Führung und Verantwortung - Kompetenzprofile im Personalmanagement der Jugendarbeit


Masterarbeit, 2009

154 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Kapitel I Theoretische Grundlagen

1. Personalmanagement
1.1 Definition
1.2 Ziele
1.3 Aufgaben

2. Führung
2.1 Definition
2.1.1 Definition Leitung
2.2 Führungskraft
2.3 Führungsaufgaben
2.4 Führungsinstrumente
2.5 Führungstheorien
2.6 Führungsverhalten
2.7 Führungsstile
2.7.1 Klassifizierung der Führungsstile
2.7.2 Führungsstilmodelle
2.8 Führungskonzepte
2.9 Resümee

3. Verantwortung
3.1 Definition
3.1.1 Vertrauen und Verantwortung
3.2 Verantwortung der Führungskräfte
3.3 Verantwortung der Mitarbeiter

Kapitel II Kompetenzprofile in der Jugendarbeit

4. Jugendarbeit
4.1 Definition
4.2 Arbeitsfelder der Jugendarbeit
4.2.1 Offene Jugendarbeit
4.3 Theorien der Jugendarbeit
4.4 Rechtliche Grundlagen
4.4.1 §§ 11–14 SGB VIII/KJHG, Jugendarbeit
4.4.2 § 15 SGB VIII/KJHG, Landesrechtsvorbehalt
4.5 Aufgaben der Jugendarbeit
4.6 Ziele der Jugendarbeit
4.7 Mitarbeiter der Jugendarbeit
4.7.1 Hauptamtliche
4.7.2 Ehrenamtliche
4.7.3 Honorarkräfte
4.8 Resümee

5. Kompetenzen
5.1 Definition
5.2 Kompetenzarten
5.2.1 Fachkompetenz
5.2.2 Methodenkompetenz
5.2.3 Sozialkompetenz
5.2.4 Selbstkompetenz
5.2.5 Handlungskompetenz
5.3 Kompetenzprofile
5.4 Kompetenzmodelle
5.5 Unterschiede zwischen Kompetenz und Qualifikation
5.5.1 Schlüsselqualifikationen
5.6 Anforderungsprofile
5.6.1 Basisanforderungen
5.6.1.1 Intellektuelle Kompetenzen
5.6.2 Anforderungen im Umgang mit anderen
5.6.2.1 Kommunikative Kompetenzen
5.6.3 Anforderungen für spezielle Situationen
5.6.3.1 Interkulturelle Kompetenzen
5.6.3.2 Unternehmerische Kompetenzen
5.7 Handlungskompetenzen im beruflichen Kontext
5.7.1 Europäischer Qualifikationsrahmen
5.7.2 Kompetenzbildung in der Ausbildung zum Erzieher
5.7.3 Kompetenzbildung in der Ausbildung Sozialpädagogik/Sozialarbeit
5.7.3.1 Qualifikationsrahmen soziale Arbeit (QR SArb)
5.8 Resümee

Kapitel III Praxisuntersuchung

6. Praxisuntersuchung
6.1 Empirische Sozialforschung
6.2 Die Methode - Befragung
6.2.1 Leitfadeninterview
6.3 Durchgeführte Leitfadeninterviews
6.3.1 Zielgruppe
6.3.2 Durchführung
6.4 Auswertung der Praxisuntersuchung
6.4.1 Programm MAXQDA
6.5 Ergebnisse der Praxisuntersuchung
6.5.1 Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
6.5.2 Erfahrungen und Qualifikationen
6.5.3 Ausbildung der Fachkräfte
6.6 Ein daraus entwickeltes Anforderungsprofil für die Jugendarbeit
6.6.1 Mögliche Stellenausschreibungen
6.7 Resümee

7. Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement der Jugendarbeit
7.1 „Checkliste“ Kompetenzprofile für Mitarbeiter der Jugendarbeit

Kapitel IV Schluss

Schluss

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Vergleich Führungssituation „früher“ und „heute“

Abb. 2 Die klassischen Führungsaufgaben

Abb. 3 Führungsebenen

Abb. 4 Das Verhaltensgitter

Abb. 5 Der 3-D-Ansatz

Abb. 6 Arbeitsfelder der Jugendarbeit

Abb. 7 Theorien und Konzepte

Abb. 8 Übersicht rechtlicher Grundlagen

Abb. 9 Beschäftigte Personen in der Kinder- und Jugendarbeit nach Berufen und Berufsgruppen

Abb. 10 Kompetenzbereiche/Kompetenzfelder

Abb. 11 Kompetenzprofil

Abb. 12 Unterschiedsmerkmale Qualifikation und Kompetenz

Abb. 13 Landkarte der Schlüsselqualifikationen

Abb. 14 KSC – Interpretation

Abb. 15 Neue Richtlinien für den berufsbezogenen Unterricht

Abb. 16 Universität Hamburg, Fachbereich Sozialpädagogik

Abb. 17 Unterschiede zwischen quantitativen und qualitativen Verfahren

Abb. 18 Übersicht der Befragten Personen

Abb. 19 Die Nennungen in der Übersicht

Abb. 20 Übersicht der Aussagen zur Qualifikation

Abb. 21 Anforderungsprofil für die Jugendarbeit

Abb. 22 Stellenanzeige Landeszeitung Lüneburg

Abb. 23 Neue Stellenanzeige

Abb. 24 Checkliste für Führungskräfte bei der Einstellung von Mitarbeitern

Einleitung

„Führen ist die Kunst, nicht zu führen.“

(Hans Werthén (*1919), schwedischer Topmanager, 1967-91 Chairman)1

Dieses Zitat von Werthén sagt auf den ersten Blick wenig aus, doch betrachtet man das Zitat etwas genauer, steckt viel mehr dahinter.

Der Autor möchte damit sagen, dass man als Führungskraft so reagieren und agieren sollte, dass die zu Führenden, in diesem Fall die Mitarbeiter, gar nichts davon mitbekommen. Doch wie wird man eine gute Führungskraft? Welche Aufgaben und welche Verantwortung habe ich eigentlich als Führungskraft und wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter nichts bewusst davon mitbekommen?

Eine Aufgabe von Führungskräften ist z. B. die Einstellung von neuen Mitarbeitern.

Ich selber bin Zur Zeit bei einem freien Träger der Jugendarbeit als Gemeindejugendpfleger angestellt. Gerade deshalb, ist es für mich spannend und zugleich wichtig zu sehen, wie Führungskräfte, sowohl von freien als von öffentlichen Trägern, Mitarbeiter für die Jugendarbeit einstellen und worauf sie dabei besonders achten.

Als Gemeindejugendpfleger bin ich bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern im Bereich der Jugendarbeit, insbesondere bei den Personalentscheidungen in den Jugendzentren der Gemeinde, mit beteiligt und habe daher ein persönliches, aber auch ein berufliches Interesse, mich mit diesem Thema im Rahmen meiner Masterarbeit auseinander zu setzten.

Nach welchen Kriterien entscheiden die Führungskräfte und woher weiß eine Führungskraft, wer der richtige Mitarbeiter für sein Unternehmen oder seine Organisation ist.

Welche Kompetenzen oder Qualifikationen spielen dabei eine Rolle?

Stellt eine Führungskraft einen falschen Mitarbeiter ein, kann das nicht nur Folgen für das Unternehmen oder die Organisation haben, sondern auch für die direkte Arbeit, wie zum Beispiel bei der Betreuung von Kindern und Jugendlichen. Doch welcher Mitarbeiter ist für die Betreuung von Kindern und Jugendlichen geeignet.

In der vorliegenden Arbeit soll daher genauer erarbeitet werden, welche Aufgaben Führungskräfte eigentlich haben und welche unterschiedlichen Methoden, Instrumente und Stile sie dabei verfolgen oder verwenden. Dabei richtet sich der Fokus auf das Arbeitsfeld Jugendarbeit.

