Das Rückkehrgespräch als konstruktives Führungsinstrument zur Fehlzeitenreduzierung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2 Definition des Fehlzeitenbegriffs
2.1 Fehlzeitenarten
2.2 Erfassung und Auswertung

3 Ursachen von Fehlzeiten und Maßnahmen zur Reduzierung im Überblick
3.1 Abgrenzung möglicher Fehlzeitenursachen
3.1.1 In der Person des Mitarbeiters liegende Ursachen
3.1.2 Externe Ursachen
3.1.3 Betrieblich bedingte Ursachen
3.2 Maßnahmenkatalog zur Fehlzeitensenkung
3.2.1 Personalwirtschaftliche Maßnahmen
3.2.2 Betriebswirtschaftliche Maßnahmen
3.2.3 Arbeitsrechtliche Maßnahmen

4 Implementierung eines Systems von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen
4.1 Merkmale von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen
4.2 Umsetzung und Gesprächsverlauf
4.2.1 Die Gesprächsstufen
4.2.1.1 Das Rückkehrgespräch
4.2.1.2 Das Fehlzeitengespräch Stufe I
4.2.1.3 Das Fehlzeitengespräch Stufe II
4.2.1.4 Das Fehlzeitengespräch Stufe III
4.2.2 Gesprächsvorbereitung und Gesprächsführung
4.3 Wirkungen und Nebenwirkungen von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen
4.3.1 Wirkungen
4.3.2 Nebenwirkungen
4.4 Rechtliche Rahmenbedingungen
4.5 Strategie zur Einführung der Gespräche am Beispiel eines Personaldienstleisters

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Anhang

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Krankheitsquote 2001/2002 Randstad, NL Braunschweig

Abb. 2: Übersicht Fehlzeitenarten

Abb. 3: Gesprächsstufen

Abb. 4: Das Rückkehrgespräch

Abb. 5: Das Fehlzeitengespräch Stufe I

Abb. 6: Das Fehlzeitengespräch Stufe II

Abb. 7: Das Fehlzeitengespräch Stufe III

Abb. 8: Wirkungen von Rückkehrgesprächen

Abb. 9: Fünf Erfolgselemente

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ein Unternehmen benötigt leistungsfähige und damit gesunde Mitarbeiter^[1], um langfristig erfolgreich zu sein. Angesichts des sich ständig verschärfenden Wettbewerbs wird der Krankenstand für die Unternehmen immer mehr zu einer wichtigen Betriebsgröße.

Die Reduzierung von Fehlzeiten ist daher ein dauerhaftes Thema in den bundesdeutschen Unternehmen.

In wissenschaftlichen Veröffentlichungen wird sich in diesem Zusammenhang häufig mit generellen Konzepten des Gesundheitsschutzes, der Gesundheitsförderung oder des Gesundheitsmanagements befasst. Konkrete betriebliche Maßnahmen verschwinden leider oft dahinter. Dies stellt einen Grund für die Verfasserin dar, einen konkreten Baustein derartiger Konzepte dezidiert zu betrachten: die Rückkehr- bzw. Fehlzeitengespräche. Diese Maßnahme erfreut sich außerdem in verschiedensten Unternehmen einer hohen Beliebtheit, da positive Auswirkungen auf die Krankenstände beobachtet werden konnten (vgl. Piorr 2001, S. 1).

Da das betrachtete Unternehmen in den letzten Jahren mit relativ hohen Fehlzeiten zu kämpfen hatte, verspricht sich die Verfasserin von der Einführung bzw. konsequenten Umsetzung der Gespräche ähnlich positive Wirkungen.

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Entscheidend für die Wahl des zu bearbeitenden Themas sind die wirtschaftlichen Belastungen durch überdurchschnittlich hohe Ausfallzeiten in dem Unternehmen, in dem die Verfasserin beschäftigt ist. Es handelt sich um den marktführenden Personaldienstleister in Deutschland, der Firma Randstad Deutschland.

