Die Principal-Agent-Theorie als Hilfsmittel in der strategischen Unternehmensführung


Projektarbeit, 2016

24 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundgedanke der Principal-Agent-Beziehung
2.1 Agency-Kosten
3. Informationsasymmetrien von Principal-Agent-Beziehungen
3.1 “Hidden Characteristics“
3.2 “Hidden Action“/ „Hidden Information“
3.3 “Hidden Intention“

4. Lösungsansätze der Informationsprobleme
4.1 Screening („Self Selection“)
4.2 Signaling
4.3 Kontrollsysteme
4.4 Informationssysteme
4.5 Langfristige Verträge
4.6 Monitoring

5. Anreizsysteme
5.1 Verhaltenstheoretischer Ansatz
5.2 Vertragstheoretischer Ansatz

6. Praxisreflektion
6.1 Informationsasymmetrien in der Versicherungsbranche
6.2 Anreiz- und Kontrollsysteme der Versicherungsbranche

7. Schlussbetrachtung

II Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Spannungsfeld von Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen

Abb. 2: Übersicht Informationsasymmetrien mit Lösungsstrategien

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Principal-Agent-Theorie bzw. „Agency-Theorie“ ist ein Teilgebiet der „Neuen In­stitutionsökonomik“. Ein wichtiger Aspekt stellt dabei die Principal-Agent-Beziehung dar. Diese findet sich in fast allen wirtschaftlichen Bereichen des Lebens wieder. Auf­tragsbeziehungen entstehen aus wirtschaftlichen Abhängigkeiten. Im Mittelpunkt der Principal-Agent-Theorie steht der Vertrag sowie seine Bedeutung für die Kooperation zweier Akteure. Durch diesen Vertrag können Interessenskonflikte, Umweltunsicherhei­ten sowie Informationsasymmetrien entstehen und den Verlauf der Vertragsbeziehung somit ausschlaggebend beeinflussen.1 Auf diese Aspekte wird im Verlauf der Arbeit noch genauer eingegangen. Die Problematik der Principal-Agent-Beziehung entsteht durch Informationsunterschiede der beteiligten Akteure. Die vorliegende Arbeit be­schäftigt sich mit der Problematik der Informationsasymmetrien und mit der Problema­tik opportunistischen Verhaltens in einer Vertragsbeziehung. Darüber hinaus gibt sie Aufschluss über Lösungsansätze, für diese diskutierte Problematik. Als praxisorientier­tes Beispiel dient die Versicherungsbrache. Die möglichen Informationsasymmetrien in diesem Zusammenhang werden anhand eines Fallbeispiels aufgezeigt.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen von Informationsasymmetrien in Vertrags­beziehungen aufzudecken und gleichzeitig Lösungsansätze für die Praxis in der Versi­cherungsbranche zu gewinnen.

1.2 Gang der Untersuchung

Diese Seminararbeit entstand im Rahmen des Moduls „Strategische Unternehmensfüh­rung“ und beschäftigt sich mit der Thematik der Principal-Agent-Theorie. Gegenstand dieser vorliegenden Untersuchung sind gegenseitige Abhängigkeitsverhältnisse, in de­nen Leistung und Gegenleistung ausgetauscht werden. Zum besseren Verständnis glie­dert sich die Arbeit wie folgt: In Kapitel zwei werden zunächst die Rahmenbedingungen sowie begriffliche Grundlagen der Thematik dargestellt. Diese sind für das weitere Vorgehen und Verständnis der Principal-Agent-Theorie elementar wichtig. Darüber hinaus werden die damit verbundenen Problematiken der Principal-Agent-Beziehung analysiert und aufgezeigt. Diese Problematiken werden als Informationsasymmetrien bezeichnet und ausführlich in Kapitel drei behandelt. Im Zusammenhang mit diesen Asymmetrien wurden in der Praxis diverse Lösungsansätze entwickelt, diese werden in Kapitel vier vorgestellt. Neben diesen Lösungsansätzen, wurden in der Unternehmens­führung in den vergangenen Jahren, u.a. Anreizsysteme mit ihren Problemen sowie Lö­sungsmöglichkeiten diskutiert. Daher schließt das Kapitel fünf mit zwei verschiedenen Ansätzen der diskutierten Anreizsysteme an und endet mit einer kritischen Auseinan­dersetzung dieser Systeme. Das sechste Kapitel beinhaltet eine Übertragung der vorher gewonnenen theoretischen Ergebnisse, in Form einer ausführlichen Praxisreflektion. Als praktisches Beispiel dient die Principal-Agent-Beziehung in der Versicherungs­branche. Darüber hinaus werden konkrete Handlungsempfehlungen zur Anwendung in der Praxis gegeben. Unter Kapitel sieben werden abschließend die gewonnenen Resulta­te zusammengefasst sowie mögliche Schlussfolgerungen gezogen.