Welche Kompetenzen gibt es, welche speziellen Kompetenzen brauchen die Mitarbeiter und inwieweit werden ihnen in der Ausbildung bereits Kompetenzen vermittelt. Mit diesen und anderen Fragestellungen befasst sich meine wissenschaftliche Arbeit mit dem Titel: „Führung und Verantwortung – Kompetenzprofile im Personalmanagement der Jugendarbeit.“

Am Ende der Arbeit soll ein Kompetenzprofil für den Bereich der Jugendarbeit sowie eine Stellenanzeige entwickelt werden, auf der Grundlage der Ergebnisse aus der Praxisuntersuchung. Diese sollen den Führungskräften aus dem Bereich der Jugendarbeit als Unterstützung beim Bewerbungsverfahren dienen.

Die Arbeit gliedert sich dabei in vier Kapitel und jedes hat unterschiedliche Schwerpunkte.

Kapitel I

Das erste Kapitel „Theoretische Grundlagen“ konzentriert sich auf die theoretische Auseinandersetzung mit den Begriffen Personalmanagement, Führung und Verantwortung. Neben den klassischen Definitionen der Begriffe werden auch unterschiedliche Führungstheorien und Führungsstile vorgestellt sowie der Begriff Verantwortung in Verbindungen mit Vertrauen genauer aufgezeigt.

Kapitel II

Im zweiten Kapitel „Kompetenzprofile der Jugendarbeit“ wird das Arbeitsfeld Jugendarbeit genauer vorgestellt, um so einen Überblick über die möglichen Aufgaben und Tätigkeitsbereiche zu geben, mit denen die Führungskräfte in Kontakt kommen.

Des Weiteren wird der Begriff Kompetenz und die unterschiedlichen Kompetenzen vorgestellt und auf die verschiedenen Anforderungen eingegangen.

Welche Kompetenzen lernen die Mitarbeiter der Jugendarbeit in ihrer Ausbildung? Mit dieser Fragestellung befasst sich die zweite Hälfte des Kapitels und setzt sich daher mit dem Handlungskompetenzen im beruflichen Kontext auseinander.

Kapitel III

Das dritte Kapitel „Praxisuntersuchung“ befasst sich mit einer empirischen Untersuchung im Arbeitsfeld der Jugendarbeit.

Dabei setzte ich mich zuerst mit der Methode und der Umsetzung sowie Durchführung auseinander.

Der zweite Teil des Kapitels befasst sich mit den Ergebnissen der Praxisuntersuchung.

Insgesamt wurden dafür zehn Interviews durchgeführt mit verschiedenen Führungskräften und Mitarbeitern aus dem Bereich der Jugendarbeit.

Dazu wurden Fragen mit den unterschiedlichen Schwerpunkten Kompetenz, Qualifikation und Erfahrung gestellt.

Außerdem werden Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte bei der Einstellung von Mitarbeitern aufgezeigt und anhand der ausgewerteten Ergebnisse eine neue Stellenanzeige für den Bereich der Jugendarbeit vorgestellt.

Kapitel IV

Dieser Teil stellt eine Zusammenfassung der wissenschaftlichen Arbeit dar und erläutert abschließend den Zusammenhang zwischen Führung und Verantwortung.

Vorbemerkung

Wenn Inhalte nicht explizit unter dem Fokus geschlechtsspezifischer Betrachtungsweisen stehen, sind immer beide Geschlechter gemeint.

1. Personalmanagement

Personalmanagement bezeichnet die unmittelbare Gestaltung der Interaktionsbeziehung zwischen Führenden und Geführten. Das Personalwesen umfasst jenen Teil der Betriebswirtschaft, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit beschäftigt. Ein Paradigmenwechsel in der Führungsforschung beschreibt Personalmanagement als Kooperation von eigenverantwortlichen Subjekten, deren Zusammenarbeit zu nachhaltigen Erfolgen des Unternehmens führt. (vgl. Wikipedia 2008 a, S. 1)2

Personalmanagement, umfasst damit alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- aufgaben sowie die entsprechenden Verwaltungsaufgaben. (vgl. Nicolai 2006, S. 1)

Beim Personalmanagement geht es deshalb nicht nur, um den Produktions- faktor Mensch und die dazugehörigen Verwaltungsinstanzen, sondern vielmehr auch um inhaltliche und organisatorische Aspekte des Personalwesens sowie der Personalwirtschaft. Modernes Personal- management zielt auf nachhaltigen Erfolg ab, immer unter Berücksichtigung von sozial- und umweltverträglichen Aspekten. Personalmanagement verwendet dabei die Erkenntnisse, Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements und der Corporate Governance3.

Für die praktische Umsetzung des Personalmanagements stehen eine Vielzahl von Planungs-, Führungs- und Entwicklungsinstrumente zur Auswahl. Diese Instrumente werden in vier Handlungsebenen, Personalführung, Personalplanung, Personalentlohnung und Personalentwicklung, aufgeteilt.

1.1 Definition

In der Literatur tauchen immer wieder die Begriffe Personalwesen und Personalwirtschaft neben dem Begriff Personalmanagement auf. In den Praxisfeldern der Betriebswirtschaft und auch in den großen, sozialen Einrichtungen gibt es keinen einheitlichen Begriff. Alle drei Begriffe meinen aber dasselbe, wobei der Begriff Personalmanagement immer mehr in den Vordergrund rückt.

Im Zeitalter des Managements, wo ein Verkäufer nicht mehr Verkäufer, sondern Sales Manager heißt, ist auch die Entwicklung des Begriffs Personalwesen in Richtung Personalmanagement zu sehen.

An dieser Stelle sollen zwei Definitionen von Personalmanagement vorgestellt werden:

„Personalwesen (auch Personalwirtschaft, Personalmanagement oder engl. Human Ressource Management, Abk.: HRM) bezeichnet den Bereich der Betriebswirtschaft, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit bzw. mit dem Personal auseinandersetzt. Moderne Unternehmen beziehen außer den Themen Führungsprozess und Geschäftsprozess auch die Interaktionsthematik sowie die Aktion und Emotion des Personals ein.“ (Wikipedia 2008 b, S. 1)4

„…das sich mit den Problemen des Einsatzes des arbeitenden Menschen im Betrieb und seines Beitrages zur betrieblichen Leistungserstellung beschäftigt.“ (Arentzen u. a. 1997, S. 2962)

Aus beiden Definitionen wird deutlich, dass sich Personalmanagement mit den Problemen rundum die Mitarbeiter eines Unternehmens/einer Organisation befasst.

1.2 Ziele

Es gibt eine Vielzahl von Zielen, die dem Personalmanagement zugeordnet werden. Darunter fällt z. B. Sicherung der Arbeitsplätze, Einkommen der Mitarbeiter, der Arbeitsfähigkeit, Personalauswahl und Förderung der Mitarbeiter, gestalten und verbessern des Arbeitsklimas und der Führungskultur, bündeln aller Kräfte auf das Unternehmensziel.

Dazu kommen noch weitere Ziele, wie z. B. Erhöhung der Wettbewerbs- fähigkeit, der Flexibilität, der Motivation und Integration von Mitarbeitern und Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes. (vgl. Puch 1999, S. 182)

Dabei hängen wirtschaftliche und soziale Prozesse miteinander zusammen. Zum Beispiel bewirkt eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit eine höhere Arbeitsproduktivität, kreativere Forschung und Entwicklung, weniger Betriebskosten. Eine längere Betriebszugehörigkeit bewirkt z. B. lang- fristige Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter und vermehrtes Interesse hochwertiger Bewerber, weniger Krankenstand und Fehlzeiten. Dazu kommen geringere Personalkosten, höhere Leistungen und eine schnellere Reaktion auf Veränderungen am Markt.

