Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment: Stand der aktuellen Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Kooperation zwischen Handel und Hersteller
2.1 Das Efficient Consumer Response Konzept
2.2 Ziele und Kooperationsfelder des ECR-Konzepts
2.2.1 Die Supply Side des ECR-Konzepts: Logistik
2.2.2 Die Demand Side des ECR-Konzepts: Marketing
2.3 Grundvoraussetzungen für eine funktionierende Kooperation

3 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 CPFR versus gegenwärtige Supply Chain Methoden
3.3 Collaboration als Dimension der Zusammenarbeit
3.4 Das CPFR-Prozessmodell
3.4.1 Planning
3.4.2 Forecasting
3.4.3 Replenishment
3.5 Methoden zur Ermittlung der gemeinsamen Prognose
3.5.1 Abverkaufs- oder Umsatzprognose
3.5.2 Bestell- oder Auftragsprognose

4 Stand der aktuellen Umsetzung
4.1 CPFR-Implementierungsstrategie
4.1.1 Basismodell - Interne Kooperation
4.1.2 Partialmodell - CPFR in der Pilotierungsphase
4.1.3 Komplettmodell - Die Integration
4.2 Effizienzvorteile durch CPFR
4.3 Schwierigkeiten in der CPFR Implementierung
4.4 CPFR in Europa
4.4.1 Wer betreibt CPFR in Europa?
4.4.2 Besonderheiten des europäischen Marktes
4.4.3 Realisierte CPFR-Erfolge in Europa
4.5 Fehlannahmen über CPFR

5 Schlussbetrachtung

6 Anhang

7 Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die ECR-Basisstrategien

Abbildung 2: Kooperationsbereiche

Abbildung 3: CPFR als Integrator von ECR-Weiterentwicklungen

Abbildung 4: Supply Chain Methoden versus CPFR

Abbildung 5: Das CPFR-Geschäftsmodell

Abbildung 6: CPFR-Implementierungsmodelle

Abbildung 7: CPFR-Herausforderungen

Abbildung 8: Entwicklungsstufen der vertikalen Kooperation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt,

Zusammenarbeiten führt zum Erfolg.“

Henry Ford (1863 – 1947)^[1]

Zu Beginn der Neunzigerjahre sah sich die Handels- und Konsumgüterbranche mit massiven Problemen konfrontiert. Die Umsätze stagnierten bei gleichzeitigem Kostendruck. Wettbewerbsvorteile waren nur durch aggressive Preispolitik zu erzielen. Handel und Industrie mussten erkennen, dass wirkliche Differenzierungsvorteile nicht durch Alleingang, sondern nur mit Hilfe offener und partnerschaftlicher Kooperation zu erzielen waren.^[2]

Da die isolierte Optimierung der eigenen „Wertschöpfungsfenster“ lediglich zu suboptimalen Lösungen führte, identifizierten immer mehr Entscheidungszentralen von Industrie und Handel die vertikale Kooperation^[3] als Erfolg versprechende Strategie.^[4] Durch die gemeinsame Arbeit in den Kooperationsfeldern Marketing und Logistik wird der Weg für einen neuen kooperativen und branchenübergreifenden Strategieansatz, dem Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), geebnet. Das weiterentwickelte CPFR und das Efficient Consumer Response (ECR) sind wertschöpfungsoptimierende Ansätze, die auf Kooperation beruhen, um den gestiegenen Kundenanforderungen und Wettbewerbsdruck gerecht zu werden. Durch Verbesserung der Geschäftsprozesse zwischen Handel und Hersteller werden konsequent Effizienz- und Effektivitätssteigerungspotenziale erschlossen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird, basierend auf dem Efficient Consumer Response Konzept, der kooperative Strategieansatz Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment vorgestellt. Ziel der Arbeit ist es, die Wirkungsweise des neunstufigen Prozessmodells und die daraus resultierenden Optimierungspotenziale sowie die Schwierigkeiten in der Umsetzung aufzuzeigen.

