Performance Measurement in Supply Chains

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Performance Measurement
2.1. Definition und Historie
2.2. Performance Management und Abgrenzung zum Performance Measurement
2.3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Basis des Performance Measurements
2.4. Performance Measurement Konzepte
2.4.1. Balanced Scorecard
2.4.2. Tableau de Bord
2.4.3. Productivity Measurement und Enhancement System (ProMES)
2.4.4. Performance Pyramid
2.4.5. Quantum Performance Measurement Konzept

3. Kooperationen zwischen Unternehmungen
3.1. Merkmale von Kooperationen
3.1.1. Notwendigkeit des Performance Measurements in Kooperationen
3.1.2. Performance Measurement in Kooperationen
3.2. Supply Chains
3.2.1. Supply Chains als Kooperationen
3.2.2. Supply Chain Management – das SCOR-Model
3.2.3. Notwendigkeit des Performance Measurements in Supply Chains

4. Supply Chain Controlling
4.1. Performance Measurement in Supply Chains
4.1.1. Einflußfaktoren auf die Supply Chain Performance
4.1.2. Anforderungen an ein Supply Chain Performance Measurement
4.1.3. Methoden des Performance Measurements in Supply Chains
4.1.4. Supply Chain Performance Kennzahlen
4.2. Anwendungen des Supply Chain Performance Measurements
4.2.1. Balanced Scorecard
4.2.2. Tableau de Bord
4.2.3. Productivity Measurement und Enhancement System (ProMES)
4.2.4. Performance Pyramid
4.2.5. Quantum Performance Measurement Konzept

5. Übertragbarkeit von Performance Measurement Konzepten auf Supply Chains

6. Zusammenfassung und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1. Dimensionen des Begriffs Leistung

Abb. 2.2: Performance Pyramid

Abb. 2.3: Die Quantum Performance Matrix

Abb. 3.1: Performance Measurement in Kooperationen

Abb. 3.2: Vier zentrale Perspektiven des SCM

Abb. 3.3: Das SCOR Model

Abb. 4.1: Zusammenwirken der Elemente des SC-Managements und SC-Controllings

Abb. 4.2: Verknüpfung von SCM mit der Balanced Scorecard

Abb. 4.3: Zusammenhang zwischen SCM, BSC und ausgewählten SC-Kennzahlen

Abb. 4.4: Übertragung der Anforderungen und Attribute eines SCPMS auf die Performance Pyramid

Abb. 4.5: Modifizierte Quantum Performance Matrix

1. Einleitung

Supply Chain Management und Performance Measurement sind Ergebnisse der beiden jüng-sten großen Paradigmenwechsel der Betriebswirtschaftslehre Ende des 20. und Anfang des 21. Jahrhunderts.

Eine Unternehmung, die alleine wirtschaftet und dabei mehr nach innen als nach außen orien-tiert arbeitet, kann in der heutigen Zeit auf internationalen und globalen Märkten langfristig nicht mehr erfolgreich sein. Mehr und mehr gelangte man in den Führungsetagen der großen Unternehmungen zu der Erkenntnis, daß Integration und Management von Schlüsselprozessen über alle Mitglieder einer Supply Chain hinweg den Erfolg der Einzelunternehmung ausma-chen. Dabei gibt es drei Komponenten, die den Erfolg des modernen Supply Chain Manage­ments bestimmen: Die Struktur der Supply Chain, ihre Geschäftsprozesse und ihre Führung (Lambert, Cooper, 2000, S. 81 f). Ein wesentliches Element der Unternehmensführung (nicht nur von Supply Chains) ist hierbei das Controlling, welches sich aufgrund der neuen Anforde-rungen des Supply Chain Managements stetig weiterentwickelt hat. Im Rahmen der vorlie-genden Arbeit wird dieser Aspekt ausführlich betrachtet werden.