Ich habe zur besseren Übersicht die Ziele des Personalmanagement wie folgt geordnet (vgl. Berthel u. a. 2003, S. 7 ff.):

Wirtschaftliche Ziele:

- die Bereitstellung und der optimale Einsatz der Ressource Personal
- Steigerung der Arbeitsleistung und Optimierung ihres Leistungsbeitrags

Soziale Ziele:

- Interessen, Erwartungen und Forderungen der einzelnen Mitarbeiter
- Mitarbeitergruppierungen

Rechtliche Ziele:

- Rechtssicherheit für Mitarbeiter und Vorgesetzte

Organisatorische Ziele:

- Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Bedürfnissen sinnvoll in die Organisationsstruktur eingliedern

Ethische Ziele:

- Festlegung des Handlungsrahmens ist für ein Unternehmensziel hilfreich

Volkswirtschaftliche Ziele:

- Schaffung von Ausbildungsplätzen über den kurzfristigen Bedarf hinaus

1.3 Aufgaben

Aufgaben des Personalmanagements ist die Verwirklichung der strategischen Ziele des Unternehmens/der Organisation mit den vorhandenen menschlichen Ressourcen langfristig sicherzustellen und die mit dem Einsatz von arbeitenden Menschen rechtlichen, sozialen und verwaltungstechnischen Problemen zu lösen. (vgl. Arentzen u. a. 1997 , S. 2962)

Dazu gehören die Aufgabenfelder Personal bedarfsplanung, Personal- beschaffung, Personal auswahl, Personal führung, Personal einsatz, Personal beurteilung, Personal entwicklung, Personal freisetzung sowie die Organisation des Personalmanagements. (Gaugler u. a. 2004, S. 1655 ff.)

Personalbedarfsplanung: Planung ist in allen Feldern des Personalmanagements erforderlich. Häufig ist jedoch, wenn der Begriff „Personalplanung“ verwendet wird, lediglich das Handlungsfeld „Personalbedarfsplanung“ gemeint, in das die Personalbestandsplanung mit einbezogen wird. Diese, auf Bestand und Bedarf bezogene Personalplanung, liefert entscheidende Daten, denn nur auf der Grundlage einer quantitativen und qualitativen Erfassung des bestehenden Personalbestandes bzw. Personalpotenzials sowie einer entsprechenden Personalbedarfsbestimmung kann eine gezielte Personalbeschaffung, Personaleinsatzplanung und Personalentwicklung erfolgen.

Personalbeschaffung: Beschäftigt sich mit den gesamten Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, Bewerber für die Besetzung von freien Funktionen oder Stellen zu gewinnen, und durch entsprechende Personalauswahl- verfahren den am geeignetsten Bewerber zu finden.

Personaleinsatz: Durch einen gezielten Personaleinsatz sollen die Beschäftigten, entsprechend der Aufgaben und organisatorischen Notwendigkeiten, gleichzeitig aber auch ihren Fähigkeiten und Potenzialen, eingesetzt werden.

Personalentwicklung: Unter Personalentwicklung sind Prozesse zu verstehen, die darauf abzielen, das Leistungs- und Lernpotenzial von Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern.

Damit hat die Personalentwicklung die Aufgabe, neben der fachlichen Qualifizierung auch die notwendige Entwicklung, insbesondere der sozialen und persönlichen Kompetenzen, zu unterstützen.

Weiterhin soll sie einen Beitrag zur Aufrechterhaltung und Stärkung der Mitarbeitermotivation leisten, was die zahlreichen Einführungsprozesse von Mitarbeitergesprächen oder Führungs-Feedbacks und die Beschäftigung mit materiellen und immateriellen Leistungsanreizen unter dem Namen der Personalentwicklung zeigen.

Personalbedarf: Der Personalbedarf eines Unternehmens/einer Organisation ist das quantitative und qualitative Arbeitskräftepotenzial, das benötigt wird, um die geplanten Aktivitäten durchführen zu können. (vgl. Arentzen 1997, S. 2958)

Liegt der Personalbedarf unter dem Personalbestand, bestehen aufgrund der durch Aufgabenrückgang/-abbau und/oder Haushaltsdefizite veränderten Personalbedarfe Personalüberhänge. Können diese nicht im Wege sozialverträglicher Personalumsteuerung aufgefangen werden, müssen neue Konzepte für die Freisetzung von Personal entwickelt werden. (vgl. Wagner 1998, S. 26)

Personalkostenmanagement: Das Personalkostenmanagement befasst sich mit dem Verhältnis von erbrachter Leistung der Beschäftigten und der dadurch verursachten Kosten. Dadurch wird in einem Unternehmen/einer Organisation das Personal- mit dem Finanzmanagement verbunden.

Personalbeurteilung: Die Aufgabe der Personalbeurteilung ist die Vermittlung von positivem und negativem Feedback an die Mitarbeiter, die sowohl mündlich als auch schriftlich erfolgen kann.

Personalführung: Mit Personalführung wird die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch die Führungskraft verstanden. Dabei sollen Führungstheorien zeigen, wie Führungskräfte in einer bestimmten Situation ihre Mitarbeiter beeinflussen müssen oder können, damit diese ein als Ziel definiertes Leistungs- oder Verhaltensniveau erreichen oder sogar überschreiten. Dabei können Anreize, z. B. Gehaltszulagen, Zusatzurlaub oder Delegation von Ver- antwortung, als Anreize für die Mitarbeiter dienen.

Zu den Aufgaben der Personalführung gehört das Planen und Disponieren von Mitarbeitern. Warum und wer soll die Arbeit ausführen?

Außerdem muss die Personalführung Aufträge erteilen, diese sollten aber personenbezogen und klar sowie präzise formuliert sein.

Weitere Aufgaben der Personalführung ist die Kontrolle der Arbeit sowie der Annerkennung, welche rechtzeitig und richtig stattfinden muss.

Zu den letzten Aufgaben gehört das Sichern der Zusammenarbeit in der Gruppe sowie die Pflege der Mitarbeiterbeziehung. Dazu kommt auch, dass die Personalführung Probleme innerhalb der Gruppe methodisch behandelt.

Die Personalführung ist ein Teil der Unternehmensführung und ist zu differenzieren in strukturelle Personalführung und interaktionelle Personalführung.

Die strukturelle Personalführung befasst sich mit den situativen Komponenten der Führungsprozesse, welches Verhalten als Funktion von Persönlichkeit und Umwelt auch als Umweltbeeinflussung beinhaltet. Beispiele für Strukturdeterminanten sind dagegen die Form der Organisationsstruktur, die Lohngestaltung oder die Art der Mitarbeiterbeteiligung.

Die interaktionelle Personalführung, befasst sich mit den Determinanten des Führungserfolges, mit dem optimalen Führungsverhalten und der Konzeption und Durchsetzung von Führungsprinzipien sowie bestimmter Führungstechniken. (vgl. Zink 2007, S. 2)5

Bei der Umsetzung der Aufgaben des Personalmanagements werden die strategischen, taktischen und operativen Ebenen berücksichtigt.

Strategisches Personalmanagement:

Das Personalmanagement orientiert sich damit konsequent an den langfristigen Unternehmenszielen und betrachtet Mitarbeiter als Erfolgspotenzial, mit denen Wettbewerbsvorteile erreicht werden, um langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern. (vgl. Huf 2006, S. 912 ff.)

Taktisches Personalmanagement:

Hier liegt der Schwerpunkt auf der gezielten Veränderung der Leistungspotenziale von Mitarbeitergruppen, wie z.B. die Förderung interkultureller Kompetenzen der mittleren Führungsebene oder Steigerung des Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter. (vgl. Nicolai 2006, S. 6)

Operatives Personalmanagement:

In dieser Ebene geht es um die gezielten personellen Einzelmaßnahmen, hierzu gehören z. B. Führungsseminare für Abteilungsleiter.

2. Führung

Führung ist eine komplexe Tätigkeit, die von der Motivation der Mitarbeiter über die Wahrnehmung von Repräsentations- und Koordinationspflichten bis hin zu Aufgaben des Personalmanagements reicht.

