Organisationale und individuelle Einflussfaktoren auf die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern

GLIEDERUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 PROBLEMSTELLUNG

2 GRUNDLAGEN
2.1 Überblick
2.2 Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern
2.3 Organisationale Einflussfaktoren
2.3.1 Organisationskultur
2.3.2 Führungsstil des Managements
2.3.3 Anreiz- und Kontrollstrukturen
2.4 Individuelle Einflussfaktoren
2.4.1 Soft Skills
2.4.2 Hard Skills
2.4.3 Demografische Faktoren
2.5 Mediierende Faktoren
2.5.1 Arbeitszufriedenheit
2.5.2 Organisationales Commitment
2.5.3 Rollenverständnis

3 VORGEHENSWEISE DER EMPIRISCHEN STUDIEN ZU DEN EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE KUNDENORIENTIERUNG VON VERTRIEBSMITARBEITERN

4 EMPIRISCHE BEFUNDE ZU DEN EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE KUNDENORIENTIERUNG VON VERTRIEBSMITARBEITERN
4.1 Befunde zu den organisationalen Einflussfaktoren
4.1.1 Befunde zu der Organisationskultur
4.1.2 Befunde zu dem Führungsstil des Managements
4.1.3 Befunde zu den Anreiz- und Kontrollstrukturen
4.2 Befunde zu den individuellen Einflussfaktoren
4.2.1 Befunde zu den Soft Skills
4.2.2 Befunde zu den Hard Skills
4.2.3 Befunde zu den demografischen Faktoren

5 IMPLIKATIONEN
5.1 Implikationen für die Praxis
5.2 Implikationen für die Forschung

6 ZUSAMMENFASSUNG

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Dimensionen der Persönlichkeit

Tab. 2: Überblick über die empirischen Studien

Tab. 3: Befunde zu den organisationalen Einflussfaktoren

Tab. 4: Befunde zu den individuellen Einflussfaktoren.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Überblick über die Einflussfaktoren auf die Kundenorientierung

Abb. 2: Darstellung der Mediatorvariable

Abb. 3: Beziehungsgeflecht berufsspezifischer Einstellungen in Abhängigkeit einer marktorientierten Ausrichtung der Organisation

Abb. 4: Effekt der organisationalen Identifikation und Kundenorientierung der Manager auf die Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter

Abb. 5: Direkte und indirekte Wirkungen der organisationalen Kontrollen

Abb. 6: Zentrale Einflussfaktoren auf die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern

1 Problemstellung

Die Kundenorientierung von Unternehmen und Mitarbeitern ist eine Schlüsselqualifikation, die zunehmend an Bedeutung gewinnt und Wettbewerbsvorteile generieren kann. Vor allem im Dienstleistungsbereich ist dies ersichtlich, da hier eine Differenzierung allein über das Produkt, durch zunehmende Homogenisierung der Leistungsspektren, nur noch schwer erreicht werden kann.¹ Kundenorientierung ist eine wesentliche Determinante der Kunden- zufriedenheit und korreliert positiv mit langfristigen Kundenbeziehungen, „word-of-mouth“ Kommunikation und einer größeren Profitabilität.² Die Wahrnehmung der Kunden- orientierung durch den Kunden erfolgt primär über den direkten Kontakt zu Vertriebsmitarbeitern. Einen Schritt weiter geht die Formulierung:„To the customer, the salesperson is the firm“.³ Vertriebsmitarbeiter reflektieren das Unternehmen nach außen und stellen einen zentralen Erfolgstreiber hinsichtlich der Ziele ihrer Arbeitgeber dar.⁴ Je mehr sie in der Lage sind, sich auf den Kunden einzustellen und dessen individuelle Bedürfnisse zu berücksichtigen, desto höher wird die Bindung des Kunden zum Unternehmen und den Verkäufern selbst ausfallen. Manager und Entscheidungsträger in Organisationen sind sich des Stellenwertes ihrer „frontliners“ bewusst, es herrscht jedoch wenig Kenntnis, inwieweit Kundenorientierung im Individuum „verankert“ ist, oder gar positiv beeinflusst werden kann.

Hierbei hat sich in der Wissenschaft eine Vielzahl organisationaler und individueller Einflussfaktoren herauskristallisiert, die sich in ihrer Wirkung auf die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern unterscheiden. So stellt sich auf organisationaler Ebene die Frage, was Unternehmen leisten können, um die kundenorientierte Einstellung und das kunden- orientierte Verhalten ihrer Vertriebsmitarbeiter zu verbessern. Auf individueller Ebene hingegen erscheint die Identifizierung geeigneter Persönlichkeitsstrukturen interessant.