2. Grundgedanke der Principal-Agent-Beziehung

In der Principal-Agent-Theorie wird der Leistungsnachfrager „Principal“ und der Leis­tungserbringer „Agent“ genannt. Synonym dazu werden in der Literatur auch häufig „Auftraggeber“ bzw. „Beauftragter“ verwendet. In dieser Beziehung soll der Agent ei­nen bestimmten Auftrag erfüllen, für diesen er am Ende im Gegenzug ein Entgelt vom Principal erhält. Die Beziehung von Principal und Agent basiert auf einem Vertrag. Dieser Vertrag definiert die bereitzustellende Leistung des Agenten und legt die Höhe der Entlohnung fest. Der Principal überträgt somit die Entscheidungs- und Ausfüh­rungskompetenz, damit der Auftrag erfüllt werden kann.2

Interessenskonflikte, Informationsasymmetrien und differenzierende Risikoeinstellun­gen von Principal und Agent, stellen die drei Bestandteile dar, die i.d.R. dem Grundmo­dell der Principal-Agent-Literatur zugrunde liegen.3 Zu Beginn die Problematik geht es um den Interessenkonflikt zwischen dem Principal und dem Agenten. Dieser Interes­senskonflikt wird zusätzlich durch bestehende Informationsasymmetrien sowie Zielasymmetrien verkompliziert. Auf der einen Seite ist diese asymmetrische Informa­tionsverteilung erwünscht, da die Principal-Agent-Beziehung als Konsequenz der Ar­beitsteilung sowie auch als Spezialisierung gedeutet werden kann. So engagiert der Principal einen Agenten, da dieser fachspezifisches Wissen zur Durchführung eines bestimmten Auftrages besitzt. Auf der anderen Seite besteht ebenso die Gefahr, dass durch das bestehen einer Zielasymmetrie, der Auftragnehmer den Informationsvor­sprung zu seinen Gunsten ausnutzt.4 Der Agent versucht somit gezielt sein persönliches Nutzenniveau zu maximieren und missachtet den Vertrag (= Vertragsbruch).5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1:Spannungsfeld von Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen6

Das Spannungsfeld bzw. der Interessenskonflikt von Auftraggeber und Auftragnehmer wird somit ausschlaggebend durch die Informationsasymmetrie beeinflusst. Diese kann wiederum unterteilt werden in die „personelle Dimension“, die „inhaltliche Dimension“ und die „zeitliche Dimension“. Die „personelle Dimension“ befasst sich mit dem gene­rellen Informationsungleichgewicht von mindestens zwei Akteuren, der Principal- Agent-Beziehung. Die „inhaltliche Dimension“ hingegen befasst sich damit, welche Informationen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ungleich verteilt sind. Bei der „zeitlichen Dimension“ geht es darum festzustellen, wann eine Asymmetrie der In­formationsverteilung zwischen Principal und Agent vorlag.7 Entweder die Information­sasymmetrie bestand bereits vor dem Vertrag, oder entstand direkt nach dem Vertrags­abschluss.

Eine weitere wichtige Rolle spielen ebenfalls die Zielasymmetrien der beiden Akteure. Sowohl der Principal als auch der Agent verfolgen jeweils das Ziel, ihr individuelles und subjektives Anspruchsniveau zu erreichen.8 Daher divergieren die Ziele der beiden Akteure in einer Principal-Agent-Beziehung grundlegend. Auf der einen Seite steht der Principal, dieser ist an einem höchstmöglichen Arbeitseinsatz des Agenten interessiert. Auf der anderen Seite steht der Agent, der i.d.R. großes Interesse an seiner persönlichen Nutzenmaximierung hat.9 Daher tätigt der Agent häufig die Auswahl von Handlungsal­ternativen, die in seinem persönlichen Interesse liegen. Diese von dem Agenten ergrif­fenen Handlungsalternativen bzw. Entscheidungen werden in der Literatur auch als „Ef- fort“ bzw. „Effortwahl“ bezeichnet.10 Dieses opportunistische Verhalten verursacht Kosten.