1.2 Gang der Untersuchung

Zu Beginn dieser Arbeit wird die Kooperation zwischen Handel und Hersteller auf Basis des Efficient Consumer Response Konzepts erläutert. Die wesentlichen Kooperationsfelder und die vier Basisstrategien werden in Grundzügen erklärt.

Das Geschäftsmodell des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment bildet den Hauptbestandteil des dritten Kapitels. Begriffsdefinition, Abgrenzungen und die Darstellung des Geschäftsmodells über alle Prozessschritte hinweg sollen die Wirkungsweise des CPFR-Strategieansatzes detailliert verständlich machen.

Das vierte Kapitel der Arbeit gibt Einblicke in die drei verschiedenen Implementierungsstrategien des CPFR und dessen hiermit verbundene Schwierigkeiten ebenso wie die realisierbaren Effizienzvorteile. Da sich der europäische Markt von dem US-amerikanischen unterscheidet, wird auf die veränderten Anforderungen des CPFR-Modells für Europa eingegangen. Danach folgt eine Schlussbetrachtung.

2 Kooperation zwischen Handel und Hersteller

2.1 Das Efficient Consumer Response Konzept

Der Begriff Efficient Consumer Response stammt aus den USA und kann übersetzt werden mit „effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage“. Efficient Consumer Response ist nach Heydt eine gesamtunternehmensbezogene Strategie und Bündelung ausgewählter Techniken, die im Rahmen einer vertrauensvollen Zusammenarbeit von Handel und Hersteller Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette beseitigt.^[5]

ECR impliziert zwei wesentliche Gestaltungsansätze - zum einen die Orientierung an den Bedürfnissen der Konsumenten (Consumer) und zum anderen die prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette (Efficient Response).^[6] Noch vor wenigen Jahren dominierte das Gegeneinander von Industrie und Handel, mittlerweile steht das kooperative Miteinander unter dem Motto „Dein Nutzen ist Voraussetzung für meinen Nutzen“ im Mittelpunkt.^[7] Zwar bestehen Zielkonflikte zwischen Handel und Industrie, das gemeinschaftliche Oberziel der Gewinnmaximierung kann allerdings durch partnerschaftliches Miteinander leichter erreicht werden als durch egoistisches Gegeneinander.^[8]

2.2 Ziele und Kooperationsfelder des ECR-Konzepts

Das Ziel von ECR ist es, Hersteller, Händler und Konsumenten am geschaffenen Mehrwert partizipieren zu lassen und somit eine „Win-Win-Win-Situation“ zu schaffen. Der Kunde profitiert durch ein optimiertes Preis-Leistungsverhältnis. Zusätzlich sorgt die Basisstrategie Efficient Replenishment für frische Ware und Minimierung der Bestandslücken. Hersteller und Handel können Kostensenkungspotenziale in der Prozesskette realisieren und Umsatzsteigerungen aufgrund optimierter Vermarktungskonzepte verzeichnen.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die ECR-Basisstrategien^[10]

Die Instrumente von ECR sind zum einen das Supply Chain Management (Kooperationsfeld Logistik) und zum anderen das Category Management^[11] (Kooperationsfeld Marketing). Zielsetzungen beider Teilbereiche ist die Reduzierung bzw. Eliminierung aller nicht wertschöpfenden Aktivitäten.