In diesem Zusammenhang haben mediierende Faktoren wie Arbeitszufriedenheit, Commitment oder Rollenverständnisse eine wesentliche Relevanz, die die jeweiligen Maßnahmen und Aktivitäten, vor allem aus organisationaler Perspektive verstärken oder schwächen können.

Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Stand der Forschung hinsichtlich sämtlicher, für die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern, relevanter Faktoren wiederzugeben, diese zu systematisieren und deren Wirkungsweise aufzudecken. Durch die Einbeziehung aller Komponenten unter dem Mantel dieser Arbeit, soll die Sichtweise auf etwaige praktische Probleme hinsichtlich unzureichender kundenorientierter Verhaltensweisen von Vertriebskräften geschärft werden.

Um sich dem Problem zu nähern, wird zwischen organisationalen und individuellen Einflussfaktoren unterschieden, die im 2. Kapitel in einem Überblick grafisch dargestellt und deren Verständnis und implizite Merkmale erläutert werden. Anschließend wird in Kapitel 3 ein ausführlicher und erklärender Überblick über die relevanten Studien zu diesem Thema gegeben. Kapitel 4 behandelt die Befunde, die sich aus den Studien ergeben und analysiert Zusammenhänge, Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Nachdem im 5. Kapitel Implikationen für die Praxis und Forschung aus den Befunden abgeleitet werden, die im Rahmen kunden- orientierter Verhaltensweisen mitunter bei der Personalauswahl aber auch bei organisationa- len Maßnahmen bedeutungsvoll sein können, wird abschließend eine Zusammenfassung dargelegt.

2 Grundlagen

Um die Problemstellung mit all ihren Facetten analysieren zu können, muss man sich im ersten Schritt der Begrifflichkeiten klar werden. Im Folgenden soll ein Überblick und Beziehungsgeflecht der relevanten Untersuchungsmerkmale dargestellt werden, deren Verständnis in den nächsten Schritten erläutert wird.

2.1 Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Überblick über die Einflussfaktoren auf die Kundenorientierung

Abb. 1 zeigt die in dieser Arbeit betrachteten Kernelemente. Der Fokus liegt auf der Kunden- orientierung von Vertriebsmitarbeitern, die durch die organisationalen und individuellen Faktoren direkt geprägt wird. Indirekte Wirkungen entstehen über mediierende Variablen wie die Arbeitszufriedenheit, das organisationale Commitment und das Rollenverständnis, welches sich durch Rollenkonflikte und -mehrdeutigkeiten charakterisiert.⁵ Vertriebsmitarbeiter sollen als Personen verstanden werden, die über den direkten Kundenkontakt Produkte und/ oder Dienstleistungen vertreiben. Diese Verkaufsaktivitäten können sowohl im Innen-, als auch im Außendienst stattfinden.

Die organisationalen Einflussfaktoren kennzeichnen sich durch die im Unternehmen vorhandenen Eigenschaften, die auf die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern wirken können. Die Wahrnehmung der gesamten Organisationskultur, der Führungsstil des Managements und die Anreiz- und Kontrollstrukturen stellen dabei wichtige Determinanten dar. Obwohl natürlich die Manager in der Wahrnehmung der Vertriebsmitarbeiter ein Bestandteil der Organisationskultur sind, soll ihre herausragende Stellung separat ausge- wiesen werden, ebenso wie die stärker instrumentalen Anreiz- und Kontrollstrukturen.

Bei den individuellen Faktoren sind vor allem persönlichkeitsbezogene Variablen relevant, die das Denken und Handeln von Individuen beeinflussen. Diese Faktoren sind dafür ausschlaggebend, wie sich die Vertriebsmitarbeiter gegenüber dem Kunden verhalten und wodurch sich unterschiedliche Denk- und Verhaltensmuster im Gegensatz zu Kollegen erklären lassen.⁶ Diese werden unter den Soft Skills subsumiert. Weitere Bedeutung erhalten die Hard Skills, die sich durch Fähigkeiten und Berufserfahrungen kennzeichnen, sowie demografische Faktoren wie Geschlecht, Alter und Bildung.