Führung steht dabei immer im Zusammenhang mit zielbezogenem Einfluss. Die Geführten, also die Mitarbeiter, sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die meist aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet werden, zu erreichen. (vgl. Rosenstiel u. a. 2003, S. 4)

Im Wesentlichen gibt es dabei zwei unterschiedliche Möglichkeiten, Einfluss auf die Mitarbeiter zu nehmen. Eine Möglichkeit ist die Führung durch vorgegebene Strukturen, eine andere ist die Führung durch Personen.

Führung durch Strukturen: Das Verhalten der Mitarbeiter wird durch die Arbeitsmittel und die Arbeitsumgebung in starkem Maße gesteuert.

Führung durch Personen: Vorgesetzte wirken bewusst und zielbezogen auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter ein und beeinflussen damit im Wesentlichen das Verhalten der jeweiligen Mitarbeiter. (vgl. Rosenstiel 2003, S. 76)

Zu den Elementen der Führung im Unternehmen (Personalführung) zählt unter anderem der Führungsstil, der das Auftreten des Vorgesetzten prägt und die Führungskonzepte. Die Führungskonzepte beschreiben die grundsätzlichen Verhaltens- und Verfahrensweisen, die in einem Unternehmen zur Bewältigung der Führungsaufgaben angewendet werden. Der Führungsstil ist die individuelle Art der Personalführung.

Das Führungskonzept beschreibt das Führungssystems eines Unternehmens/einer Organisation für die Mitarbeiter und deren Vorgesetzten. Ein weiteres Element sind die Führungstheorien der Personalführung, sie werden unterteilt in personenorientierte, positionsorientierte und interaktionsorientierte Führungstheorien sowie in Situationstheorien der Führung. (vgl. Olfert 2006, S. 26)

In der Literatur wird immer wieder deutlich gemacht, dass die Fähigkeit zu führen weder durch Dienstjahre, in Verbindung mit regelmäßigen Beförderungen, noch durch ein langjähriges Studium erworben werden kann. Vielmehr muss sie im Laufe des Führungsprozesses erlernt werden. (vgl. Rogg 2007, S. 29)

2.1 Definition

In der Literatur findet man eine Vielzahl von Definitionen über den Begriff Führung. Im folgendem sollen zwei unterschiedliche Definitionen vorgestellt werden:

„Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“ (Wunderer 2007, S. 667)

„Führung bezeichnet das gezielte Beeinflussen eines Prozesses, um bestimmte Ziele zu erreichen, aber auch den Beeinflussenden selbst.“ (Wikipedia 2008 c, S. 1)6

Im sozialen Bereich beinhaltet der Begriff Führung sowohl die Tätigkeit des Führens als auch die Gesamtheit der Mitarbeiterkoordinierung. Dazu kommt, dass dieser Begriff starke Ängste auslöst, da unter Führung insbesondere die Beeinflussung der Persönlichkeit des Mitarbeiters verstanden wird. Der Begriff wird daher im Sozialbereich eher selten verwendet. (vgl. Hastedt u.a. 1995, S. 7)

In der Praxis wird der Begriff Leitung dem Begriff Führung vorgezogen. Ein Grund dafür ist, dass der Begriff Leitung, im Gegensatz zum Begriff Führung, positiv bei den Mitarbeitern assoziiert wird.

Im Kern aller Definitionen steht jedoch immer wieder die zielorientierte Beeinflussung von Mitarbeitern.

2.1.1 Definition Leitung

Im sozialen Bereich fällt immer wieder der Begriff Leitung und nicht Führung, wie bereits unter 2.1 erwähnt. Daher soll an dieser Stelle der Begriff Leitung noch einmal genauer untersucht werden.

Bei der Suche nach einer Definition von dem Begriff Leitung im Internet oder in der Literatur wird man automatisch auf den Begriff Führung weitergeleitet.

In der Führungsliteratur jedoch sind diese beiden Begriffe klar differenziert und haben eine unterschiedliche Bedeutung.

Literaturdefinition:

„Leitung (Funktion), die Tätigkeit oder Funktion des Leitens eines Unternehmens oder einer Behörde. Führung die Leitung von Personengruppen“ (Wikipedia 2008 d, S. 1)7

Führungsliteratur:

„…Leitung ist die Steuerung von sachlichen Abläufen….Führung ist das Motivieren zum Handeln.“ (Böckmann 1987, S. 24)

Der Begriff Leiten/Leitung gehört demnach in den Sachbereich und ist zweckorientiert. Er bestimmt, was getan und auf welchem organisatorischen Wege etwas verwirklicht werden soll.

Führen hingegen gehört in den personellen Bereich, ist sinnorientiert und hat die Aufgabe die Mitarbeiter zu mobilisieren.

2.2 Führungskraft

„Die Führungskraft ist ein Vorgesetzter, der die Aufgabe hat, die ihm unterstellten Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie erfolgreich arbeiten.“ (Rahn 2002, S. 175)

Wollert definiert in seinem Buch dazu drei Typen von Führungskräften. Zum einen diejenigen, die etwas in ihrem Unternehmen/ihrer Organisation zum Laufen bringen.

Dann die, die das zum Laufen Gebrachte interessiert beobachten und zum Schluss die, die sich wundern, dass in ihrem Unternehmen/in ihrer Organisation überhaupt etwas zum Laufen gebracht werden konnte.

Spricht man von der Führungskraft tauchen immer wieder Begriffe aus dem Amerikanischen wie Manager und Leader auf.

Der Manager sorgt für Ordnung, Beständigkeit und versucht die Komplexität mit der Planung, der Budgetierung und der Kontrolle in den Griff zu bekommen.

Der Leader hingegen ist mehr für Veränderung und Gestaltung des Wandels, er will dabei eine Richtung vorgeben und seine Mitarbeiter für diese Richtung gewinnen. (vgl. Wollert 2001, S. 90 ff.)

Es gibt viele verschiedene Meinungen und eine Vielzahl von Kritikern, die behaupten, eine Führungskraft kann nicht beides gleichzeitig sein, da der Manager und der Leader unterschiedliche Ziele verfolgen.

Jedoch bin ich der Meinung, dass gerade im Bezug auf soziale Organisationen und insbesondere im Bereich der Jugendarbeit, eine Mischung von beiden Führungstypen äußerst sinnvoll ist. Denn aufgrund von Marktwettbewerb, Budgetierungen usw., braucht man Ordnung und Beständigkeit im Unternehmen/in der Organisation, aber auch gerade Visionen und Veränderungen, um auf dem Markt aktuell zu bleiben bzw. anderen voraus zu sein.

Wie bereits die Führungsstile und auch die Führungstheorien zeigten, gibt es nie den idealen Führungsstil und nie die ideale Führungstheorie und genauso ist es auch mit der Führungskraft. Es gibt weder in der Praxis noch in der Theorie ein Idealbild, wie eine Führungskraft sein sollte. Jedoch könnte man sagen, dass einige Eigenschaften oder Merkmale für die Arbeit als Führungskraft von Vorteil sein könnten. Das können Eigenschaften oder Merkmale wie z. B. Persönlichkeit, Autorität in Form von Fachlichkeit und Persönlichkeit, Leistungspotenzial in Form von Engagement und Fähigkeiten sein.

Die Führungssituation hat sich in den vergangenen Jahren in vielen Organisationen/Unternehmen grundlegend gewandelt.