2.2.1 Die Supply Side des ECR-Konzepts: Logistik

Im Bereich der Warenversorgung (Supply Side) soll durch eine Kooperation in der Logistikkette ein optimales Supply Chain Management realisiert werden. Die Basisstrategie Efficient Replenishment zielt darauf ab, den Waren- und Informationsfluss entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren.^[12] Efficient Replenishment umfasst neben der effizienten Lagernachschubversorgung die Bereiche operative Logistik (Reduzierung von Liegezeiten und Sicherheitsbeständen) und effiziente Administration (Optimierung von Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehr).^[13] Aufgrund der hohen Lagerbestände^[14] gilt Efficient Replenishment als die zentrale ECR-Strategie. Idealerweise wird die Dispositionsverantwortung von dem Handelsunternehmen auf den Hersteller übertragen, um eine kontinuierliche Warennachlieferung sicherzustellen, wobei die Produktion allein durch die Nachfrage des Konsumenten am Point-of-Sale gesteuert wird.^[15]

2.2.2 Die Demand Side des ECR-Konzepts: Marketing

Auf der nachfrageorientierten Seite wird mittels der Zusammenarbeit im Marketing versucht einen besseren Marketingmix durch Category Management zu erreichen. Die Teilstrategie Efficient Promotion strebt die gemeinsame Planung und Durchführung der Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen von Hersteller und Handel an. Die Bevorratung des Handels mit großen Warenbeständen zu Aktionspreisen (Forward Buying)^[16] soll durch eine handels- und herstellerseitige Einführung von Dauerniedrigpreis-Konzepten ersetzt werden.^[17]

Efficient Assortment konzentriert sich auf die effiziente Sortimentsgestaltung. Dazu gehören Regal- und Flächenoptimierung (Space Management), Produktplatzierungen, Kontaktstreckenerhöhung sowie eine präzise Preisfindung. Der am POS zur Verfügung stehende Platz soll optimal genutzt werden, um dadurch die Kundenzufriedenheit zu steigern.^[18] Category Management bildet die wesentliche Grundlage für die Basisstrategien und dient nicht nur der Sortimentsoptimierung, sondern hilft die einzelnen Komponenten des ECR in ein integriertes Gesamtsystem zu setzen.^[19]

Die Basisstrategie Efficient Product Introduction fokussiert sich auf die Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller bei der gemeinsamen Entwicklung und Einführung neuer Produkte, um Kosten zu senken und dem Konsument in kürzeren Zeitabständen qualitativ hochwertiger Produkte bieten zu können.^[20]

2.3 Grundvoraussetzungen für eine funktionierende Kooperation

Bevor langfristige vertikale Kooperationen in Form von ECR oder CPFR eingegangen werden, sollten gemeinsame Ansatzpunkte in organisatorischer und kultureller Hinsicht dahingehend analysiert werden^[21], inwieweit Gemeinsamkeiten bereits vorhanden sind oder mit vertretbarem Aufwand geschaffen werden können. Je optimaler die hierbei ausgemachten Ansatzpunkte („Fit“) sind, desto stabiler und leistungsstärker ist das Fundament der gemeinsamen Kooperation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kooperationsbereiche^[22]

Eine Organisation besteht aus Strukturen und Prozessen. Fehlende organisatorische Einheiten^[23] in der Organisationsstruktur können Optimierungen erschweren. Transparente und anpassungsfähige Prozesse erleichtern die Zusammenarbeit ebenso wie Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, und DV-technisches Verständnis des Personals. Übereinstimmungen in der Kultur sind essentielle Voraussetzungen, da kulturelle Anpassungen im Nachhinein langwierig und teilweise unmöglich sind. Kompatible DV-Systeme sind Basis für den notwendigen Datenaustausch und erfordern gegebenenfalls höhere Investitionen. Die Kooperationserfolge werden mit Hilfe des Controlling ermittelt.

3 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

3.1 Begriffsbestimmung

Die Implementierung von Efficient Consumer Response durch Kooperationen zwischen Händler und Hersteller hat eine Vielzahl von Weiterentwicklungen und Verfeinerungen des ursprünglichen ECR-Konzepts hervorgebracht.^[24] Insbesondere Modifikationen im Bereich des Supply Chain Management forcierten die Entwicklung bis hin zu einem neuen branchenübergreifenden Strategieansatz, dem Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR).