2.2 Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern

In ihrer Pioneerarbeit auf dem Feld der Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern beschreiben Saxe und Weitz (1982) Kundenorientierung als „the practice of the marketing concept at the level of the individual salesperson and customer“.⁷ Diese Definition basiert auf den zielgerichteten Aktivitäten von Vertriebsmitarbeitern mit dem Fokus auf der Befriedigung von Kundenansprüchen. Mitarbeiter, die Wert auf ein kundenorientiertes Handeln legen, sind bereit auf kurzfristige Gewinne (z.B. durch schnelle Verkäufe) zugunsten langfristiger Kundenbeziehungen und Kundenzufriedenheit zu verzichten. Um eine solche Kunden- zufriedenheit gewährleisten zu können, muss sich der Vertriebsmitarbeiter ausführlich mit den Kunden auseinandersetzen, ihre individuellen Bedürfnisse diskutieren und entsprechende Lösungen erarbeiten. Diese Verhaltensdimension der Kundenorientierung wird in der Wissen- schaft zunehmend durch die Einstellungsdimension ergänzt. Stock und Hoyer (2005) definieren eine kundenorientierte Einstellung dabei als „amount of a salesperson’s affect for or against customers“.⁸ Eine kundenorientierte Einstellung kennzeichnet sich also durch eine emotionale Bereitschaft des Vertriebsmitarbeiters, den Kundenansprüchen individuell gerecht zu werden und darüber hinaus die Relevanz und Bedeutung entsprechender Handlungsweisen zu verstehen und zu verinnerlichen.

Eine solche zweidimensionale Betrachtung erscheint vor dem Hintergrund der langfristigen Ausrichtung kundenorientierter Denk- und Handlungsweisen als sinnvoll. Eine kundenorientierte Verhaltensweise resultiert nicht notwendigerweise aus einer kundenorientierten Einstellung, weshalb sich dauerhaft Rollenkonflikte, Unzufriedenheit und mangelndes Commitment ergeben können. Nur eine kundenorientierte Einstellung kann auch ein stabiles kundenorientiertes Verhalten zur Folge haben.⁹

Weiterhin ist die Kundenorientierung von dem Begriff der Marktorientierung abzugrenzen. Während sich die Kundenorientierung ausschließlich an den Bedürfnissen des Kunden ausrichtet und dieser Begriff stärker mit individuellen Verhaltensweisen in Verbindung gebracht wird, werden marktorientierte Aktivitäten eher auf Unternehmensebene betrachtet und fokussieren sich auf sämtliche für das Unternehmen relevante Märkte und Ansprüche aller Marktteilnehmer.¹⁰ Kundenorientierung kann demzufolge als ein Teil der Marktorientierung verstanden werden und darf nicht synonym verwendet werden.

2.3 Organisationale Einflussfaktoren

Das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern wird maßgeblich von organisationalen Faktoren beeinflusst. Neben der Organisationskultur, deren Werte und Normen den Mitarbeitern eine gewisse Legitimation in ihrem Handeln erlauben, sind es vor allem der Führungsstil des Managements sowie die Anreiz- und Kontrollstrukturen, die das Handeln der Vertriebs- mitarbeiter steuern und ihre Denkweisen beeinflussen. Im Folgenden sollen die Merkmale dieser Faktoren herausgestellt werden, um deren Wirkungen im Hauptteil nachvollziehen zu können.

2.3.1 Organisationskultur

Deshpande und Webster (1989) beschreiben die Organisationskultur als „pattern of shared values and beliefs hat help individuals understand organisational functioning and thus provide them norms for behavior in the organisation“.¹¹ Diese Definition deutet auf die besondere Rolle von Werten und Normen hin, die von einem Großteil der Unternehmensmitglieder getragen werden und die einen Einfluss auf deren Einstellungen und Verhaltensweisen ausüben. Homburg und Pflessler (2000) verstehen in Werten „a conception, explicit or implicit, distinctive of an individual or characteristic of a group, of desirable which influences the selection from available modes, means and ends of action”.¹² Normen hingegen sind stärker auf das Verhalten ausgerichtet und unterscheiden sich von Werten in ihrer stärkeren Konkretisierung und ihrer Bedeutung für das gegenwärtige Verhalten der Organisations- mitglieder. Die in der Organisation gemeinsam geteilten Werte sind für die Entwicklung dieser Normen entscheidend und legitimieren spezifische Verhaltensweisen. Als ein drittes Element der Organisationskultur werden Artefakte zunehmend berücksichtigt.¹³ Diese haben einen symbolischen Charakter und kennzeichnen sich durch Handlungen und Zeichen verbaler und nonverbaler Art, die sowohl für Unternehmensmitglieder als auch für Außen- stehende zumeist sichtbar und erfahrbar sind.¹⁴ Erzählungen, Mythen, die Gestaltung des Eingangsbereiches eines Unternehmens oder auch Rituale in Form von Belohnungen für bestimmte Verhaltensweisen sind Beispiele für solche Artefakte.