Als internationales Unternehmen für Personaldienstleistungen bietet Randstad unter dem Begriff der flexiblen Arbeit seinen Kundenunternehmen innovative Personalkonzepte an und begleitet seine Mitarbeiter auf ihren individuellen Karrierewegen. Das Portfolio von Randstad reicht von klassischer Arbeitnehmerüberlassung bis zu Outsourcing, von Projektmanagement bis zu Inhouse-Lösungen.

Der Krankenstand in deutschen Betrieben ist im Jahr 2002 nach einer Statistik des Gesundheitsministeriums auf den niedrigsten Stand seit der Wiedervereinigung gefallen. Die Arbeitnehmer fehlten krankheitsbedingt 4,0 % der Sollarbeitszeit. Dies entspricht einer Fehlquote von 8,8 Arbeitstagen pro Arbeitnehmer. Im Jahr 2001 lag er Wert bei 4,19 % (vgl. ZDF 2003). Nicht so bei dem Unternehmen Randstad. Hier bewegt sich der Krankenstand 2002 bundesweit auf einem Level von ca. 7 %. Die Niederlassung in Braunschweig, in der die Verfasserin beschäftigt ist, hatte im Jahr 2002 einen durchschnittlichen Krankenstand von 7,5 % aufzuweisen. Diese überdurchschnittlich hohen Fehlzeiten, die in der Abbildung 1 für die Jahre 2001/2002 pro Monat dargestellt sind, belasten das Unternehmen erheblich. Gerade in Zeiten schwacher Konjunktur, die sich sehr schnell auf die Auftragslage eines Personaldienstleisters auswirken, und in Zeiten ständig steigenden Wettbewerbdrucks, spielt der Krankenstand der Mitarbeiter als Kostenblock eine immer bedeutsamere Rolle. Für jedes Unternehmen stellen Fehlzeiten einen Kosten- und Störfaktor dar und sind gleichzeitig als Signal für unbefriedigende Zustände in der Arbeitssituation der Beschäftigten zu verstehen (vgl. Derr 1995, S. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Krankheitsquote 2001/2002 Randstad, NL Braunschweig – Quelle: Randstad

Die Verfasserin möchte sich in dieser Arbeit dem Aspekt der Fehlzeiten widmen, da eine Annäherung der unternehmensinternen Fehlzeiten an den oben genannten Bundesdurchschnitt von 4 % als äußerst dringlich angesehen wird. Es stellt sich also die Frage, wie überhöhte Fehlzeiten beeinflusst und reduziert werden können. Es soll dabei nicht darum gehen, Fehlzeiten zu reduzieren, die für die Wiederherstellung der Gesundheit von Mitarbeitern erforderlich sind. Vielmehr muss der Fokus auf Abwesenheitszeiten liegen, die nicht ausschließlich krankheitsbedingt im medizinisch-biologischen Sinne sind. Daneben ist es natürlich unabdingbar, ein umfassendes System von präventiven Maßnahmen zur Gesundheitsförderung zu implementieren. Auf diesen Aspekt soll hier allerdings nicht explizit eingegangen werden.

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung und Implementierung eines Konzeptes strukturierter Rückkehr- und Fehlzeitengespräche, insbesondere die Erarbeitung eines Leitfadens, mit dessen Hilfe Rückkehr- und Fehlzeitengespräche vorbereitet, geführt oder nach Beendigung analysiert werden können. Bisher wurden derartige Gespräche in der Niederlassung Braunschweig nur sporadisch und nicht nach einem einheitlichen System durchgeführt. Auf höherer regionaler Ebene gibt es ebenso keine strukturellen Vorgaben zur Führung solcher Gespräche.