Bei Christopher (2004, S.16) liest man: „Führende Unternehmen haben inzwischen erkannt, daß der Wettbewerb in Wahrheit zwischen ihren Lieferketten stattfindet.“ – eine Kernaussage für das moderne Supply Chain Management.

Der zweite große Paradigmenwechsel wurde in den 1980er und -90er Jahren ausgelöst. Neue Begriffe wie „Lean Production“, „World Class Manufacturing“ oder „TPM“ wurden mit In-halten und Konzepten versehen und in der Wirtschaftspraxis etabliert. Diese Konzepte bein-halten im wesentlichen: Neuen Focus auf das Kerngeschäft, Eliminierung aller Verluste, Ein-bindung aller Mitarbeiter der Unternehmung. Dieser neue und junge Ansatz der Unterneh-mensführung brachte es mit sich, daß auch die bisher existierenden Controlling-Konzepte zur Leistungsmessung und -beurteilung von Unternehmungen modifiziert werden und ihren rein monetären Charakter aufgeben mußten. Konzepte des Performance Managements und Per­formance Measurements mit einer viel größeren und breiteren Facette an Kennzahlen und Meßgrößen als bis dato in der Praxis des Controlling angewandt, nahmen ihren Einzug in die Wirtschaft.

Bisher werden modernes Supply Chain Management und die modernen Arten des Control-lings – z. B. in Form des Performance Measurements – noch nicht umfassend in der Literatur zusammengeführt. Die noch junge Disziplin Supply Chain Controlling weist einen klaren Bezug zum Performance Measurement auf (Otto, 2003, S. 4 ff). Beim Supply Chain Control­ling kommt es demnach nicht nur darauf an, eine Informationsbasis für die Supply Chain Partner zu schaffen und zu pflegen, es geht darüber hinaus auch darum, den Begriff der Lei-stung (sprich: Performance) für die Kooperationspartner zu definieren, zu messen und den Entscheidungsträgern transparent zu machen.

In der aktuellen Forschung steht die Balanced Scorecard als klassisches Werkzeug des Per­formance Measurements auch für Supply Chains zur Verfügung. Die Betrachtung und Unter-suchung anderer, weniger bekannt gewordener Konzepte des Performance Measurements im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit für Supply Chains bleibt dabei etwas zurück.

Vorliegende Arbeit will den Rahmen abstecken, innerhalb dessen sich das Performance Mea­surement für Supply Chains entwickeln und abbilden läßt. Dabei werden zunächst die grund-legenden Begriffe definiert und die Supply Chain als spezielle Form der Kooperation entwik-kelt. Daraus leitet sich der Bedarf für ein Performance Measurement in Supply Chains ab. In der Folge wird das Supply Chain Controlling als Spezialgebiet des Controllings im allgemei-nen vorgestellt und das Performance Measurement als Instrument des Supply Chain Control-lings entwickelt.

Im Anschluß werden die Einflußfaktoren auf die Leistung einer Supply Chain betrachtet und die Anforderungen, die an ein SCPM gestellt werden, abgeleitet.

Abschließend werden fünf ausgewählte Konzepte des Performance Measurements auf ihre Tauglichkeit zum Supply Chain Performance Measurement überprüft und – wo erforderlich – die Rahmenbedingungen zu ihrer Verwendung festgelegt.

In den beiden Schlußkapiteln sollen die gewonnenen Erkenntnisse verallgemeinert und auf weitere Forschungsgebiete aufmerksam gemacht werden.

2. Performance Measurement

Der Begriff des Performance Measurement kommt aus dem Englischen und bedeutet Erfolgs-oder Leistungsmessung. Durch die neuen großen Managementkonzepte, die Ende des 20. Jahrhunderts unsere Wirtschaft zu erneuern begannen, war es nötig geworden, das System von Meßzahlen, anhand derer das Ergebnis einer Unternehmung gemessen wird, auf neue Begriffe wie „Lean Production“, oder „World Class Manufacturing“ anzupassen bzw. zu er-weitern (De Toni, Tonchia, 2001). Neue Meßgrößen und daraus resultierend neue Kennzah-len, die alle zur gleichen Zeit erfüllt werden müssen, führten dazu, daß ein Ausgleich zwi-schen diesen und den bestehenden Kennzahlen nahezu unmöglich geworden war. Dies berei-tete den Weg für die Schaffung eines (neuen) Performance Measurement Systems.