Im Zusammenhang mit der Organisationskultur rückt die marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens in den Fokus. Marktorientierung wird dabei als eine Form der Unternehmenskultur betrachtet und betont insbesondere kundenorientierte Werte und Normen.¹⁵ An der Ausprägung dieser Konstrukte wird sichtbar, inwieweit das Unternehmen von den Mitarbeitern als marktorientiert wahrgenommen wird. Im Kontext dieser Arbeit ergibt sich nun die Fragestellung, welche Wirkungen von diesen Faktoren auf kundenorientierte Einstellungen und Verhaltensweisen von Vertriebsmitarbeitern ausgehen. Wenn das Unternehmen in Bezug auf diese Konstrukte als stark marktorientiert wahrgenommen wird, drängt sich die Vermutung auf, dass auch die Vertriebsmitarbeiter stärker kundenorientiert fokussiert sind und die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt stellen.

2.3.2 Führungsstil des Managements

Um zu verstehen welche Bedeutung das Management bzw. der Vorgesetzte für die Kunden- orientierung des Vertriebsmitarbeiters hat, muss man sich in einem ersten Schritt der Begrifflichkeit klar werden und die Dimensionen des Führungsverhaltens identifizieren.

Führung kann als zielgerichtete, soziale Einflussnahme auf menschliches Verhalten erklärt werden.¹⁶ Als wesentliche Merkmale haben sich vor allem die „Aufgabenorientierung“ und die „Mitarbeiterorientierung“ herausgestellt. Bei dem aufgabenorientierten Führungsstil ist der Manager angehalten sicherzustellen, dass die ihm unterstellten Mitarbeiter ihre Aufgaben zielgerichtet lösen. Bei einem mitarbeiterorientierten Führungsstil gibt der Manager eine Vision vor und sorgt dafür, dass sich die Mitarbeiter mit den Zielen identifizieren und eine positive zwischenmenschliche Beziehung unter den Mitarbeitern gewährleistet ist. Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung müssen in keiner abhängigen Beziehung zueinander stehen. Es ist also sowohl möglich einen aufgabenorientierten Führungsstil zu praktizieren, als auch stark mitarbeiterorientiert zu handeln.

Die Kundenorientierung selbst, kann als eine zusätzliche Dimension des Führungsstils definiert werden. Bei einem kundenorientierten Führungsstil fördert der Manager das Maß an Kundenorientierung der entsprechenden Mitarbeiter, indem er ein kundenorientiertes Verhalten vorlebt und stetig die Bedeutung kundenorientierter Handlungsweisen für das Unternehmen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter kommuniziert.¹⁷ Die Wahrnehmung dieser Dimensionen seitens der Mitarbeiter ist dabei ein entscheidender Faktor, inwieweit die vorgelebten Werte und Verhaltensweisen umgesetzt werden können. Das Management hat also eine Vorbildfunktion inne, deren Ausstrahlung maßgeblich von der Bereitschaft und Kontinuität ihrer Denk- und Verhaltensweisen abhängt.¹⁸

2.3.3 Anreiz- und Kontrollstrukturen

Anreizstrukturen haben im Sinne der Unternehmensziele einen entscheidenden Einfluss auf die Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Durch materielle und/oder immaterielle Anreize kann das Unternehmen gezielt die Aktivitäten der Mitarbeiter steuern. Materielle Anreize bestehen dabei zumeist aus finanziellen Werten, während immaterielle Anreize Lob, Anerkennung und soziale Auszeichnungen sein können.¹⁹