Das CPFR-Konzept stammt aus den USA und wurde 1997 gemeinsam von Herstellern und Handel unter dem Dach der Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS)^[25] entwickelt. Seitens des Handels wurde das Pilotprojekt von Wal-Mart, herstellerseitig durch Warner-Lambert geführt^[26]. Die VICS definiert CPFR wie folgt: “An industry initiative and VICS sub-committee focused on improving the partnership between manufacturers and distributors/retailers through shared information.”^[27] Wörtlich kann CPFR mit „Kooperative Planung, Prognose und Bestandsmanagement“ übersetzt werden. Ausgehend vom Kunden optimiert das Konzept durch gemeinsame Prognoseerstellung und einen verbesserten Datenaustausch die Wertschöpfungskette.

Die VICS Organisation unterhält ein eigenes CPFR-Komitee, das sich aus Herstellern (z.B. Gillette, Kellogg’s, Kimberley-Clark, Mars, Nestlé, Procter & Gamble), Händlern (z.B. Kmart, Sears, Wal-Mart, Sears Roebuck), Dienstleistern (z.B. Accenture, E3, IBM, Syncra) und elektronischen Marktplätzen^[28] (z.B. Global NetXchange, Transora, World Wide Retail Exchange) zusammensetzt.^[29]

Das Konzept wurde 2001 von der GCI (Global Commerce Initiative), ECR Europe und ECR DACH (Deutschland, Österreich, Schweiz) aufgegriffen und agiert seitdem als anerkannte und unterstützte Logistikstrategie global.^[30] Zielsetzung ist, das Verhältnis zwischen Vorlieferant, Hersteller und Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen via Internet zu verbessern.^[31] CPFR lässt sich vereinfacht in vier Strategieansätzen beschreiben:

- Entwicklung einer einheitlichen Absatzplanung.
- Anpassung der Produktion und Lagerhaltung an die ermittelte Nachfrage.
- Steuerung des Warenflusses über die einzelnen Teilnehmer der Versorgungskette.
- Konzentration aller kooperativen Bemühungen auf den Verbraucher.^[32]

3.2 CPFR versus gegenwärtige Supply Chain Methoden

CPFR integriert die vorhandenen, aber bisher isoliert betrachteten ECR-Lösungsansätze der Demand- und Supply Side mit Hilfe von Marktplätzen und Basistechnologien in einem Strategieansatz. Wie in Abbildung 3 ersichtlich, vereint CPFR verschiedene Ansätze entlang der Wertschöpfungskette und fokussiert sich dabei auf den Endkunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: CPFR als Integrator von ECR-Weiterentwicklungen^[33]

Die bisherigen Strategieansätze, in denen wie beim Continuous Replenishment Program (CRP)^[34] oder Vendor Managed Inventory (VMI)^[35] hauptsächlich die Supply Side im Fokus steht, sind in erster Linie auf einen effizienten Warenfluss ausgerichtet.^[36] Im CPFR finden sich diese Strategien in einer weiterentwickelten Form der Zusammenarbeit wieder. Die Anforderungen an die Qualität der Partnerschaften sind dabei wesentlich höher als bei den klassischen Initiativen des kooperativen Supply Chain Management. Durch die Intensität des Informationsaustausches ist eine stark ausgeprägte Kooperationskultur bei allen beteiligten Unternehmen Voraussetzung. Die Teilkomponenten „Planning“ und „Forecasting“ erfordern nicht nur einen intensiven Datenaustausch auf der Logistikebene, sondern auch die Berücksichtigung der Demand Side (Verkaufsmanagement, Marketing und Finanzplanung).^[37]

Die Tabelle verdeutlicht die wesentlichen Unterschiede und Weiterentwicklungen des CPFR im Vergleich zu „traditionellen“ Supply Chain Methoden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Supply Chain Methoden versus CPFR^[38]