Wesentliche Eigenschaften eines Performance Measurement Systems sind Zielorientierung, Marktorientierung, Prozeßorientierung, Operationalisierung und Informatisierung (Baum­gartner, 2002, S. 21 f). Die wichtigste Eigenschaft ist dabei Identifikation, Festlegung und Definition der Ziele. Sie geben Strategie und Richtung vor und leisten auch für den Weg der Zielerreichung einen entscheidenden Beitrag. Bei der Marktorientierung soll sich der Focus der Unternehmung nach extern wiederfinden. In der modernen Unternehmensführung haben prozeßorientierte Konzepte vor den funktionsorientierten Konzepten einen klaren Vorteil. Dieser soll durch ein Performance Measurement System ebenfalls realisiert werden. Durch die Operationalisierung erfolgt in einem PMS die Quantifizierung der Informationen, die zur Führung der Unternehmung erforderlich sind. Mit der Informatisierung wird der Bezug zu IuK hergestellt. Das PMS soll dabei der Unternehmung zu einer erfolgreichen Anwendung von modernen Informationstechnologien verhelfen.

2.1. Definition und Historie

Wesentliche Nachteile der älteren Steuerungskonzepte von Unternehmungen sind u. a.: Man-gelnder Zeitbezug, da ausschließlich auf Daten der Vergangenheit focussiert wurde; mangeln-de Ausrichtung, da durch einen ausschließlich monetären Bezug der Blick auf Kunden und Konkurrenten vernachlässigt wurde; fehlende Prozeß- oder Mitarbeiterorientierung durch zu hohen Aggregationsgrad der Daten und mangelnder Strategiebezug, da rein bilanzielle Grö-ßen verwendet wurden und dadurch der Bezug zur Unternehmensstrategie nicht offensichtlich wurde (Weibler, 2002, S. 49 ff). Die Erkenntnis, daß rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen allein zur Abbildung der Leistungsfähigkeit einer Unternehmung nicht mehr aus-reichen, war der Beginn für das sogenannte Performance Measurement Ende der 1980er Jahre (Johnson, Kaplan, 1987, S. 259 f). Hierunter versteht man heute Kennzahlensysteme zur Steuerung von Unternehmungen (Gladen, 2002). Gleich führt in seiner umfassenden Definiti­on (Gleich, 2001, S. 11 ff) die Dimensionen Effektivität¹ und Effizienz² zur Definition von Leistung an, die auf unterschiedlichen Leistungsebenen einer Unternehmung durch das Per­formance Measurement zu beurteilen sind. Diese Leistungsebenen der Unternehmung stellen ein sich focussierendes System dar, das bei der Leistungsebene Unternehmen beginnt und sich über die Ebenen Geschäftsbereich, Kostenstelle bis zu den Ebenen Prozeß und Mitar-beiter erstreckt. Auf jeder Leistungsebene gibt es mehrere Leistungsdimensionen, die mit ei-ner Kennzahl meßbar gemacht werden. Richert (2006, S. 26 f) und Bedrup (1995, S. 85 f) führen noch eine dritte Dimension zur Darstellung des modernen Leistungsbegriffes an: Die Fähigkeit zur Veränderung. Damit spannen Effizienz, Effektivität und Fähigkeit zum Wandel einen dreidimensionalen Raum auf und bilden den Rahmen für das Performance Measure­ment: Strategische Aufstellung (Effektivität), ressourcenoptimierter Output (Effizienz) und Reaktion auf Umweltveränderungen (Fähigkeit zum Wandel) (s. Abb. 2. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1:Dimensionen des Begriffs Leistung, in Anlehnung an Richert (2006, S. 27)

Der Begriff der Leistung wird nun durch einen Punkt in diesem dreidimensionalen Raum ab-gebildet, dessen Komponenten aus Werten zu den drei o. a. Dimensionen bestehen.

