsziele

Grundsätzlich lassen sich wichtige Informationen und Daten aus den unternehmenspolitischen Zielen, den personalpolitischen Grundsätzen und anderen Teilen der Unternehmensplanung entnehmen. Dennoch müssen sie im Detail gemeinsam mit den beteiligten und planenden Stellen der zuständigen Unternehmensbereiche analysiert und festgelegt werden.

2. Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs

Allgemein kann man sagen, dass Bedarf besteht, wenn beispielsweise ein Mitarbeiter mit den aktuellen Anforderungen seines Aufgabengebietes nicht mehr zu Recht kommt oder neue Anforderungen und neue Gebiete auf ihn zukommen. Der neue Entwicklungsbedarf kann dabei aufgrund von betrieblichen Veränderungen (z.B. Umstrukturierung) oder durch externe Veränderungen (z.B. durch Tarifverträge oder Gesetze) entstehen.

3. Bedarfsdeckung

Ausgangspunkt für diese Aufgabe ist der ermittelte Entwicklungsbedarf und die daraus abgeleiteten Bildungsziele. Es wird ein Konzept erstellt, in dem alle für die Planung der Entwicklungsmaßnahmen notwendigen Faktoren berücksichtigt werden. Faktoren können beispielsweise Kostenplanung und die Maßnahmenart sein.

4. Kontrolle der Zielerreichung

Die Ergebnis- und Verhaltenskontrolle kann nicht allein durch die Zielerreichung festgestellt werden. Es wird eine Kontrolle des Vorgesetzten am Arbeitsplatz notwendig, die z.B. in Form von Tests, Leistungsbeurteilungen oder Befragungen durchgeführt werden kann.^[8]

3. Bereiche der Personalentwicklung

Betriebliche Förderungsmaßnahmen lassen sich in die Teilsysteme Ausbildung, Fort- und Weiterbildung sowie Karriere-, Laufbahn- und Nachfolgeplanung unterteilen. Die Begriffe Fort- und Weiterbildung werden häufig synonym gebraucht. Sie umfassen die Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, mit denen Qualifikationen eines Mitarbeiters durch Erweiterung und/oder Vertiefung verbessert werden. Die Ausbildung betrifft hingegen die Vermittlung von völlig neuen Qualifikationen. Im Rahmen der individuellen Laufbahnplanung wird festgelegt, wann ein Mitarbeiter welche Tätigkeiten ausüben soll. Personalentwicklungsmaßnahmen, die sich auf die betriebliche Bildungsarbeit beziehen, können in Anlehnung an das Berufsbildungsgesetz (BBiG) in die Bereiche Berufsausbildung, berufliche Fortbildung und berufliche Umschulung unterteilt werden und dienen als Mittel der qualitativen Anpassung. Daneben sollen sie als Mittel des beruflichen Aufstiegs die Mitarbeiter befähigen, eine höherwertige Stelle einzunehmen.^[9]

3.1 Betriebliche Ausbildung

Die Berufsausbildung ist i.d.R. eine berufliche Erstausbildung und erfolgt in Deutschland üblicherweise im Rahmen des dualen Systems. Sie erfolgt dabei an zwei Lernorten. Der allgemein bildende, eher theoretische Teil der Ausbildung erfolgt in Form eines Teilzeitunterrichts an Berufsschulen. Die praktische Ausbildung liegt in der Hand der einzelnen Unternehmen. Die Berufsausbildung wird als besondere Form der Personalbeschaffung gesehen, die den Nachwuchsbedarf an kaufmännischen und gewerblichen Fachkräften sichert.^[10]

Die berufliche Umschulung führt dagegen zu einem neuen Beruf oder zu einer anders qualifizierten Tätigkeit. Es bedeutet somit, dass die Personen, die aus verschiedenen Gründen ihren bisherigen Beruf nicht mehr ausüben können oder wollen, für einen neuen Beruf ausgebildet werden.^[11]

3.2 Betriebliche Fort- und Weiterbildung

Unter Fortbildung werden Maßnahmen und Tätigkeiten verstanden, die bereits für einen Beruf oder Arbeitsplatz vorhandenes Wissen vertiefen. Die Fortbildung kann dem Mitarbeiter auch einen beruflichen Aufstieg ermöglichen. Somit lässt sich die berufliche Fortbildung in die Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung unterteilen:

Anpassungsfortbildung

Darunter sind die Bildungsmaßnahmen zu verstehen, die auf die Aktivierung, Anpassung, Aktualisierung sowie den Erwerb zusätzlicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen zielen und diese für einen bereits erworbenen Beruf vertiefen. Die Anpassungsfortbildung befähigt den Arbeitnehmer zu einer horizontalen Mobilität.