Die Verfasserin verspricht sich von der regelmäßigen Durchführung derartiger Gespräche eine engere Bindung zu den Mitarbeitern (was gerade im Feld der Arbeitnehmerüberlassung als äußerst wichtig empfunden wird). Da die Beschäftigten zugleich auch die besten Experten für ihren individuellen Arbeitsplatz sind, ist das Gespräch mit dem Mitarbeiter zugleich ein wichtiges Instrument, um arbeitsbedingte Ursachen für Erkrankungen zu ermitteln. Darüber hinaus eröffnet es die Möglichkeit zu motivieren und konkrete Hilfe anzubieten. Außerdem erhofft sich die Verfasserin, mit dieser Arbeit einen Anstoß zu geben, beim Unternehmen Randstad das Führen von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen sinnvollerweise bundesweit zu vereinheitlichen.

1.2 Vorgehensweise

Bevor speziell auf die Thematik der Rückkehr-/Fehlzeitengespräche eingegangen wird, soll zunächst ein kurzer Überblick über den Problembereich betrieblicher Fehlzeiten gegeben werden.

Im ersten Teil der Arbeit wird der Zugang zum Thema über die Definition des Fehlzeitenbegriffs bzw. die Abgrenzung von ähnlichen Begriffen nachgezeichnet. Ferner soll auf die betriebliche Erfassung und Auswertung von Fehlzeiten eingegangen werden. Anschließend werden im Kapitel 3 überblickartig mögliche Ursachen von Fehlzeiten erörtert, wobei eine Differenzierung in persönliche, externe und betrieblich bedingte Faktoren sinnvoll erscheint. Im zweiten Teil dieses Kapitels wird auf mögliche Maßnahmen zur Senkung von Fehlzeiten eingegangen, wobei zwischen personalwirtschaftlichen, betriebswirtschaftlichen und arbeitsrechtlichen Maßnahmen unterschieden wird. Die Ausführungen werden ebenso nur einen Überblick darstellen, da der Fokus der Arbeit allein auf der Maßnahme der Rückkehr-/Fehlzeitengespräche liegt.

Daher steht im Anschluss – dem eigentlichen Hauptteil der Arbeit – die Entwicklung und Einführung eines Systems von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen im Mittelpunkt. Hier wird ausgehend von den allgemeinen Merkmalen derartiger Gespräche auf die detaillierte Beschreibung der einzelnen Gesprächsstufen besonders Wert gelegt, da das vorgestellte Instrument in der betrieblichen Praxis problemlos umsetzbar sein sollte. Nach kurzen Erläuterungen zu den rechtlichen Rahmenbedingungen wird anschließend beispielhaft dargestellt, welche Schritte nötig sind, um diese Maßnahme in dem betrachteten Unternehmen einzuführen.

2 Definition des Fehlzeitenbegriffs

2.1 Fehlzeitenarten

Der Begriff der Fehlzeiten wird in der Praxis nicht einheitlich interpretiert. Die Verfasserin legt für diese Arbeit folgende Definitionen zugrunde, wobei die hervorgehobenen Begriffe die für die Arbeit relevanten darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Übersicht Fehlzeitenarten – Quelle: angelehnt an Hilla/Tiller (1996), S. 92

Zunächst sind die beiden Begriffe Ausfallzeiten und Fehlzeiten gegeneinander abzugrenzen. Der Begriff der Ausfallzeiten ist umfassender, da er alle Zeiten beinhaltet, in denen der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber nicht zur Erfüllung seiner Aufgaben, zu denen er sich vertraglich verpflichtet hat, zur Verfügung steht. Darunter fallen neben dem krankheitsbedingten Fehlen auch die Abwesenheiten wegen Urlaub, Feiertagen oder anderen aus Gesetz, Tarifvertrag oder betrieblicher Regelung herrührenden Gründen (vgl. Derr 1995, S. 5 f.).

Der Begriff der Fehlzeiten ist enger gefasst. Hierunter sind Ausfallzeiten zu verstehen, in denen ein Arbeitnehmer aus persönlichen Gründen von der Arbeit abwesend ist. Folgende Gründe kämen in diesem Zusammenhang in Frage: Arbeitsunfähigkeit wegen Krankheit/Unfall, Kuren, Rehabilitationszeiten, Sonderurlaub, entschuldigtes/unent-schuldigtes Fehlen, vorzeitiges Verlassen der Arbeit, vorübergehende Abwesenheit von der Arbeit (vgl. Mall/ Sehling 1998, S. 13).