2.2. Performance Management und Abgrenzung zum Performance Measurement

Die begriffliche Abgrenzung zwischen Performance Measurement und Performance Mange-ment ist in der Literatur bis heute nicht klar vollzogen (Klingebiel, 1999a, S. 13). Zur Ver-gleichbarkeit wird zunächst der Begriff Performance Management definiert, um anschließend eine Einordnung des Performance Measurements innerhalb des Performance Managements vorzunehmen. Eine grundlegende Definition des Performance Management findet sich bei Brunner (1999, S. 11). Sie enthält drei wesentliche Elemente:

1. Performance Management als unternehmensweites Managementkonzept
2. Performance Management zum Operationalisieren der Unternehmensstrategien
3. Performance Management zur Überführung jener in ein permanentes Führungssystem

Dabei werden Strategien und Initiativen mit Planung, Steuerung und Kontrolle als relevante Steuerungsgrößen der Unternehmung mit der Zielsetzung der Effektivitäts- und Effizienzstei-gerung der Leistung verschiedener Objekte verknüpft. Diese Objekte können entweder For-men von Unternehmenskooperationen, Unternehmungen, Abteilungen innerhalb von Unter-nehmungen oder auch Prozesse und Mitarbeiter sein (Erdmann, 2007, S. 90). Ein Perfor­mance Management System besteht aus fünf Elementen (Klingebiel, 1999, S. 16 und Bredrup, 1995, S. 87): Performance Anforderungen, Performance Planung, Performance Verbesse-rung, Performance Prüfung / Steuerung und Performance Eigenprüfung.

Das Performance Measurement läßt sich als ein wesentlicher Bestandteil des Elements Per­formance Prüfung identifizieren. Es stellt den eigentlichen Meßvorgang dar, durch den die Daten zur Unternehmungsleistung erhoben werden. Jene bilden die Datenbasis als Ausgangs-punkt zur Leistungsbewertung. Die Leistungsbewertung ist der wichtigste Bestandteil der Performance Prüfung. Aus diesem Grund ist das Performance Measurement als ein wesentli-cher Teil des übergeordneten Performance Management anzusehen und ihm damit unterge-ordnet.

2.3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Basis des Performance Measurements

Kennzahlen liefern wesentliche Informationen zur Planung und Kontrolle von Unternehmens-abläufen durch Visualisierung quantitativer Informationen. Sie verfügen über bestimmte for-male Eigenschaften, die Vergleiche und Analysen ermöglichen. Formale Anforderungen an Kennzahlen ergeben sich aus den Verhaltenseigenschaften ihrer Empfänger, welche Mitar-beiter und Führungskräfte einer Unternehmung sind. Ausschlaggebend dafür sind ihr subjek- tiver und objektiver Informationsbedarf. Ersterer spiegelt die Bereitschaft zur Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen wider, letzterer die inhaltlichen Anforderungen, die ihre Benutzer an sie stellen (Gladen, 2003, S. 9). Die Aufgaben von Kennzah-len(systemen) sind im wesentlichen Analyse und Unternehmenssteuerung, welche sich ihrer-seits aus den Komponenten Planung, Durchsetzung und Kontrolle zusammensetzen. Die Auf-gabe „Analyse“ unterteilt sich in Umwelt- und Unternehmensanalyse; letztere in einen zu-kunfts- und einen vergangenheitsbezogenen Teil (Gladen, 2003, S. 19 f). Die Steuerungsauf-gabe von Kennzahlensystemen liegt darin, einen Regelkreis des Führungsprozesses bestehend aus Planung, Realisation und Kontrolle zu ermöglichen. Im Schritt Planen werden die Ziele festgelegt und in Handlungsalternativen umgesetzt. Schritt 2 (Realisation) beinhaltet, Vorga-ben zur Durchführung des Unternehmensprozesses festzulegen und den Unternehmensprozeß zu vollziehen. In diesem Schritt erfolgt die Aufgabenerfüllung. Im letzten Schritt, der Kon-trolle, wird der Zielerreichungsgrad der Aufgabenerfüllung mit Hilfe einer Soll – Ist – Ab-weichung festgestellt und ggf. Maßnahmen zur Vermeidung und Verminderung von Abwei-chungen zur Zielvorgabe getroffen (Gladen, 2003, S. 22). Kennzahlen, die nicht nur der Analyse, sondern auch der Steuerung dienen, sind Ziele. Sie können zum einen als quantitati­ve Steuerungskennzahlen vorliegen, sind zum anderen aber auch nicht quantifizierbar als Vi­sion oder Mission. Zur Bildung eines Performance Measurement Systems sind folgende An-forderungen an die zugrunde liegenden Kennzahlen zu stellen (Gladen, 2005, S. 156 ff):