Aufstiegsfortbildung

Die Bildungsmaßnahmen sollen zur Übernahme qualifizierter Aufgaben und zu beruflichem Aufstieg verhelfen. Die Aufstiegsfortbildung beinhaltet somit die Bildungsmaßnahmen zur Nachwuchsförderung und Führungskräftefortbildung und fördert die vertikale Mobilität eines Arbeitnehmers.

Zwischen Anpassungs- und Aufstiegsförderung bestehen wechselseitige Beziehungen. Eine scharfe Trennung und Zuordnung der Lehrinhalte ist in der Praxis nicht ohne weiteres möglich.

Obwohl im Berufsbildungsgesetz von Fortbildung gesprochen wird, setzt sich in der Praxis und in der Literatur zunehmend der Begriff der Weiterbildung durch. Die Weiterbildung umfasst jedoch nicht nur die betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen, sondern auch noch anderer Bildungsträger wie Volkshochschulen, Einrichtungen der Gewerkschaften, der Industrie- und Handelskammern sowie öffentlicher und privater Schulen und Akademien.^[12]

3.3 Karriere-, Laufbahn- und Nachfolgeplanung

Unter Karriere bzw. Laufbahn wird die horizontale und vertikale Stellenfolge eines Mitarbeiters im betrieblichen Stellengefüge verstanden. Im Rahmen der Personal-entwicklung kann eine systematische Laufbahnplanung Qualifizierungsprozesse unterstützen und eine gezielte Nachfolgeplanung für Mitarbeiter aller betrieblichen Ebenen einschließlich der Führungskräfte darstellen.

Bedingung für die Laufbahnplanung ist die Existenz und Bekanntgabe von Laufbahnlinien, die eine bestimmte Stellenfolge darstellen. Dabei ist zwischen horizontalen und vertikalen Laufbahn-linien zu unterscheiden. Die horizontale Laufbahnlinie ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Mitarbeiter eine andere Stelle einnimmt, ohne dass ein Kompetenzzuwachs damit verbunden ist. Bei der vertikalen Laufbahnlinie steigt der Mitarbeiter in der Betriebshierarchie auf und seine Kompetenzen werden erweitert.^[13]

Eine weitere Unterscheidung kann zwischen der Führungslaufbahn, Fachlaufbahn und der Projektlaufbahn vorgenommen werden.

Bei der traditionellen Führungslaufbahn erfolgt eine Versetzung innerhalb der Hierarchie, die in der Regel vertikal nach oben verläuft. Mit dieser Laufbahnform wird den Mitarbeitern die Möglichkeit geboten, über einen Aufstieg im Unternehmen ihre persönlichen Ziele zu erreichen.

Die Fachlaufbahn verfolgt ebenfalls den Aufstiegsgedanken, ist jedoch typisch für einen hohen Anteil an reinen Fachaufgaben und weniger Personalführungs- und Verwaltungsaufgaben. Sie bietet einen Anreiz für aufgabenorientierte Mitarbeiter und ermöglicht die Förderung von Spezialisten.^[14]

Bei der Projektlaufbahn werden Mitarbeiter für einen befristeten Zeitraum mit einem Projekt betraut. Die Mitarbeiter können an komplexer werdenden Projekten und damit neuartigen Aufgaben arbeiten.^[15] Damit vergrößernd sie die Möglichkeit der Weiterentwicklung im Unternehmen und Aufstiegswünschen kann so ggf. Rechnung getragen werden.^[16]

Die Nachfolgeplanung ist ein Teil der Karriere- bzw. Laufbahnplanung und beschäftigt sich systematisch mit der Besetzung frei werdender Stellen durch geeignete Mitarbeiter. Dies kann aus dem eigenen Unternehmen erfolgen oder durch externe Bewerber.^[17] Im Gegensatz zu der Karriere- bzw. Laufbahnplanung setzt sie an der Bedarfssituation des Unternehmens an. Das bedeutet, dass die potenziellen Nachfolger und zukünftig notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen durch die zukünftig zu besetzenden Stellen bestimmt werden. Die Laufbahnplanung dagegen geht von den Fähigkeiten und Entwicklungs-bedürfnissen der Mitarbeiter aus und legt danach die berufliche Entwicklung und die dazu notwendigen Maßnahmen fest.^[18]