An dieser Stelle lässt sich eine weitere Differenzierung einführen, und zwar zwischen beeinflussbaren (vermeidbaren) und unbeeinflussbaren (unvermeidbaren) Fehlzeiten. Als beeinflussbar bzw. vermeidbar gelten z.B. alle Fälle des entschuldigten und unentschuldigten Fehlens und (teilweise) auch die Abwesenheit wegen Krankheit oder Unfall. Nicht vermeidbar sind alle Ausfallzeiten, die aus Gesetz, Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung folgen.

Im Fokus dieser Arbeit stehen die krankheitsbedingten Fehlzeiten. Diese werden definiert als „...Abwesenheit vom Arbeitsplatz bzw. Betrieb aufgrund einer Krankheit im medizinisch-biologischen Sinne, legitimiert durch ärztliches Attest“ (Trebesch 1979, S. 39). Die Frist zur Vorlage der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Manche fordern sofort ab dem ersten Krankheitstag ein ärztliches Attest, manche erst ab dem dritten Krankheitstag. In dem betrachteten Unternehmen ist ein ärztliches Attest ab dem ersten Krankheitstag vorzulegen.

Weiterhin ist der Begriff des Absentismus zu klären. Dieser stellt auf die schwierige Unterscheidung zwischen Fehlzeiten infolge „echter“ und infolge vorgeschobener Krankheit ab. Es handelt sich hier also um eine Teilmenge der krankheitsbedingten Fehlzeiten, die eher motivational bedingt sind. Der Mitarbeiter bleibt hier zwar auch auf Grund eines ärztlichen Attestes, aber ohne eine medizinische Notwendigkeit zu Hause (vgl. Derr 1995, S. 9). Der Begriff des Absentismus umfasst eine Größe, die nicht exakt bestimmbar ist, d.h. es ist für ein Unternehmen i.d.R. unmöglich, diese Größe mit Zahlenmaterial zu belegen. Dieser Umstand ist vor allem auf die Tatsache zurückzuführen, dass eine Unterscheidung zwischen einer Krankheit im medizinischen Sinne und einer vorgetäuschten, motivational bedingten Krankheit im Grunde kaum möglich ist.

Wird im folgenden von Fehlzeiten gesprochen, sind generell die krankheitsbedingten Fehlzeiten (inklusive der Absentismusfälle) gemeint.

2.2 Erfassung und Auswertung

Will man dem Phänomen Fehlzeiten begegnen, so ist es erforderlich, dies auf verlässlicher Datenbasis zu tun. Die Erfassung der Fehlzeiten ist die Grundlage jedes weiteren Vorgehens und erfordert daher Objektivität und Systematik. Die objektive Erfassung der Daten ist von deren Analyse klar abzugrenzen.

In dem betrachteten Unternehmen erfolgt die Erfassung durch die Personaldisponenten über die EDV, mit der die Mitarbeiter verwaltet werden. Jede Fehlzeit wird mit entsprechenden Kommentaren bei den Mitarbeitern hinterlegt und kann jederzeit von den berechtigten Personen eingesehen werden. Hier handelt es sich also um individuelle Fehlzeitendaten, die Grundlage einer gezielten Personalführung darstellen, da sie es erlauben, direkte Bezüge zu einzelnen Mitarbeitern herzustellen. Natürlich sind hier neben den Datenschutzbestimmungen auch die Vertraulichkeit der Informationen genauestens zu beachten (vgl. Spies/Beigel 1997, S. 22 f.). Die Auswertung dieser individuellen Daten ist Aufgabe jedes Personaldisponenten. Er hat die Entwicklung der Fehlzeiten zu überwachen und ggf. Maßnahmen einzuleiten.