- Hierarchie vs. Netz: Liegt eine unterschiedliche Wichtung der Kennzahlen vor, spricht man von einer hierarchischen Struktur, im Falle der einheitlichen Wichtung von einem Kennzahlennetz. Praxisbewährt sind Systeme hierarchischer Natur.
- Objektivität bedeutet weitgehende Einschränkung von Interpretationsmöglichkeiten durch die einzelnen Führungsebenen und ermöglicht eine einheitliche Führung.
- Einfachheit: Eine sinnvolle Ordnung und eine begrenzte Anzahl an Kennzahlen schaffen Klarheit und Transparenz im PMS.
- Verdichtung von Informationen: Die hierarchische Struktur von Kennzahlen erlaubt eine Verdichtung der Daten von den unteren Unternehmensebenen³ nach oben hin zur Unternehmensleitung.
-Durch die hierarchische Anordnung der Ebenen soll die multikausale Analyse der Kenn-zahlen ermöglicht werden.
- Um Prognosen und Aussagen über die Zukunft treffen zu können (Indikatorfunktion des Kennzahlensystems), ist es wichtig, daß die Kennzahlen nicht immer einer exakten Zu-ordnung von einer Ebene zur nächst höheren folgen, sondern daß z. T. die gleichen Kenn-zahlen zu mehreren unterschiedlichen Kennzahlen (Indikatoren) auf der nächsten Ebene verdichtet werden können (Systemoffenheit).
- Da sehr häufig das Detailwissen an der Unternehmensspitze fehlt, um ein Kennzahlensy-stem zu entwickeln und damit sinnvoll und vorausschauend zu arbeiten, ist die Teilnahme fachkundiger Mitarbeiter (Partizipation) erforderlich.

Sehr wichtig ist die Differenzierung zwischen operativen und strategischen Steuerungskon-zepten. Während erst genannte zur Steuerung des kurzfristigen Tagesgeschäftes tauglich sind, erlauben letzt genannte über das Tagesgeschäft hinaus die Abstimmung mit der Unterneh-mensumwelt und erfassen auch kontinuierliche Verbesserungen. Sie bilden die Grundlage des modernen Performance Measurements (Gladen, 2005, S. 257 ff).

Nach einer Studie von Weber und Sandt (2001, S. 22) nutzen nur etwa 47% der deutschen Unternehmungen Kennzahlensysteme zum innerbetrieblichen Controlling. Die übrigen 53% der Unternehmungen nutzen hauptsächlich selbst entwickelte Systeme. Ein wesentlicher Grund dafür ist die Kritik, daß die meisten Kennzahlensysteme

1. einen zu starken Bezug zu finanziellen Größen haben,
2. nicht nach dem eigentlichen Bedarf, sondern nach der Verfügbarkeit der Informationen ausgewählt werden und sich
3. auf vergangenheitsbezogene Daten beschränken (s. a. Abschnitt 2.1.).