Die vertikalen, zentralisierten, hierarchischen Strukturen der Unter- nehmen/der Organisationen werden zunehmend durch horizontalen, dezentralisierte und wenig hierarchischen Ordnungen abgelöst (auch im öffentlichem Dienst Stichwort: „Neue Steuerungsmodell“). Die folgende Grafik soll den Wandel der Führungssituation verdeutlichen:

Vergleich Führungssituation „früher“ und „heute“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 (Tabelle entwickelt auf der Grundlage von: Heuer 2008, S. 10)

Aus dieser Gegenüberstellung in der Abb. 1 lassen sich die Kennzeichen des Führens für heute wie folgt darstellen:

Kennzeichen des Führens „heute“

- Führungskräfte müssen sich zurücknehmen
- Führung/Lenkung – sich selbst organisieren in Teams
- Förderung des Entstehens spontaner Ordnungen – Stichwort Selbstorganisation
- indirekte Form der Beeinflussung durch Gestaltung eines Rahmens
- Pluralität (Querdenken) wird bewusst angestrebt, Betonung der Vielfalt
- Finden der Balance zur formaler Organisation und Selbstorganisation – Vertrauen in das Entstehen spontaner Ordnungen
- Handeln, personenorientiert und teamorientiert, ökologisch, verantwortlich, ehrlich und glaubwürdig
- Typus Führungskraft: teamfähiger Generalist, hohe Selbstverantwortlichkeit, prozessorientiert im Denken und Handeln, mentale Stabilität auch in chaotischen Situationen

Führungskräfte in dezentralisierten, flachen Organisations- und Unternehmensstrukturen müssen ihre Mitarbeiter eigenverantwortliche Spielräume zugestehen, dürfen sie aber nicht gänzlich sich selbst überlassen. Die Führungskraft muss einen ständigen Kommunikation-Konsens zwischen sich und den Mitarbeitern herstellen, dennoch letztendlich die Richtung angeben. Die Führungskraft benötigt viel Fingerspitzengefühl, den Mitarbeitern den notwendigen Freiraum zu gewähren, jedoch in letzter Konsequenz die Verantwortung und die Risiken selbst zu tragen.

2.3 Führungsaufgaben

Anhand der Abb. 2 von Kasper sollen die Führungsaufgaben besser verdeutlicht werden. Im Mittelpunkt aller Führungstätigkeiten steht hier die Kommunikation durch Informieren und Instruieren, die weiteren klassischen Führungsaufgaben gruppieren sich um diese herum. Planung und Zielsetzung setzen, koordinieren und organisieren, Entscheidungen treffen und kontrollieren. Wenn diese Aufgaben durch die Führungskraft erfüllt werden, steigt die Motivation automatisch bei den Mitarbeitern. Hinzu kommen noch weitere Aufgaben, wie z. B. Mitarbeiter auswählen, be- urteilen, Probleme erkennen.

Bei der Ausübung dieser Führungsaufgaben herrscht immer wieder ein Spannungsverhältnis zwischen sachbezogenen und personenbezogenen Führungsaspekten. Hier ist der Grundsatz, dass der sachbezogene Aspekt gleichrangig mit dem personenbezogenen Aspekt einer Aufgabe zu behandeln ist. In der Praxis gibt es also keine klare Trennung dieser beiden Aspekte, jedoch gilt es in der Theorie, diese Unterscheidung aufrecht zu halten, um eine klare Analyse als Vorbereitung für führungstechnische Entscheidungen durchführen zu können. (vgl. Hastedt u. a. 1995, S.33) Führung hat dafür zu sorgen, dass bei der Arbeit ein möglichst breites Spektrum der Fähigkeiten der Mitarbeiter genutzt wird. Das gelingt durch Herausforderungen, Anstrengungen, Belastungen und Erfolge (Führungsaufgabe: „Verschaffen sie ihren Mitarbeiter Erfolgserlebnisse!“). Dazu muss die Führungskraft folgende Führungsaufgaben (Abb.2) wahrnehmen und unter anderem die Führungsinstrumente beherrschen:

Die klassischen Führungsaufgaben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 (Schaubild aus: Kasper 2008, S. 1)8

Informieren: Hier geht es um das Ziel, sich selbst als Führungskraft und den Mitarbeitern das Wissen zu vermitteln, das notwendig ist, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. Es gibt viele Vorteile eines offenen Informationsstils, trotzdem gibt es häufig Widerstände in der Führungsebene. Es wird z. B. befürchtet, dass durch weitgehende Infor- mation die Geheimhaltung gefährdet wird.

Planung: Unter Planen ist die Suche nach dem kürzesten Weg zu verstehen, mit dem geringsten Aufwand das festgelegte Ziel zu erreichen (Minimal- Prinzip) oder die Suche nach den Wegen, auf denen man bei vorgegebenem Aufwand ein optimales Ziel (Maximal-Prinzip) erreicht, gemeint. (vgl. Klutmann 2004, S. 27)

Zielsetzung: Führungskräfte sollten die Ziele in gemeinsamer, wechselseitiger Abstimmung im Dialog mit ihren Mitarbeitern formulieren und vereinbaren. Dies motiviert, sichert (langfristige) Leistung und Zufriedenheit. Im Gegensatz dazu steht die Zielvorgabe. Sie entspricht der Durchsetzung von Macht, ist Vorschrift, Befehl, Druck oder Zwang. Ziele müssen so formuliert sein, dass sie allen Mitarbeitern und Angestellten transparent sind.

Koordinieren, Organisieren und Delegieren: Grundsätzlich müssen alle Delegationsbereiche untereinander abgestimmt und auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet werden.(vgl. Kasper 2008, S.1)9

Die Delegationsbereiche werden abgestimmt durch Organisation und Koordination, das heißt durch zielgerichtetes, aufeinander abgestimmtes Regeln von Sachprozessen und menschlichen Beziehungen.

Entscheidungen: Entscheiden heißt, aus verschiedenen Lösungsmöglichkeiten oder Alternativen die beste auszuwählen.

Kontrollieren: Jede Zielsetzung verlangt, dass sie kontrolliert wird. Jede Kontrolle des Mitarbeiters muss auf einem vereinbarten Ziel basieren. Um die Selbstverantwortlichkeit des Mitarbeiters zu fördern, ist die Fremdkontrolle durch die Führungskraft auf ein Minimum zu beschränken. Sobald das vereinbarte Ziel nicht erreicht wird, müssen die Abweichungen gemeinsam analysiert werden.

Motivieren: Die Führungskraft soll Mitarbeiter so motivieren, dass die gemeinsamen Ziele des Unternehmens/der Organisation durch zusätzliches freiwilliges Engagement erreicht werden. In der Literatur findet man neben dem Begriff Motivieren auch immer wieder den Begriff Manipulation. Denn Motivieren ist und bleibt eine Fremdsteuerung durch die Führungskraft und damit auch eine Art der Manipulation.

„Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will, weil er es selbst will.“ (Sprenger 2002, S. 24)

2.4 Führungsinstrumente

„Wenn von Führung die Rede ist, werden schnell die Instrumente, „Tools“ und „Werkzeuge“, ins Spiel gebracht.“(Löwenstein 2003, S.3)10 Führungsinstrumente sind also eine Art „Werkzeug“, mit dem der Führende seine Mitarbeiter führt, das Unternehmen steuert, Entscheidungen trifft, Informationen managt, Sitzungen leitet und sich selbst organisiert. Hierzu gibt es eine Vielzahl von erprobten „Werkzeugen“, jedoch zählt für die Praxis, die „Werkzeuge“, die man als Führender gewählt hat, auch konsequent anzuwenden.

Einige Instrumente „Werkzeuge“ werden im Folgenden aufgezeigt:

Instrumente für Kommunikationsaufgaben:

- wirksame Standards für Sitzungen, Workshops, Klausuren
- besondere Anlässe wie Zukunftskonferenzen etc.
- Kundenkonferenzen
- Strukturierte, schriftliche Kommunikation

Instrumente zur direkten Mitarbeiterführung:

- Zielvereinbarungssysteme
- Personalentwicklungsplanung
- Mitarbeitergespräche
- Beurteilungssysteme
- Stellenbeschreibungen
- Entlohnungs- und Incentivierungssysteme
- Coaching
- 360° Feedback

Instrumente zur Unternehmenssteuerung:

- strategische Planung
- Balanced Scorecard
- Budgetierung
- Ergebnisplanung
- KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

Instrumente zur Selbstorganisation:

- Persönliche Arbeitsmethodik
- Zeitmanagement
- Kommunikationstechnik

2.5 Führungstheorien

Möchte man Führungsinstrumente gezielt einsetzen, benötigt man eine Vorstellung über Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen von Führung. Diese Vorstellungen werden als Führungstheorien bezeichnet. Führungstheorien erklären also den Führungskräften, wie sie in bestimmten Situationen ihre Mitarbeiter beeinflussen und damit eine Leistungssteigerung oder eine andere Verhaltensweise erreichen können. Damit definieren sie Rahmenbedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen der Führung.