3.3 Collaboration als Dimension der Zusammenarbeit

Die Collaboration ist die grundlegende Voraussetzung die bisher noch isoliert ablaufenden Prozesse zu verbinden. Je stärker die Zusammenarbeit ausgeprägt ist, desto qualitativ höher werden die anderen Teilkomponenten Planung, Prognose und Bestandsmanagement sein. CPFR ist ein lernender Prozess, die gewonnenen Erkenntnisse fließen in die weitere Steuerung der Prozesse ein.^[39] Collaboration steht aber auch für interne Collaboration, das heißt die Zusammenarbeit beginnt zunächst im eigenen Unternehmen. Grundvoraussetzung ist die Bereitschaft der Geschäftspartner alle Bereiche der Planungs- (Aktionen und „Special Events“), Prognose- (Abverkauf / Bestellprognosen) und Nachbevorratungsprozesse (Bestellauslösung) gemeinsam zu steuern und zu synchronisieren. Strategische, taktische und operative Teilprozesse müssen auf Basis gemeinsamer Ziele aufeinander abgestimmt und verknüpft sein.^[40]

Kooperative Organisationen definieren sich durch Prozesstransparenz und Identifikationsbereitschaft mit dem Partner.^[41] Collaboration beruht weitestgehend auf Vertrauen und dem Willen zur Zusammenarbeit - Machtkämpfe, Konfrontationen, konfliktäre Zielsetzungen und untransparente Prozesse zwischen Hersteller und Handel können in einem CPFR-Konzept nicht bestehen.

Reiner EDI^[42] -gestützter Datenaustausch ist zwar ein Schritt in die richtige Richtung, genügt aber nicht, um komplexe übergreifende Prozesse aufeinander abzustimmen. Hier helfen ergänzende Informationen über besondere Herausforderungen, Chancen und Risiken die Daten auch richtig zu interpretieren. Diese können auf beiden Seiten zu überraschenden Erkenntnissen führen. Unproduktive Prozesse, die eine Ungenauigkeit der Prognose bewirken oder zu einem erhöhten Zeit- und Kostenaufwand führen, können so aufgedeckt und verbessert werden.^[43] Elektronische B2B-Marktplätze^[44] im Internet helfen in Verbindung mit der entsprechenden Software^[45] den für CPFR erforderlichen Datenaustausch umzusetzen.

3.4 Das CPFR-Prozessmodell

Die VICS stellt CPFR als ein neunstufiges Geschäftsmodell dar, welches die vorhandenen Lösungsansätze der Supply und Demand Side in Form eines ganzheitlichen Ansatzes integriert. Das Modell kann auf die gesamte Prozesskette, das heißt vom Vorlieferanten bis hin zum Endkunden übertragen werden.^[46] In der ersten Phase, dem Planungsprozess „Planning“, werden die Grundlagen für die weiteren Prozesse gelegt. Die zweite Phase beschreibt der Prognoseprozess „Forecasting“. Der Bestell- und Lieferprozess wird in der letzten Phase, dem „Replenishment“, ausgelöst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das CPFR-Geschäftsmodell^[47]

CPFR besteht aus zwei wesentlichen Bausteinen. Zum einen aus den Arbeitsprozessen, die in neun Schritten definiert sind, zum anderen aus den Technologien, die den Datenaustausch ermöglichen.^[48] Die Arbeitsprozesse sollen im Folgenden näher betrachtet werden. Die Ausführungen erläutern die neun Prozessschritte gemäß der Voluntary Interindustry Commerce Standards.^[49]

[...]