Diese Kritikpunkte waren u. a. Ausgangspunkt zur Weiterentwicklung der Kennzahlensyste-

me zu umfassender gestalteten Performance Measurement Konzepten.

2.4. Performance Measurement Konzepte

Im Laufe der vergangenen 20 bis 30 Jahre haben sich unterschiedliche Konzepte des Perfor­mance Measurements entwickelt und verbreitet. Generell unterscheidet man zwischen wissen-schaftlichen Konzepten, Konzepten der Beratungsbranche und Konzepten aus den Unterneh-mungen (Gleich, 2001, S. 45). Die anschließend untersuchten Beispiele für PMS haben sich trotz ihrer Wurzeln im wissenschaftlich / beratungsorientierten Bereich in unserer heutigen Zeit etabliert und finden Anwendung und Diskussion in Wissenschaft und Praxis.

2.4.1. Balanced Scorecard

Eines der wichtigsten und bedeutendsten Konzepte des Performance Measurements ist die Balanced Scorecard. Sie kommt aus der Wissenschafts- und Beratungspraxis und wurde von R. S. Kaplan (Professor in Harvard) und D. P. Norton (Unternehmensberater) entwickelt. Als Controllinginstrument dient sie zur mehrdimensionalen strategischen Steuerung von Unter-nehmungen oder ihren Geschäftsbereichen (Gleich, 2001, S. 52 ff). Die Balanced Scorecard hat zum Ziel, ihren Anwendern⁴ schnelle und zielgerichtete Entscheidungen zu erlauben. Hierzu stehen vier miteinander verkettete Perspektiven zur Verfügung (Kaplan, Norton, 1992): Die finanzielle Perspektive beinhaltet die erforderlichen Finanzkennzahlen, die es ei-nem potentiellem Kapitalgeber erlauben, die aktuelle Situation der Unternehmung so rasch und umfassend wie möglich zu überblicken. Schlüsselkennzahlen sind hier u. a. Shareholder Value oder Cash Flow. In der Kundenperspektive werden Kennzahlen zur Beurteilung der Qualität, aber auch Preis und Produktwert aus der Sicht der Kunden erfaßt und gemessen. Ferner stehen Größen wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie die Neuakquisiti-on von Kunden im Vordergrund. Die Perspektive der internen Geschäftsabläufe focussiert auf diejenigen Geschäftsprozesse, die von besonderer Bedeutung zur Erfüllung der Erwartungen von Kunden und Kapitalgeber sind. Zentrale Kennzahlen dieser Perspektive messen Innovati-onsprozesse und Mitarbeiterfähigkeiten der Unternehmung. Die Lern- und Entwicklungsper-spektive beinhaltet Kennzahlen zur Messung der Kompetenz innerhalb der Unternehmung, um die Ziele der übrigen drei Perspektiven zu erreichen. Dabei stehen Mitarbeiterproduktivität, -zufriedenheit und -treue im Vordergrund. Auch die Anzahl eingereichter und umgesetzter Verbesserungsvorschläge (Kaizens) oder die Anzahl der Mitarbeiter, deren persönliche Ziele im Einklang mit denen der Unternehmung stehen, können erhoben werden.

In ihrer Ausführung hat die Balanced Scorecard einen klaren Bezug zur Strategie der Unter-nehmung und setzt sich aus finanziellen aber auch nicht finanziellen Kennzahlen zusammen. Zur Definition der Ziele wird meist nicht nur internes, sondern auch externes Benchmarking betrieben.

Die Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmung basiert hier auf dem Management by Ob­jectives Konzept, welches dem einzelnen Mitarbeiter klare Zielvorgaben macht, die mit Hilfe einer persönlichen Scorecard gemessen werden können. Mittlerweile hat die BSC weltweit einen hohen Akzeptanz- und Anwendungsgrad erreicht.