Um unternehmensweite und einheitliche Instrumente zur Reduktion von Fehlzeiten zu entwickeln, sind kollektive, personenunabhängige Fehlzeitendaten i.d.R. die Grundlage von Entscheidungen. Die wöchentlichen Anwesenheitsberichte der einzelnen Niederlassungen stellen die Basis für monatlich erstellte Berichte durch das Controlling dar. Das Controlling stellt damit jeder Randstad-Niederlassung wichtige aktuelle Kennzahlen zur Verfügung. Dazu gehört unter anderem auch der Krankenstand. Es ist ersichtlich, wie hoch der Krankenstand in dem entsprechenden Monat war und wie die Zahlen sich kumuliert auf das gesamte laufende Jahr darstellen. Dabei wird einerseits die gesamte Niederlassung betrachtet, aber andererseits auch verschiedene Gruppen von Personal, z.B. gewerbliche Mitarbeiter, kaufmännische Mitarbeiter oder Facharbeiter. Bei diesen Daten handelt es sich um kollektive Fehlzeitendaten, die vor allem der Erhöhung der Transparenz dienen.

3 Ursachen von Fehlzeiten und Maßnahmen zur Reduzierung im Überblick

3.1 Abgrenzung möglicher Fehlzeitenursachen

Setzt sich ein Unternehmen das Ziel, zu hohe Fehlzeiten zu reduzieren, so ist es unerlässlich, sich mit den Einflussfaktoren und Ursachenfeldern von Fehlzeiten zu beschäftigen. Man ist sich darüber einig, dass Fehlzeiten nicht nur „von einigen wenigen, eng abgrenzbaren Ursachen abhängen, sondern vielmehr von einem komplexen Ursachenbündel“ (Derr 1995, S. 21). Zwischen den einzelnen Faktoren treten häufig Interdependenzen auf. In den seltensten Fällen werden einzelne Ursachen zu den Abwesenheiten führen, sondern meistens wirken eine ganze Reihe von Faktoren zusammen. Trotzdem ist es sinnvoll, die verschiedenen einzelnen Elemente einer solchen Wirkungskette transparent zu machen, um feststellen zu können, ob und mit welchen Mitteln dagegen vorgegangen werden kann oder nicht.

An dieser Stelle soll keine ausführliche Ursachenforschung betrieben, sondern nur ein kurzer Überblick über mögliche Einflussfaktoren gegeben werden. Diese Faktoren lassen sich in drei grundsätzliche Gruppen einteilen: in persönliche, externe und betrieblich bedingte Faktoren. Beispielhaft soll im Folgenden gezeigt werden, welche Einzelursachen den jeweiligen Gruppen zugeordnet werden können. Die nachfolgenden Ausführungen erheben allerdings keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

3.1.1 In der Person des Mitarbeiters liegende Ursachen

- familiäre Situation (Familienstand, Kinderzahl, wirtschaftliche Verhältnisse);
- Wohnverhältnisse, Lage der Wohnung, Arbeitsweg;
- fachliche Qualifikation, Ausbildungsstand, beruflicher Status: je höher der Ausbildungsstand und die Funktion, desto geringer sind tendenziell die Fehlzeiten ausgeprägt;
- Ausmaß außerberuflicher Verpflichtungen (Nebentätigkeit, Ehrenämter, Hobbies etc.), die ein wünschenswertes Ausspannen verhindern;
- soziodemografische Merkmale (Alter, Geschlecht, Nationalität): Frauen fehlen tendenziell häufiger als Männer, jüngere Mitarbeiter fehlen im allgemeinen öfter als ältere Mitarbeiter;
- Persönlichkeitsmerkmale (objektiver sowie subjektiv empfundener Gesundheitszustand, Einstellung zur Arbeit und Einstellung zur sozialen Gruppe, Leistungsorientierung).

(vgl. Pohen/Esser 1995, S.70 ff.)