Anreize haben eine starke Signalfunktion und beeinflussen die Motivation und das organisationale Commitment in eine vom Unternehmen gewünschte Richtung.²⁰ Insbesondere im Vertrieb nehmen neben den fixen Gehältern variable Entgelte eine wichtige Rolle ein. Solche Entgelte orientieren sich zumeist an der Erfüllung bestimmter Vorgaben. Häufig verwendet man verkaufsbasierte Anreize um ein gewünschtes Volumen zu erreichen oder ein spezifisches Produkt zu vertreiben. Konkrete Anreize sind in diesem Fall bspw. Provisionszahlungen oder Boni, die für den Vertrieb bestimmter Produkte belohnen. Daraus entsteht eine Motivation, möglichst viele Geschäfte abzuschließen, um in den Genuss dieser zusätzlichen Prämien zu kommen. Im Rahmen der Kundenorientierung werden aber vermehrt qualitative Anreize angeboten, die auf Basis einer erhöhten Kundenzufriedenheit bemessen werden und den Vertriebsmitarbeiter dazu anhalten sollen, stärker auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen und dessen Zufriedenheit in den Fokus zu stellen. Insbesondere in den USA und Japan stellt eine solche Entwicklung eine gelebte Realität dar, in der Anteile des Gehalts an die Resonanz von internen und externen Kunden gekoppelt sind.²¹ Ein Beispiel für solche qualitativen Anreize liefert eine US-amerikanische Restaurantkette, die ihren Kellnern eine Erhöhung ihrer Bezüge in Aussicht stellt, wenn sie 100 Kunden beim Namen benennen können.²²

Kontrollsysteme für Mitarbeiter dienen der Überwachung, der Bewertung und der Steuerung von Aktivitäten, basierend auf spezifischen Kriterien.²³ Jaworski (1988) identifiziert hierbei formelle und informelle Marketingkontrollen.²⁴ Formelle Kontrollen sind vom Management initiierte, schriftlich fixierte Mechanismen, die aus Ergebnis- und Prozesskontrollen bestehen. Durch formelle Kontrollsysteme wird die Wahrscheinlichkeit beeinflusst, dass sich das Verhalten der Mitarbeiter durch entsprechende Fähigkeiten und Motivationen an den festgelegten Marketingzielen orientiert und zur Zielerreichung beiträgt. Informelle Marketing- kontrollen hingegen sind vom Mitarbeiter initiierte Mechanismen, die nicht schriftlich fixiert sind, sondern einen impliziten, zumeist ethischen Charakter haben. Selbstdisziplin, Eigenverantwortung oder die Treue gegenüber moralischen Werten im beruflichen Kontext stellen Beispiele für solche informellen Kontrollen dar.

Ergebniskontrollen fokussieren sich auf das letztendliche Resultat einer Aktivitätenkette und räumen den Mitarbeitern eine gewisse Flexibilität und Freiheit in der Art und Weise ein, wie sie ihre Tätigkeiten hinsichtlich der vorgegebenen Ziele (z.B. Verkaufsquoten) ausüben. Durch diese Flexibilität erfährt der Mitarbeiter eine größere Autonomie im beruflichen Kontext. Bei prozessbasierten Kontrollsystemen hingegen, sind Mitarbeiter eng an ziel- orientierte Aktivitäten gebunden und weniger eigenverantwortlich im Vergleich zu ergebnis- basierten Kontrollsystemen.

Für die vorliegende Arbeit sind vor allem Ergebniskontrollen in Form von Verkaufsquoten relevant. Indem man die Leistung des Vertriebsmitarbeiters an seinen Verkaufsquoten misst, hat das Management einen direkten Einfluss auf Motivationen, Einstellungen, Strategien und die Performance.²⁵ Ein Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist es, die Wirkung solcher Kontrollen auf die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern aufzuzeigen.

2.4 Individuelle Einflussfaktoren

Neben den organisationalen Faktoren erklären die individuellen Determinanten Unterschiede in den Verhaltensstrukturen von Vertriebsmitarbeitern. Ergänzend zum Produktnutzen ist es vor allem die menschliche Wahrnehmung des Vertriebsmitarbeiters, die sich in den Köpfen der Kunden verankert und die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Kunde bestimmt. Der Vertriebsmitarbeiter kann sich hier sowohl durch seine Persönlichkeit als auch durch seine Fähigkeiten profilieren. Wie die spätere Analyse noch zeigen wird, sind auch demografische Faktoren relevant. Insbesondere in Bezug auf die wahrgenommene Kundenorientierung gilt es eine Vielzahl individueller Faktoren zu klären. In den folgenden Abschnitten werden dem- entsprechend die für diese Arbeit identifizierten Einflussfaktoren dargestellt und in ihren Merkmalen definiert und erläutert.