2.4.2. Tableau de Bord

Bereits in den 1960er Jahren wurde in Frankreich das Tableau de Bord von Wissenschaftlern entwickelt und vorgestellt. Bis zu einem gewissen Anteil hat es sich innerhalb von Frankreich in der Praxis eingebürgert, ist aber äußerst selten vollständig umgesetzt worden (Gleich, 2001, S. 59 ff). Ziel dieses PMS ist es, einen schnellen Überblick über die Leistung einer Unter-nehmenseinheit zu gewähren. Dabei liegt der Focus mehr auf den Subsystemen einer Unter-nehmung (i. e. den Geschäftsbereichen) als auf der Unternehmung als Ganzem. Jeder Ge-schäftsbereich hat unterschiedliche strategische Ziele und ergo ein eigenes Tableau de Bord (Eppstein, Manzoni, 1997). Die Ziele werden dabei von der Unternehmensspitze über die ein-zelnen Geschäftsbereiche bis auf Abteilungsebene entwickelt und in Kennzahlen transferiert. Dabei kommt dem betreffenden Bereich ein Mitwirkungsrecht zu. Der Berichtsrhythmus ist den Erfordernissen der Unternehmung, in diesem Fall dem Rhythmus der Unternehmensent-scheidungen, angepaßt. In der praktischen Umsetzung fehlt beim Tableau de Bord ein klarer Bezug zur Unternehmensstrategie. Vielmehr ist es als kurzfristiges, controlling-orientiertes Arbeitsmittel anzusehen (Gleich, 2001, S. 64). Dies spiegelt sich auch in der Verwendung hauptsächlich finanzieller Kennzahlen wider. Bei der Zielsetzung erfolgt der Focus der Un-ternehmung nach innen. Das Konzept des Management by Exception kommt bei Unterneh-mungen, die das Tableau de Bord anwenden, häufig zum Tragen, wobei eine Aktion in der nächst höheren Managementebene erst durch eine Abweichung von der Zielvorgabe (sprich: der „Exception“) ausgelöst wird. Routineaufgaben werden selbständig von den Mitarbeitern ohne Einbeziehung der Führungskräfte erledigt. Die Kennzahlen sind nicht bis auf den einzel-nen Mitarbeiter herunter gebrochen.

2.4.3. Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES)

Das Productivity Measurement and Enhancement System, nachfolgend als ProMES abge-kürzt, wurde in den 1990er Jahren in Zusammenarbeit mit der Universität von Eindhoven und einigen Dienstleistungsunternehmungen erarbeitet. Es setzt sich aus drei Kernbestandteilen zusammen: Integration von Zielsetzungen, Messung erbrachter Leistung und Integration und Transformation von Feedbackinformationen. Die Ziele sollen vollständig und kontrollierbar, außerdem spezifisch und herausfordernd für die Mitarbeiter sein. Hervorzuheben ist die Aufteilung der Leistungserbringung in eine personelle und eine organisatorische Kompo-nente. Dadurch soll eine langfristige, erfolgreiche Personalentwicklung unterstützt werden (Gleich, 2001, S. 65 f). Bei der Implementierung von ProMES ist die Einbindung der Mitar-beiter in die Entwicklungsarbeit von entscheidender Bedeutung. Parallel zum Aufbau des ProMES ist es erforderlich, die Leistungskultur innerhalb der Unternehmung durch Schaffung und Bereitstellung geeigneter Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zu unterstützen. Dadurch schafft die Unternehmung die Voraussetzung, ProMES durch angepaßtes Coaching der Mitarbeiter einzuführen.