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^[1] Vgl. Komma-net: Zitate: „Online im Internet“, http://www.komma-net.de/zitate/, Abfrage vom 01.02.2003

^[2] Vgl. Seifert, D. (2002), S. 27

^[3] Vereinigung von aufeinander folgenden Produktions- und Handelsstufen. Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 322

^[4] Vgl. Schmickler, M. (2002), S. 15

^[5] Vgl. Heydt, A. (1998), S. 55

^[6] Vgl. Seifert, D. (2001), S. 49

^[7] Vgl. Heydt, A. (1999), S. 4

^[8] Vgl. ebenda, S. 51-53

^[9] Vgl. Seifert, S. (2002), S. 29-30

^[10] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 11

^[11] Warengruppen werden als strategische Geschäftseinheit betrachtet, für die Handel und Hersteller einen gemeinsamen Geschäftsplanungsprozess entwickeln, um durch Konsumentenorientierung verbesserte Warengruppenleistungen zu erzielen. Vgl. Heydt (1999), S. 33

^[12] Vgl. Heydt, A. (1999), S. 74

^[13] Vgl. ebenda, S. 74

^[14] Allein in den USA betragen die Bestandshaltungskosten 1 Billion US-Dollar, die lediglich einen Handelsjahresumsatz von 2,6 Billionen US-Dollar realisieren. Vgl. o. V. (2002), S. 50

^[15] Vgl. Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 83

^[16] Forward Buying führte nur anfänglich zu einer verbesserten Wettbewerbsposition des Handels, die hohen Bestandsmengen und damit verbundenen Kosten in der Supply Chain schmälerte den Gewinn beträchtlich. Vgl. Heydt, A. (1999), S. 130

^[17] Vgl. Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 85

^[18] Vgl. Heydt, A. (1999), S. 103

^[19] Vgl. Heydt, A. (2000), S. 10

^[20] Vgl. ebenda, S. 12

^[21] Vgl. Teuscher, H./Engler, G. (2001), S. 36

^[22] Eigene Darstellung

^[23] Bspw. das Fehlen einer Qualitätsmanagementabteilung.

^[24] Vgl. Seifert, D. (2001), S. 349

^[25] In diesem amerikanischen Branchenverband haben sich 1986 die größten Handels- und Industrieunternehmen zusammengeschlossen.

^[26] Vgl. Hambuch, P. (2002), S. 177

^[27] Vgl. VICS (2002a): Appendix G-Glossary of terms, „Online im Internet“, http://www.cpfr.org/AppendixG.html, Abfrage vom 27.12.2002

^[28] Siehe Anhang, 2. Die vier größten elektronischen Marktplätze

^[29] Vgl. VICS (2002b): Participating Companies, „Online im Internet“, http://www.cpfr.org/Members.html, Abfrage vom 27.12.2002 (Siehe Anhang, 1. CPFR-Mitglieder)

^[30] Vgl. Hambuch, P. (2002), S. 177

^[31] Vgl. Teuscher, H./Engler, G. (2001), S. 35

^[32] Vgl. Hambuch, P. (2002), S. 177

^[33] Vgl. ECR Europe (2001), S. 20

^[34] Kontinuierliche Warenversorgung entlang der gesamten logistischen Kette. Vgl. Efficient Replenishment.

^[35] Unterstützt durch POS-Daten des Handels übernimmt der Hersteller die Aufgabe der Bestandsführung.

^[36] Vgl. ECR Europe (2001), S. 17

^[37] Vgl. Seifert, D. (2002), S. 55

^[38] Vgl. ECR Europe (2001), S. 17

^[39] Vgl. Hambuch, P. (2002), S. 189-192

^[40] Vgl. ECR DACH (2001), S. 4

^[41] Vgl. Engler, G. (2002), S. 213

^[42] Electronic Data Interchange ist die automatisierte Übermittlung strukturierter Daten mittels festgelegter Nachrichtenstandards.

^[43] Vgl. Fairfield, D. (2002), S. 213-215

^[44] Bspw. GlobalNetXchange, World Wide Retail Exchange, CPG

^[45] Bspw. Syncra, i2, JDA, Manugistics

^[46] Vgl. ECR DACH (2001), S. 4

^[47] Eigene Darstellung in Anlehnung an: VICS (2002b), S. 4

^[48] Vgl. Hambuch, P. (2002), S. 184

^[49] Vgl. VICS (2002b), S. 1-23