2.4.1 Soft Skills

Ohne Zweifel ist die Persönlichkeit von Individuen ein entscheidender Faktor, die das Denken und Handeln beeinflusst. In der Wissenschaft existiert eine Reihe von Studien, die sich mit persönlichkeitsbezogenen Variablen als Basis des menschlichen Verhaltens beschäftigen.²⁶ Hier hat sich vor allem ein 5-Faktoren Modell („Big Five“) als robust erwiesen, welches einen Großteil der Unterschiede im individuellen Verhalten erklären soll. Introversion, Gewissen- haftigkeit, Instabilität, Offenheit und Verträglichkeit sind dabei die zu erklärenden Elemente, die in Tabelle 1 mit typischen Merkmalen nach Brown et al. (2002) dargestellt werden.²⁷ Ergänzend wird neben den 5 Persönlichkeitsdimensionen an 6. Stelle das Konstrukt „Bedürfnis nach Aktivität“ berücksichtigt, welches in einigen Studien hinsichtlich seiner Wirkung auf die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern untersucht wird. Weiterhin wird die Reliabilität dieser Konstrukte, mithilfe Cronbach’s Alpha, gemäß der Ergebnisse von Brown et al. dargestellt. Auch die emotionale Intelligenz und die damit zusammenhängende, aber getrennt untersuchte Empathiefähigkeit, gewinnen in diesem Kontext an Bedeutung und werden in mehreren Studien hinsichtlich ihrer Wirkungen auf die Kundenorientierung beleuchtet.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{29 30}

* Cronbach’s Alpha nach Brown et al. 2002, S. 118 Tab. 1: Dimensionen der Persönlichkeit Quelle: in Anlehnung an: Liu/Chen 2006, S. 481

2.4.2 Hard Skills

Unter den „Hard Skills“ werden im Folgenden die Verkaufsfähigkeiten sowie die berufliche Erfahrung der Vertriebsmitarbeiter betrachtet.

Die Verkaufsfähigkeiten werden dabei definiert als „the salesperson capabilities regarding his or her sales presentations, need identification, suggestive selling, product knowledge, time allocations and orientation toward assisting the customer”.³¹ Unter dem Begriff der Verkaufs- fähigkeiten werden also jene Eigenschaften subsumiert, die den Vertriebsmitarbeiter befähigen, sein Handwerk in einer bestmöglichen Art und Weise auszuüben. Vor allem das Produktwissen und die Kompetenz des Mitarbeiters, auftretenden Problemen lösungsorientiert zu begegnen, spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Weiterhin stellt sich die Frage, inwieweit Trainingsmaßnahmen, die die zugrunde liegenden Merkmale von Verkaufs- fähigkeiten stärken sollen, geeignet sind, ein stärker kundenorientiertes Verhalten hervor- zurufen.

Auch die Berufserfahrung von Vertriebsmitarbeitern kann einen Einfluss auf die Kunden- orientierung ausüben. Sie kann, muss aber nicht abhängig vom Alter sein. Ausschlaggebend für die Betrachtung der Berufserfahrung ist die Annahme, dass erfahrene Vertriebsmitarbeiter, ob jung oder alt, sich besser an bestehende oder geänderte Anreizstrukturen anpassen und diese besser ausreizen können.³² Besonders in einem marktorientierten Umfeld erscheint diese Fragestellung interessant.

2.4.3 Demografische Faktoren

Demografische Merkmale beschreiben bestimmte Eigenschaften von Personen, die in der Regel sozialer und/oder wirtschaftlicher Natur sind. Im Kontext der Kundenorientierung spielen das Geschlecht, das Alter und die Bildung eine Rolle.

Für das Geschlecht und Alter bedarf es keiner tiefgehenden Definitionen. Das Geschlecht gewinnt im Kontext dieser Arbeit an Bedeutung, da zunehmend mehr Vertriebsstellen mit Frauen besetzt werden.³³ Vor allem in Bezug auf die Kundenorientierung erscheint die Betrachtung des Geschlechts als interessant, da Frauen als empathiefähiger gelten und sich stärker als ihre männlichen Kollegen auf zwischenmenschliche Beziehungen fokussieren.³⁴ Die Bildung von Vertriebsmitarbeitern wird zumeist über den Verlauf und Abschluss ihrer schulischen Laufbahn operationalisiert. Eine bessere Bildung von Vertriebsmitarbeitern geht bspw. mit den Fähigkeiten einher, kritischer zu denken und flexiblere Lösungen zu erarbeiten.³⁵ Weitere Eigenschaften als Konsequenz einer besseren/schlechteren Ausbildung werden im Kontext der Kundenorientierung zu diskutieren sein.