Eine einheitliche und allgemeine Führungstheorie, also „die Theorie“, gibt es bis heute noch nicht. Vielmehr gibt es eine Vielzahl vorläufiger Führungstheorien mit unterschiedlichen Ansätzen aus der Sicht des Führenden und Geführten (siehe Abb. 3).

Führungsebenen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 (Schaubild aus: Schreyögg u. a. 2004, S.301)

Führungstheorien beschreiben verschiedene Erscheinungsformen von Führung und versuchen, diese zu erklären sowie zu analysieren. Darüber hinaus ist teilweise die Ableitung von gestaltungsorientierten Handlungsempfehlungen möglich, die auch den Charakter von Führungsmodellen annehmen können. Die Mehrzahl der Theorien ist aus der Sicht des Führenden formuliert und beschrieben. (vgl. Schreyögg u. a. 2004, S. 299)

Die vier am häufigsten erwähnten Theorien in der Führungsliteratur werden im Folgenden vorgestellt:

Eigenschaftstheoretischer Ansatz (Eigenschaftstheorie): Diese Theorie wird mit Hilfe neuerer Persönlichkeitstheorien und verbessertem

Instrumentarium bis heute am häufigsten verfolgt. (vgl. Schreyögg u. a. 2004, S. 300)

Eine Grundidee bei der Eigenschaftstheorie ist die Überzeugung, dass Führungspersönlichkeiten einen Katalog idealer Eigenschaften besitzen müssen, um für Führungsaufgaben geeignet zu sein. Früher verlangte man von den Führenden Eigenschaften, wie z. B. Intelligenz, Belastbarkeit, Selbstbewusstsein und Willensstärke, heute sind es Eigenschaften, wie z. B. Sozialkompetenz, Entscheidungsfreude, Kreativität und kulturelle Anpassungsfähigkeit.

Diese Eigenschaftstheorie zeigt jedoch einige Schwächen auf, denn allein die Eigenschaften eines Führenden können nicht für Erfolg oder Misserfolg verantwortlich sein, denn dazu spielen weitere Faktoren eine Rolle.(vgl. Peschke 2005, S. 6)11

Verhaltenstheoretischer Ansatz (Verhaltenstheorie): Dieser Ansatz entstand zur einer Zeit, in der man sich mit der Führungsforschung in der Praxis und Theorie beschäftigte. Die Verhaltenstheorie befasst sich z. B. mit der Frage: „Welches Verhalten bzw. welcher Führungsstil verspricht den größten Erfolg?“

Im Zuge dieser Fragestellung hat die Suche nach dem optimalen Führungsstil begonnen. Jedoch wird schon früh erkannt, dass es einen optimalen Führungsstil nicht gibt und das je nach Situation alle Stilarten durchaus effektiv sein können. (vgl. Worpitz 1991, S. 102)

Entscheidend beim verhaltensorientierten Ansatz ist, dass die Führungskraft in der Lage ist, die gegebene Situation richtig einzuschätzen und ihr Verhalten danach abzustimmen.

Situationstheoretischer Ansatz (Situationstheorie): In der Literatur wird hier auch der Begriff kontingenztheoretischer Ansatz verwendet.

Empirische Untersuchungen belegen die These, dass Planung und Organisation in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich effizient sein können. Damit wurde deutlich, dass ein Unternehmen langfristig nur überleben kann, wenn es die unternehmensspezifischen Veränderungen der wirtschaftlichen, politisch-rechtlichen und gesellschaftlichen Unternehmensumwelt wahrnimmt und diese beim Einsatz der Führungsinstrumente berücksichtigt. (vgl. Schreyögg u. a. 2004, S. 302)

Interaktionstheoretische Ansätze (Interaktionstheorie): „Sie erklären verschiedene Führungsphänomene aus dem Zusammenspiel von Führenden wie Geführten, ggf. unter Einbeziehung situationaler Variablen.“ (Schreyögg u. a. 2004, S. 303)

Die Interaktionstheorie der Führung hat ihren Ausgangspunkt bei der gruppendynamischen Theorie. Hier wird Führung nicht mehr allein erklärt aus den Personen und dem Verhalten des Führenden, den Geführten und der gegebenen Situation, sondern eher aus dem komplexen Zusammenspiel all dieser Faktoren mit ihrer Dynamik. (vgl. Worpitz 1991, S. 112)

Die Interaktionstheorien gehören aufgrund der Komplexität der vielen Variablen zu den anspruchvollsten Theorien. Das bedeutet nämlich, dass sie dadurch in der Praxis schlecht anzuwenden bzw. nicht pragmatisch genug sind.

2.6 Führungsverhalten

Führungsverhalten orientiert sich am Stil des Vorgesetzten und beschreibt die Art und Weise, wie dieser seine Führungsaufgaben wahrnimmt. Zur Beschreibung werden drei Hauptmerkmale herangezogen. Zu einem das Ausmaß der Aufgabenorientierung und der Unternehmensorientierung, zum zweiten das Ausmaß der Mitarbeiterorientierung und zum dritten das Ausmaß der Partizipationsorientierung. (vgl. Walter 1998, S. 272)

Damit versteht man jede Art von Einflussnahme, die ein Individuum zur Durchsetzung seines Willens gegenüber einen anderen zwingt, diese Art kann wie folgt geprägt werden:

- Auf dem Status beruhende Aktivität
- Fachliche Fähigkeiten
- Sein Menschenbild, z. B. untergeben oder hoch motiviert
- Bereitschaft, Mitsprache des Geführten zuzulassen, z. B. bei der Zielformulierung
- Fremd-/Selbstverhalten
- Infoverhalten, z. B. einseitig, zweiseitig oder Bring- bzw. Holschuld (vgl. Heuer 2008, S. 10)

Dabei handelt es sich um ein großes Spektrum an möglichen Führungsverhalten, das wiederum durch Determinanten beeinflusst werden kann, wie z. B. Persönlichkeit des Führenden, Organisation/Unternehmen, Ziele, Gruppe oder aktuelle Situationen. In der Praxis wird eine bestimmte Kombination ausgewählt und praktiziert.

2.7 Führungsstile

Führungsstile sind die Art und Weise, wie ein einzelner Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt bzw. zu Handeln motiviert.

Der Erfolg durch einen bestimmten Führungsstil hängt von verschiedensten Faktoren ab. Deshalb ist häufig nicht genau erklärbar, warum ein bestimmter Führungsstil zum entsprechenden Erfolg geführt hat.

Der Führungsstil ist eine Grundhaltung, die sich in der Verhaltensweise der Führungspersonen gegenüber den Geführten zeigt, der Führungsstil ist ein grundsätzliches, einheitliches, wiederkehrendes, personeller Verhaltensmuster von Führungskräften. (vgl. Kuhn 1990, S. 228)

Dabei unterscheidet man traditionelle Führungsstile und neuere Führungsstile.