2.1 Agency-Kosten

Die in einer Leistungsbeziehung entstandenen Mehrkosten, welche durch Informations­asymmetrien der beiden beteiligten Akteure verursacht werden, bezeichnet man als „Agency-Kosten.“11 Daher sollte das institutionelle Arrangement für die Abwicklung einer Principal-Agent-Beziehung gewählt werden, welches die Agency-Kosten mini­miert. Die Ermittlung der Agency-Kosten erfolgt mit Hilfe zweier Weltsichten, welche dafür gegenüber gestellt werden12.

Auf der einen Seite die First-Best-Lösung: Der fiktive Idealzustand einer vollkomme­nen Welt. Die Annahme vollständiger sowie kostenloser Informationen sowie wohl­standsmaximierende Strukturen der Spezialisierung. Auf Grund prohibitiver Kosten der Informationsbeschaffung, durch bestehende Informationsasymmetrien, können in der Realität jedoch nur Second-Best-Lösung realisiert werden.13 Diese Agency-Kosten kön­nen als Kriterium über die Effizienz einer Principal-Agent-Beziehung herangezogen werden. Das bedeutet, je kleiner die Agency-Kosten sind, desto besser ist die realisierte Vertragslösung.14 Informationsasymmetrien bilden somit eine wichtige Thematik in der Principal-Agent-Beziehung und werden im anschließenden Kapitel ausführlich beleuch­tet.

3. Informationsasymmetrien von Principal-Agent-Beziehungen

Bei der Principal-Agent-Theorie wird die Entscheidungssituation aus der Perspektive des Principal modelliert. Die Umwelt, über die der Principal häufig unvollständig in­formiert ist, wird bestimmt durch die Eigenschaften, Handlungen, Informationen sowie Absichten des Agenten. Die Principal-Agent-Beziehungen können in verschiedene Formen der Informationsasymmetrie eingeteilt werden. Dabei handelt es sich um drei Bereiche:15

- „Hidden Characteristics“
- „Hidden Action“/ „Hidden Information sowie
- „Hidden Intention“

In den folgenden Kapiteln 3.1 bis 3.3 wird auf die drei Bereiche detailliert eingegangen.

3.1 “Hidden Characteristics“

Die Informationsasymmetrie bei „Hidden Characteristics“ existiert bereits vor Vertrags­abschluss einer Principal-Agent-Beziehung (ex ante). Die Problematik besteht in der Auswahl des Agenten. Durch falsche Angaben des Agenten besteht für den Principal das Risiko, dass dieser eine falsche Entscheidung trifft. Der ausgewählte Agent verfügt wohlmöglich nicht über die notwendigen Eigenschaften um den Auftrag zu erfüllen. Diese Gefahr bezeichnet man auch als „Adverse Selection“. In der Praxis werden mit diesem Problem häufig Versicherungsgesellschaften konfrontiert. Diese kennen die in­dividuellen Risiken der potentiellen Versicherungsnehmer nicht.16

3.2 “Hidden Action“/ „Hidden Information“

„Hidden Action“ sowie „Hidden Information“ beschreiben im Gegensatz zu „Hidden Characteristics“ Informationsasymmetrien, welche im Verlauf einer Principal-Agent- Beziehung auftreten (ex post). Von „Hidden Action“ spricht man, wenn der Principal versteckte Handlungen durchführt. Es ist dem Agent somit nicht möglich, diese Hand­lungen zu beobachten. Dies äußert sich in der Praxis zum Beispiel durch das zeitliche Defizit von Vorgesetzten. Diesen ist häufig durch das breite Aufgabenspektrum keine lückenlose Überwachung von hierarchisch untergebenen Angestellten möglich.

Bei „Hidden Information“ ist es dem Principal möglich die Handlungen des Agenten zu beobachten, jedoch kann er diese nicht beurteilen. Häufig stehen dem Principal der feh­lende Zugang zu Kontextinformationen, für die zu bewertenden Aktionen des Agenten im Weg. Zum Beispiel der Patient der nicht in der Lage ist, das Handeln und Wirken des Arztes zu beurteilen. Denn ihm fehlt das notwendige Fachwissen um eine Beurtei­lung treffen zu können.17

Der Principal kennt sowohl bei „Hidden Action“ als auch bei „Hidden Information“ das Handlungsergebnis des Agenten, ist jedoch nicht in der Lage zu differenzieren, in wie­weit das Ergebnis vom Agenten selbst abhängt oder wie es von exogenen Faktoren ab­hängig ist. Diese Unsicherheit bezüglich auf das Verhalten des Vertragspartners wird als „Moral Hazard“ bezeichnet.18