2.5 Mediierende Faktoren

Die vorangegangenen Faktoren werden einerseits auf ihre direkten Wirkungen auf die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern untersucht, als auch auf ihre indirekten Einflüsse über bestimmte mediierende Variablen. Eine mediierende Variable ist dabei ein Faktor, der den Zusammenhang zweier anderer Variablen vermittelt.³⁶ Abb. 2 verdeutlicht eine solche Beziehung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Darstellung der Mediatorvariable

Arbeitszufriedenheit, Commitment und das Rollenverständnis können dabei wesentliche Multiplikatoren darstellen, die im Zusammenspiel mit organisationalen Merkmalen die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern determinieren. Diese Faktoren sind in der Wissenschaft häufig untersuchte Konstrukte, deren Bedeutung nun im Kontext der Kundenorientierung aus einer indirekten Perspektive zu deuten ist. Zwischen diesen drei Konstrukten selbst bestehen starke Zusammenhänge, die im Rahmen der Befunde offengelegt werden.

2.5.1 Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit gilt als eine wesentliche Determinante des organisationalen Verhaltens von Unternehmensmitgliedern. In der Wirtschaftsliteratur ist sie eine der populärsten und am stärksten erforschten Konstrukte und es existiert eine Vielzahl von Studien, die sich mit der Entstehung, Entwicklung und den Einflüssen der Arbeits- zufriedenheit auf jobspezifische Resultate beschäftigen.³⁷ Es besteht eine allgemeine Überein- stimmung darüber, dass Arbeitszufriedenheit ein heterogenes und mehrdimensionales Konstrukt ist, nichts desto trotz existiert keine einheitliche Definition. Locke beschreibt Arbeitszufriedenheit als „a positive or pleasureable emotional state resulting from one’s own appraisal of the job or of one’s work experiences“.³⁸ Diesen eher affektiven Ansatz ergänzt Brief (1998) um eine kognitive Komponente. Demnach ist Arbeitszufriedenheit „an internal state that is expressed by affectively and/or cognitively evaluating an experienced job with some degree of favour or disfavour”.³⁹

Es existieren einige Studien die einen starken Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Arbeitnehmern und Kunden bestätigen.⁴⁰ Das bedeutet also, je mehr man die Arbeits- zufriedenheit der Mitarbeiter verbessern kann, desto höher wird die Wahrscheinlichkeit sein, auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Im Kontext dieser Arbeit ist vor allem interessant, wie die Arbeitszufriedenheit, geprägt von den vorher erläuterten organisationalen Faktoren, Einfluss auf das kundenorientierte Verhalten der Vertriebsmitarbeiter nimmt. Es wird die Frage zu klären sein, ob zufriedene Vertriebsmitarbeiter gegenüber weniger zufriedenen Kollegen besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen und kundenorientierter arbeiten können.

2.5.2 Organisationales Commitment

Nach Meyer und Allen (1991) ist das organisationale Commitment ein psychischer Zustand, der aus mindestens 3 Komponenten besteht, aufgrund derer sich ein Mitarbeiter an sein Unternehmen gebunden fühlt.⁴¹ Sie identifizieren dabei das affektive (affective), normative (normative) und fortsetzungsbezogene (continuance) Commitment. Diese Komponenten können nebeneinander und unabhängig voneinander bestehen. Das affektive Commitment spiegelt dabei das emotionale Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation wieder. Diese Beschreibung ist eng mit dem Begriff der organisationalen Identifikation verwandt, der im Verlauf dieser Arbeit noch eine Rolle spielen wird. Das affektive Commitment oder die organisationale Identifikation des Mitarbeiters kennzeichnet sich dadurch, dass der Mit- arbeiter an die Organisation glaubt, sich aktiv einsetzt und deren Ziele und Werte akzeptiert. Das normative Commitment ist Ausdruck der Loyalität des Mitarbeiters gegenüber der Organisation. Personen mit hohem normativen Commitment fühlen sich aufgrund moralischer Verpflichtungen und normativer Vorstellungen an ihr Unternehmen gebunden und halten ein Ausscheiden für einen falschen Entschluss. Bei dem fortsetzungsbezogenen Commitment sind rationale Kosten- /Nutzenerwägungen für die Bindung an die Organisation relevant. Bestehen also hohe Wechselkosten für den Mitarbeiter (Bsp. Standortwechsel), so wird er eher in der Organisation verbleiben.