2.7.1 Klassifizierung der Führungsstile

Im Folgenden werden die traditionellen Führungsstile, wie sie früher in einem Unternehmen/einer Organisation, und die neueren Führungsstile, wie sie heute in einem Unternehmen/einer Organisation vorgefunden werden, vorgestellt:

Traditionelle Führungsstile:

Der traditionelle Führungsstil findet sich vor allem in Organisationen und Unternehmen der Vergangenheit. In der heutigen Führungspraxis ist er in den genannten Reinformen seltener vertreten. Praktisch existiert ein Zusammenhängendes Führungsverhalten mit vielen Zwischenstufen zwischen diesen Reinformen. Weber unterscheidet folgende Formen:

Patriarchalischer Führungsstil: Das Leitbild des patriarchalischen Führungsstils ist die Autorität und die Güte des „Vaters in der Familie“. Die Untergebenen haben jederzeit Zugang zum Patriarchen und sind ihm zu Gehorsam verpflichtet. Der Herrschaftsanspruch des Patriarchen wird mit seinem Alters-, Wissens- und Erfahrungsvorsprung begründet, Konkurrenz hat er nicht zu befürchten. Der „Herr-im-Hause-Standpunkt“ ist meist nicht mehr zeitgemäß, doch in einigen, meist mittelständischen und Familienunternehmen, durchaus noch anzutreffen.

Charismatischer Führungsstil: „Charisma“ bedeutet „Gnadengabe“, d. h., die als göttliche Fügung empfundene Fähigkeit, andere Menschen durch Ausstrahlungskraft zu führen. Von den Geführten kann jedes Opfer verlangt werden, ohne das der Vorgesetzte ihnen gegenüber in irgendeiner Weise verpflichtet wäre. Die Untergebenen werden somit vom Vorgesetzten abhängig.

Autokratischer Führungsstil: Der Autokrat besitzt eine nahezu unbegrenzte Machtfülle und bedient sich eines streng gegliederten Führungsapparates. Der Untergebene ist zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet. Der Autokratie fehlen die Wärme des Patriarchats und die Begeisterung des Charismas. Dieser Führungsstil wird auch als autoritärer Führungsstil bezeichnet.

Bürokratischer Führungsstil: Dieser Führungsstil betont das Reglement bzw. die bürokratischen Instanzen und Dienststellenbefugnisse. Präzise Beschreibungen der Stellenbefugnisse und Verwaltungsabläufe sind typisch. Eine beherrschende Führungsperson gibt es hier nicht. Vielfach erhalten die Mitarbeiter lebenslange Versorgungsansprüche. Diesem Führungsstil mangelt es an Flexibilität und Effizienz.

Neue Führungsstile:

Die neuen Führungsmodelle richten sich nach Lewin und werden wie folgt unterteilt:

Autoritärer Führungsstil

Beim autoritären Führungsstil gibt der Vorgesetzte Anweisungen, Aufgaben und Anordnungen weiter, ohne die Beteiligung der Mitarbeiter. Die

Entscheidungen werden von der Führungskraft alleine getroffen, ohne seine Mitarbeiter mit einzubeziehen.

Der Vorteil dieses Führungsstils liegt in der relativ hohen Entscheidungsgeschwindigkeit, in der Übersichtlichkeit der Kompetenzen und in der guten Kontrolle. Außerdem hat dieser Führungsstil, zumindest kurzfristig, einen starken Einfluss auf die Arbeitsleistung innerhalb eines Unternehmens/einer Organisation.

Diese Leistungssteigerung ist aber nicht, über einen längeren Zeitraum, aufrecht zu erhalten. Aufgrund der fehlenden Beteiligung bei den Mitarbeitern lässt die Arbeitsleistung schnell nach und somit schon eigentlich als ein Nachteil zu sehen.

Als Nachteil sind weiter die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, die Einschränkung der persönlichen Freiheit und die Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Vorgesetzte zu nennen. Außerdem kann es zu Rivalitäten zwischen den einzelnen Mitarbeitern kommen und neue personelle Ressourcen werden nicht erkannt. Des Weiteren bringt ein streng hierarchischer Führungsstil das Risiko einer „Kopflosigkeit“, so bald ein wichtiger Entscheidungsträger ausfällt, kann dies zu Problemen bei den Arbeitsabläufen führen.

Kooperativer Führungsstil

Beim kooperativen Führungsstil bezieht der Vorgesetzte seine Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen mit ein. Er erlaubt Diskussionen und nimmt sachliche Unterstützung von den Mitarbeitern an.

Die Vorteile des kooperativen Führungsstils liegen vor allem in der hohen Motivation der Mitarbeiter, in der Entfaltung der Kreativität und in der Entlastung des Vorgesetzten. Außerdem ist das Arbeitsklima meistens angenehm, da die Mitarbeiter an den jeweiligen Prozessen beteiligt werden und somit stärker am Arbeitsplatz motiviert sind, was sich wiederum auf das Arbeitsklima auswirkt.

Aufgrund der Beteiligung von Mitarbeitern kann die Entscheidungs- geschwindigkeit sinken, da es unter Umständen zu längeren disziplinären Schwierigkeiten unter Mitarbeitern kommen und dadurch als ein Nachteil gewertet werden kann.

Laisser-faire-Führungsstil

Der Laisser-faire-Führungsstil lässt den Mitarbeitern viele Freiheiten bei der Gestaltung ihrer Arbeit, ihrer Aufgaben und der Organisation. Der Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein, er hilft oder bestraft auch nicht.

Die Vorteile liegen in der Gewährung von Freiheiten und in der eigenständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können ihre Entscheidungen eigenständig treffen und ihre Individualität wird gewährt.

Die Nachteile bei diesem Führungsstil liegen in der Gefahr von mangelnder Disziplin, Kompetenzstreitigkeiten, Rivalitäten sowie Unordnung und Durcheinander bei den Mitarbeitern. Es kann zu Auseinandersetzungen und Streitigkeiten zwischen den Mitarbeitern im Laufe der Arbeitsprozesse kommen und es besteht die Gefahr, dass schlechte oder zurückhaltende Mitarbeiter auf der Strecke bleiben.

2.7.2 Führungsstilmodelle

Auf der Suche nach dem perfekten Führungsstil sind im Laufe der letzten Jahre immer wieder verschiedene Führungsstilmodelle entstanden.

Während sich das „Management by Technik“ mehr auf die Praxis bezieht, gibt es mittlerweile auch eine Vielzahl von Führungskonzepten, die auf einem wissenschaftlichen Hintergrund basieren. Sie werden nur indirekt für die Praxis in Unternehmen/Organisationen verwendet, vielmehr dienen sie Führungsseminaren oder der Weiterbildung von Führungskräften.

Im Folgenden werden die bekanntesten Führungsstilmodelle vorgestellt:

Das Verhaltensgitter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 (Schaubild aus: Gabler Wirtschaftslexikon 1997)12

Bei dem Verhaltensgitter handelt es sich um eine zweidimensionale Darstellung von möglichen und erwünschten Kombinationen mit zwei Verhaltensdimensionen. Zum einen die Dimension Aufgabenorientierung und zum anderen die Beziehungsorientierung. In der Abb. 4 ergeben sich fünf markante Grund-Führungsstile, die jeweils mit anschaulichen Beispielen charakterisiert werden. (vgl. Herbig 2005, S. 53 ff.)

Nach den Erfindern Blake und Mouton liegt die Kunst darin, die Orientierung an den Aufgaben und die Orientierung an den Menschen miteinander zu verknüpfen.

Das Leader-Match-Konzept

Dieses Konzept von Fiedler richtet sich an den Führenden. Dabei geht es um die Übereinstimmung der Persönlichkeit des Führers (Leader) mit dem Situationsbedingungen (Match).

Ist es z. B. nicht möglich, die Persönlichkeit des Vorgesetzten zu ändern, muss entweder die Führungssituation so gestaltet werden, dass sie zum Vorgesetzten passt, oder die Führungskraft muss gegen eine zur Situation passendere ausgetauscht werden. (vgl. Herbig 2005, S. 58)

Der 3-D-Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 (Schaubild aus: Seminarunterlagen Universität Chemnitz 2008, S. 27)13

Das Modell von Reddin macht auf verschiedene Situationen aufmerksam, die alle einen unterschiedlichen Führungsstil bedürfen.