Die oben genannten Einflüsse wirken natürlich bei jeder Person unterschiedlich. Kennzeichnend für diese Faktoren ist ihre schwierige Messbarkeit und ihre geringe Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen.

3.1.2 Externe Ursachen

- konjunkturelle Situation, Arbeitsmarktlage, politische Situation: in konjunkturell guten Zeiten und bei geringer Arbeitslosigkeit ist die krankheitsbedingte Fehlzeitenquote tendenziell höher, in Phasen der Rezession sinken die Krankmeldungen in der Regel (vgl. Piorr 2001, S. 13);
- klimatische Bedingungen, Jahreszeit: verschiedene Untersuchungen bestätigen einen krankheitsbedingten Höhepunkt der Fehlzeiten in den Monaten Februar/März sowie Oktober/November;
- gesellschaftliches Umfeld, allgemeine Wertvorstellungen, Wertewandel;
- sozialpolitische Gesetzgebung (Lohnfortzahlung bei Krankheit, arbeitsrechtliche Schutzgesetze etc.);
- Verhalten der krankschreibenden Ärzte.

(vgl. Pohen/Esser 1995, S. 73 f.)

Insgesamt kann festgehalten werden, dass externe Faktoren die Fehlzeiten nur zu einem geringen Teil erklären können. Oftmals fehlen eindeutige Zusammenhänge, die über bloße Vermutungen hinausgehen. Sofern eine Verantwortlichkeit externer Faktoren überhaupt in Frage kommt, wirken sie generell nur mittelbar auf die Fehlzeiten. Zudem können sie vom Unternehmen nicht beeinflusst werden (vgl. Becker 1997, S. 6).

3.1.3 Betrieblich bedingte Ursachen

Die betrieblichen Faktoren sind für die geplanten Reduzierungsmaßnahmen bezüglich der Fehlzeiten besonders relevant, da sie vom Unternehmen i.d.R. direkt beeinflussbar sind. Zu ihnen gehören unter anderem:

- Arbeitsbedingungen (physische, psychische Belastung und Beanspruchung);
- Arbeitsumgebung (bedienungsunfreundliche Maschinen, Lärm, Hitze, Schmutz, Schadstoffe, Zugluft, Nässe etc.);
- Tätigkeitsart, Arbeitsinhalte: Es wurde beispielsweise ein Zusammenhang zwischen Monotonie am Arbeitplatz und Fehlzeiten nachgewiesen. Monotonie führt zu einer zunehmenden einseitigen, körperlichen und/oder mentalen Belastung des Mitarbeiters. Die Mitarbeiter tendieren dazu, häufiger als andere auszufallen.
- Arbeitszeit (Länge, Lage, Mehrarbeit, Urlaub);
- Arbeitsplatzsicherheit;
- Entgelt und Entgeltsystem: Mitarbeiter, die sich gerecht bezahlt fühlen, fehlen signifikant weniger als Mitarbeiter, denen ihr Lohn nicht angemessen zu sein scheint;
- Führungs- und Kontrollsysteme, Vorgesetztenverhältnis, Personalbetreuung;
- Betriebsgröße, Gruppengröße: Unternehmen mit größeren Belegschaften haben tendenziell häufiger Probleme mit Fehlzeiten als kleine Unternehmen bzw. Betriebe mit kleineren Abteilungen/Arbeitsgruppen. In kleinen Arbeitseinheiten scheint das Zusammengehörigkeitsgefühl besser entwickelt zu sein.
- Betriebsklima;
- Hierarchische Stellung in der Organisation, Aufstiegsmöglichkeiten;
- Betriebszugehörigkeitsdauer;
- Sozial-/Personalpolitik des Betriebes;
- Image des Unternehmens bzw. der Abteilung.

(vgl. Poher/Esser 1995, S. 74 ff.)

[...]

^[1] Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit nur von Mitarbeitern gesprochen. Gemeint sind natürlich sowohl die Mitarbeiter als auch die Mitarbeiterinnen.