2.4.4. Performance Pyramid

Grundlegendes Element der Performance Pyramid ist die Unterteilung der Unternehmensakti-vitäten und -kennzahlen in interne Effizienz- und externe Effektivitätsbereiche (Gleich, 2001, S. 68 f). Der interne Focus liegt auf Kennzahlen aus dem Bereich Finanz, der externe Focus liegt auf Kennzahlen aus dem Bereich Markt (s. Abb. 2.2). Von der Unternehmensleitung mit der Vorgabe der „Corporate Vision“ wird eine Pyramide nach unten aufgespannt, welche aus insgesamt vier Leistungsebenen besteht. Der Unternehmensleitung folgen die Geschäftsberei-che. Daran schließt sich die Ebene Geschäftsprozeß an und zuletzt folgen die Abteilungen, welche die Basis der Pyramide bilden. Beginnend mit der Unternehmensvision werden nun die Ziele auf jeder Leistungsebene der Pyramide weiter konkretisiert und operationalisiert. Auf der Ebene der Geschäftsbereiche wird zwischen Markt- und Finanzkennzahlen unter-schieden. Hier werden die Strategien zur Erreichung der Vision generiert. In der sich an-schließenden Leistungsebene werden operative Zielvorstellungen bezüglich der drei Kern-themen Kundenzufriedenheit, Flexibilität und Produktivität für jeden Bereich festgelegt. Die letzte Leistungsebene weist Ziele aus, die sich ausschließlich auf die direkt in diesem Bereich anfallenden Leistungen beziehen. Die Zieldimensionen sind hier Qualität und Lieferzuverläs-sigkeit im externen Effektivitätsbereich und Durchlaufzeiten und Ausschuß im internen Effi-zienzbereich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2:Performance Pyramid in Anlehnung an Gleich (2001, S. 68)

2.4.5. Quantum Performance Measurement Konzept

Das Quantum Performance Measurement Konzept ist von der Unternehmensberatung Arthur Andersen entwickelt worden. Sein Kern ist eine 3x3-Matrix (s. Abb. 2.3), welche die drei Lei-stungsmaße Qualität, Zeit und Kosten mit den drei Leistungsebenen Organisationsstruktur, Prozeß und Mitarbeiter zu Leistungsfeldern verknüpft (1-Ironec, 1996, S. 21ff). Durch die Verbindung der Leistungsmaße Kosten und Qualität entsteht eine Wertrelation für die Kun-den; durch die Verbindung von Qualität und Zeit eine Servicerelation. Dimensionsübergrei-fend wird zusätzlich das Leistungsmaß „Quantum Performance“ betrachtet, welches den Zielerreichungsgrad darstellt, bei dem Leistung und Service der Unternehmung für ihre Nut-zer optimiert sind (1-Ironec, 1996, S. 14). Die Leistungsebene Organisationsstruktur stellt das Gerüst um Prozesse und Mitarbeiter dar. Der Prozeß ist das erzeugende Element und die Mit-arbeiter sind als aktive Elemente zu sehen, deren Leistung in Form von Kennzahlen gemessen wird. Die Verknüpfung zwischen den Leistungsmaßen und den Leistungsebenen bewirkt ein Ausbalancieren dieser beiden Relationen vor dem Hintergrund der unternehmensspezifischen Strategien und Ziele (Gleich, 2001, S. 70 ff).

Abbildung 2.3 verdeutlicht eine Zuordnung der neun Leistungsfelder zu Elementen der mo-dernen Unternehmensführung. Jedem dieser neun Leistungsfelder können dann abhängig von der Unternehmung und der Aufgabenstellung des PM verschiedene Kennzahlen zugeordnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Die Quantum Performance Matrix

[...]

¹ Unter Effektivität soll in Anlehnung an Horváth (1991, S. 142) das Erreichen einer konkreten Zielsetzung ver-standen werden (doing the right things).

² Unter Effizienz soll in Anlehnung an Budäus / Dobler (1977) das Verhältnis zwischen wertmäßigem Output und wertmäßigem Input verstanden werden (doing things right).

³ Die Begriffe Unternehmung und Unternehmen werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

⁴ Diese kommen in den meisten Fällen aus Unternehmens- oder Geschäftsbereichsmanagement.