Für die vorliegende Arbeit ist vor allem die affektive Dimension des organisationalen Commitments interessant. Es stellt einen wesentlichen Erklärungsfaktor für das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern dar und korreliert positiv mit Arbeitszufriedenheit und negativ mit Kündigungsabsichten.⁴² Auf Basis dieser Erkenntnisse kann von Vertriebsmitarbeitern mit starkem organisationalen Commitment erwartet werden, dass sie die Intention haben sich langfristig an die Organisation zu binden und dem langfristigen Konstrukt der Kunden- orientierung eher gerecht werden, als solche, die nur ein geringes organisationales Commitment aufweisen.⁴³

2.5.3 Rollenverständnis

Das Rollenverständnis von Mitarbeitern ist ein bedeutender Aspekt im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeiten. Hier treffen sich die Erwartungen und Ansprüche des Unternehmens mit denen des Individuums und je mehr diese übereinstimmen, desto klarer wird das Rollenprofil. Dem Rollenverständnis werden im Folgenden der Rollenkonflikt und die Rollenmehrdeutigkeit untergeordnet.

[...]

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¹ Vgl. Bruhn, 2008, S. 4

² Vgl. Anderson & Sullivan, 1993; Fierman, 1994; Reichheld & Sasser, 1990; Reynolds & Arnold, 2000

³ Siguaw et al. 1994, S. 107

⁴ Vgl. Cross et al. 2007, S. 821 ff.

⁵ Vgl. Mengüç 1996, S. 279

⁶ Vgl. Brown et al. 2002, S. 111

⁷ Saxe und Weitz 1982, S. 343

⁸ Stock/Hoyer 2005, S. 537

⁹ Vgl. Stock/Hoyer 2005, S. 536 f.

¹⁰ Vgl. Bruhn 2002, S. 6

¹¹ Desphandé/Webster 1989, S. 4

¹² Homburg/Pflesser 2000, S. 450

¹³ Bsp. Deal/Kennedy 1982, Schein 2004, Pflesser 1999

¹⁴ Vgl. Schwarz 1989, S. 104 ff.

¹⁵ Vgl. Desphandé et al 1993, S. 27

¹⁶ Vgl. Wunderer/Grunwald 1980

¹⁷ Vgl. Stock/Hoyer 2002, S. 359 f.

¹⁸ Vgl. Gleitsmann, 2006, S. 46

¹⁹ Vgl. Gleitsmann 2006, S. 42

²⁰ Vgl. Román et al. 2005, S. 208 f.

²¹ Vgl. Spannagl, Peter, S. 78 f.

²² Vgl. Bowers/Martin/Luker 1990, S. 60

²³ Vgl. Joshi/Randall 2001, S. 2 f

²⁴ Vgl. Jaworski 1988, S. 24 f.

²⁵ Vgl. Schwepker Jr./Good 2004, S. 168

²⁶ Bsp. Wiggins 1996, Costa/McCrae 1985, Goldberg 1992, Saucier 1994

²⁷ Vgl. Brown et al. 2002, S. 118

²⁸ Z.B. Rozell et al. 2004, Widmier 2001, Hurley 1998

²⁹ Vgl. Brown et al. 2002, S. 112 f.

³⁰ Vgl. Rozell et al. 2004, S. 406 f.

³¹ Pettijohn et al. 2002, S. 747

³² Vgl. Kilic/Dursun 2007, S. 2 f.

³³ Vgl. Siguaw/Honeycutt 1995, S. 45; Dubinsky et al. 2002, S. 13 f.

³⁴ Vgl. Frank/Park 2006, S. 695

³⁵ Vgl. Román et al. 2005, S. 212

³⁶ Vgl. Albers 2007, S. 253

³⁷ Vgl. Saura et al. 2005, S. 501

³⁸ Locke 1976, S. 1300

³⁹ Brief 1998, S. 1

⁴⁰ Z.B. Heskett et al. 1997, Bernhardt et al. 2000, Tornow/Wiley 1991, Ryan et al. 1996

⁴¹ Meyer/Allen 1991, S. 61 ff.

⁴² Vgl. Ingram/Lee 1990, S. 149 ff.

⁴³ Vgl. Pettijohn et al. 2007, S. 78 f.