4. Methoden der Personalentwicklung

Der Erfolg der Wissensvermittlung hängt von der Wahl der richtigen Personalentwicklungsmethode ab. Diese können wie folgt systematisiert werden:^[19]

aktive oder passive Methoden, nach dem Grad der Beteiligung der Lernenden an der Erarbeitung des Lernstoffes, Methoden der Einzel- oder Gruppenbildung, nach der Zahl der Teilnehmer, interne oder externe Methoden nach dem Träger der Maßnahmen, Methoden der Aus und Weiterbildung am Arbeitsplatz (on-the-job) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (off-the-job), nach dem Lernort. Nachfolgend wird eine Auswahl bekannter Methoden dargestellt und nach dem Lernort systematisiert.

4.1 Am Arbeitsplatz (on-the-job-Methoden)

Die Bildung am Arbeitsplatz wird unmittelbar im Bereich des Arbeitsplatzes vollzogen und wird auch als training-on-the-job bezeichnet. Die Methoden haben im Rahmen der Personalentwicklung eine große Bedeutung, da hier die Vermittlung von Wissen realitätsnah erfolgt.^[20] Das Lernfeld des Mitarbeiters ist gleichzeitig auch das Funktionsfeld. Somit entfällt der Transfer von gelernten Inhalten von der Lernsituation auf die Arbeitssituation weitgehend weg. Aufgrund der Tatsache, dass sich der Mitarbeiter täglich mit aktuellen sach- und personalbezogenen Problemen auseinandersetzt, vollzieht sich die Personalentwicklung meist schon unbewusst. Vom Vorgesetzten verlangen die Methoden der Personalentwicklung am Arbeitsplatz sowohl fachliche als auch pädagogische Fähigkeiten, da er sein Wissen an den Mitarbeiter weitergeben und beim Erlernen neuer Qualifikationen unterstützen soll. Neben der Realitätsnähe dieser Methoden ist von Vorteil, dass für das Unternehmen relativ geringe Kosten anfallen. Ferner lassen sich die Methoden auf die Bedürfnisse, Fähigkeiten und Vorkenntnisse zuschneiden.^[21]

[...]

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^[1] Becker, M., Personalentwicklung, Stuttgart, 2002, S. 1.

^[2] Vgl. Loebe, H./Severing, E.: Zukunft der betrieblichen Bildung, Bielefeld, 2001, S. 156.

^[3] Vgl. Küppers, B./Leuthold, D./Pütz, H.: Berufliche Aus- und Weiterbildung, München, 2001, S. 1.

^[4] Vgl. Freund, F./Knoblauch, R./Eisele, D.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, Stuttgart, 2003, S. 152.

^[5] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München, 1995, S. 250ff.

^[6] Vgl. Berthel, J./Becker, F. G.: Personalmanagement, Stuttgart, 2003, S. 268.

^[7] Vgl. Berthel, J./Becker, F. G.: Personalmanagement, Stuttgart, 2003, S. 269.

^[8] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München, 1995, S. 250ff.

^[9] Vgl. Freund, F./Knoblauch, R./Eisele, D.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, Stuttgart, 2003, S.157 f.

^[10] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München, 1995, S. 259.

^[11] Vgl. Freund, F./Knoblauch, R./Eisele, D.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, Stuttgart, 2003, S. 159

^[12] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München, 1995, S. 260.

^[13] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, Bern, Stuttgart, Wien, 2001, S. 351ff.

^[14] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, Stuttgart, 1999, S. 365f.

^[15] Vgl. Freund, F./Knoblauch, R./Eisele, D.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, Stuttgart, 2003, S.167

^[16] Vgl. Berthel, J./Becker, F. G.: Personalmanagement, Stuttgart, 2003, S. 335.

^[17] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, Stuttgart, 1999, S. 527.

^[18] Vgl. Oechsler, W. A.: Personal und Arbeit, München, Wien, 1996, S. 448.

^[19] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München, 1995, S. 275.

^[20] Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P. A.: Personalwirtschaft, Leipzig, 2001, S. 444.

^[21] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, Bern, Stuttgart, Wien, 2001, S. 377.