3.3 “Hidden Intention“

Bei „Hidden Intention“ kann der Principal die Handlungen des Agenten beobachten aber nicht beurteilen, ob ein besseres Ergebnis durch andere Handlungen erreichbar gewesen wäre. Der Principal bekommt die Absicht des Agenten nicht vorher (ex ante), sondern erst danach (ex post) offenbart.19 Das bedeutet, dass der Principal nicht die wahren Absichten des Agenten vor Vertragsabschluss kennt und nach Kenntniserlan- gung die Möglichkeiten zur Handlung fehlen. Es ist unmöglich einen Vertrag mit dem Agenten zu gestalten, der dem Agenten keinen Handlungsspielraum für persönliche Interessen lässt. Spätestens nach Vertragsabschluss beginnt der Agent mit dem Ausnut­zen von Vertragslücken. Dem Principal fehlen jedoch meist die nötigen Sanktionsmög­lichkeiten den Agenten zu einem loyalen Verhalten zu bewegen.20 Dieses opportunisti­sche Verhalten des Agenten wird in der Literatur auch als „Hold up“ bezeichnet . In der Praxis äußert sich ein „Hold up“ zum Beispiel als Mieterhöhung kurz nachdem eine Wohnung bezogen wurde. Ein weiteres Beispiel sind mögliche Rabattforderungen eines Automobilherstellers gegenüber einem abhängigen Lieferanten.21 Zu einem akuten Problem wird das „Hold up“ dann, wenn der Principal in ein Abhängigkeitsverhältnis aufgrund irreversibler Investitionen des Agenten gerät. Der Principal besitzt somit keine Möglichkeiten mehr, ex post den Agenten zu einem interessenskonformen Verhalten zu bewegen und es ist ihm nicht mehr möglich die Investition rückgängig zu machen22

Die Institutionelle Integration stellt eine Lösungsmöglichkeit dar, das „Hold up“ Prob­lem einzudämmen. So kann z.B. ein Automobilhersteller, der von dem Fachwissen ei­nes Zulieferers abhängig ist, dessen „Hold up“ Verhalten durch die Wahl von langfristi­gen Verträgen, Kapitalbeteiligungen oder dem Aufbau entsprechender Eigenfertigungs­kapazitäten vereiteln.23

4. Lösungsansätze der Informationsprobleme

Um in der Praxis das Principal-Agent-Problem zu lösen, wurden unterschiedliche Lö­sungsansätze implementiert. Es wurden alle Lösungsansätze in Betracht gezogen, die zu einer Reduktion der Informationsasymmetrie beitragen und eine Interessensangleichung herstellen. Die Initiative dazu kann sowohl von dem Principal, als auch von dem Agen­ten ausgehen.24

[...]


1 Vgl. Aplarslan (2006), 2.

2 Vgl. Staroßom (2013), 99.

3 Vgl. Jost (2001), 24.

4 Vgl. Alparslan (2006), 19.

5 Vgl. Staroßom (2013), 99.

6 Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Staroßom (2013), 98.

7 Vgl. Alparslan (2006), 20.

8 Vgl. Kleine (1995), 175.

9 Vgl. Kunow (2006), 36.

10 Vgl. Krapp (2000), 5.

11 Vgl. Schwaiger/ Meyer (2009), 135.

12 Vgl. Weichsel (1998), 52.

13 Vgl. Mack (2003), 82-83.

14 Vgl. Ossadnik (2006), 238.

15 Vgl. Staroßom (2013), 100.

16 Vgl. Picot (1999), 88.

17 Vgl. Picot (1999), 88-89.

18 Vgl. Franke/ Hax (2004), 458.

19 Vgl. Picot (1999), 89.

20 Vgl. Staroßom (2013), 101.

21 Vgl. Picot (1999), 89.

22 Vgl. Dietl (1993) , 141.

23 Vgl. Picot (1999), 95.

24 Vgl. Alparslan (2006), 28.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Die Principal-Agent-Theorie als Hilfsmittel in der strategischen Unternehmensführung
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
24
Katalognummer
V1275370
ISBN (Buch)
9783346720290
Sprache
Deutsch
Schlagworte
unternehmensführung, principal-agent-theorie, hidden characteristics, monitoring, kontrollsysteme, strategische unternehmensführung, versicherungsbranche
Arbeit zitieren
Theresa Schatz (Autor:in), 2016, Die Principal-Agent-Theorie als Hilfsmittel in der strategischen Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1275370

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