Das Modell basiert auf drei Führungsdimensionen und wird deshalb auch als 3-D-Ansatz bezeichnet. Die Dimensionen sind „Relationships Orientation14 “, hier liegt das Augenmerk auf der Betonung zwischen menschlicher Aspekte, die Dimension „Task Orientation15 “, damit ist die Aufgabenerledigung gemeint und die letzte Dimension, die Situationsadäquatheit, benennt die Effektivität des Führungsverhaltens. (vgl. Herbig 2005, S. 54)

Das Harzburger Modell

Dieses Modell wurde schon früh in den 1950er-Jahren entwickelt und zählt mittlerweile zu den bekanntesten in Deutschland. Entwickelt wurde dieses Modell von Höhn, der Führung in ein Mitarbeiter-Verhältnis setzt, auf der Basis von Delegation, Verantwortung und Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, um die Potenziale der Mitarbeiter besser nutzen zu können. In diesem Führungsmodell überträgt die Führungskraft mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter.

2.8 Führungskonzepte

Unter Führungskonzepten versteht man die Verhaltens- und Verfahrensweisen, die zur Bewältigung der Führungsaufgaben in einem Unternehmen angewendet werden.

Während Führungsstile vom Vorgesetzten individuell angewendet werden können, sind Führungskonzepte verbindliche Vorgaben eines Unternehmens für jeden Vorgesetzten und Mitarbeiter. (vgl. Schultze 2008, S. 1)16

Im folgenden Abschnitt werden einige Führungskonzepte vorgestellt:

Management by Organisation

Dieses Konzept kann sowohl hierarchisch als auch kollegial aufgebaut sein. Hier werden die Beziehungen und Abgrenzungen der Zuständigkeiten der einzelnen Funktionseinheiten des Unternehmens/der Organisation deutlich. Es werden daher Zuständigkeiten und Grenzen gleich präzise erfasst. Man spricht hier auch von einer automatischen Kontrollfunktion. (vgl. Hastedt u. a., S. 92)

Management by Exception

Die Führungsebene wird durch Verteilung von Entscheidungsbefugnissen entlastet und greift in den Kompetenzbereich einer Arbeitskraft nur dann ein, wenn Abweichungen von den angestrebten Zielen eintreten bzw. in besonderen Situationen wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen. (vgl. Herbig 2005, S. 53)

Management by Objectives

Klar abgegrenzte Aufgabenbereiche mit entsprechender Verantwortung und Kompetenz werden auf untergeordnete Mitarbeiter übertragen. Dies zielt darauf, dass schnelle Entscheidungen getroffen werden können und Führungsstellen von Routinearbeiten entlastet werden. Dabei ist die permanente Überprüfung des Erfüllungsgrades und gegebenenfalls die Modifikation der Ziele unerlässlich. (vgl. Herbig 2005, S. 52)

Management by Motivation

Der Autonomiebereich und die Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter werden erweitert, was auch die Beteiligung an der Zielsetzung und an der Entscheidungsfindung umfasst. An die Stelle der Fremdkontrolle tritt zunehmend die Selbstkontrolle. (vgl. Hastedt u. a., S. 95)

Management by Delegation

Das Management by Delegation soll die Durchführung der Aufgaben eines Unternehmens/einer Organisation und die damit zusammenhängende Kompetenz auf die möglichst unterste Unternehmensstufe übertragen. Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter selbstverantwortlich handelt. (vgl. Wikipedi 2008 h, S. 1)17

Hierfür steht z. B. das Führungsmodell „Harzburger Modell“ (siehe 2.7.2), welches der Organisation und Führung der gesamten Unternehmung dient.

2.9 Resümee

Führung in sozialen Einrichtungen heißt heute, Veränderungen zu gestalten, zu begleiten und umzusetzen. Daher bin ich der Meinung, dass sich Führung immer weniger auf die Bewältigung des Alltagsgeschäftes, beschränkt, sondern sich darüber hinaus, mit vielen zusätzlichen Aufgaben, wie z. B. Gruppenprozesse steuern oder aus den vorhandenen Mitarbeitern ein Team zu formen, befassen muss.

Eine Führungskraft ist nur so gut, wie das Team: rund um die Führungskraft. Hinzu kommt, dass soziale Einrichtungen auf der Grundlage einer humanitär-ideellen Ausrichtung arbeiten und zugleich spezifische Anforderungen an Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit haben. Deshalb kommt es meiner Meinung nach neben dem richtigen Führungsstil und Führungsverhalten auch speziell auf die Persönlichkeit der Führungskraft an, die für diese Aufgaben sowie veränderten Rahmenbedingungen und Umsetzungen der Unternehmens-/Organisationsziele verantwortlich ist.

Dazu gehört auch, dass die Führungskraft neben den theoretischen Kenntnissen eine gewisse Lebenserfahrung und Berufserfahrung mitbringt, um so auf unterschiedliche Situationen besser eingehen zu können und darüber hinaus eine Offenheit sowie Ehrlichkeit zu den Mitarbeitern aufbringt.

Während der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Begriff Führung, habe ich festgestellt, dass es das eine richtige Patentrezept oder den einen perfekten Führungsstil nicht gibt. Vielmehr ist es wichtig, die unterschiedlichen Stile und Konzepte als Führungskraft zu kennen und diese in der Praxis zu mischen und flexibel anzuwenden, denn jeder Führungsstil oder jedes Führungskonzept hat seine eigenen Stärken und diese können einen positiven Einfluss auf die Unternehmens-/Organisationsziele bewirken.

In den genannten theoretischen Punkten wurde deutlich, dass sich das Führungsverhalten und mit ihnen die Führungskräfte, im Gegensatz zu früher, sehr verändert haben. Die Führungskräfte heute müssen die Fähigkeit aufbringen, Veränderungen anzugehen und Visionen zu haben und sich bzw. ihren Führungsstil von den traditionsbestimmenden Elementen lösen können.

3. Verantwortung

Welche Verantwortung hat eine Führungskraft? Welche Verantwortung hat ein Mitarbeiter? Diese Fragen sollen in den folgenden Punkten beantwortet werden.

„Grundsätzlich besteht über das, was Verantwortung im Unternehmen heißt, weithin Unklarheit. Entsprechend kreist und pendelt die Verantwortung: Mal hat sie der Mitarbeiter, mal der Chef, mal die da oben, mal die anderen, mal haben sie alle.“ (Sprenger 1995, S. 19)

Dabei muss der Begriff Verantwortung aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Zum einen aus der Sicht des Führenden/Vorgesetzten und zum anderen aus Sicht des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter in einem Unternehmen/der Organisation handelt und entscheidet bei der Durchführung bzw. Umsetzung seiner täglichen Arbeit. In diesem Fall könnte man von einer sogenannten Handlungsverantwortung sprechen.

Mit Handlungsverantwortung versteht man die Pflicht des Delegationsempfängers, den Delegierenden zu beraten und zu informieren sowie die Pflicht, Rechenschaft über die zielgerechte Erfüllung der Aufgaben abzulegen. (vgl. Wikipedia 2008 i, S. 1)18

Der Führende/Vorgesetzte übernimmt die Auswahl und den Einsatz der Mitarbeiter sowie die Kontrolle der praktischen Arbeit des Mitarbeiters. Damit hätte der Führende die Führungsverantwortung.

Demnach bedeutet auch Führungsverantwortung zu übernehmen, selber das Ausmaß der Delegation zu bestimmen und die Verantwortung für die Auswahl sowie für die Kontrolle der Delegationsempfänger zu übertragen. Ebenso fällt darunter auch die Formulierung operationaler Handlungsziele und die Gewährleistung der Bereitstellung der benötigten Informationen dazu, wie zum Beispiel die Weitergabe von Informationen an den Empfänger.

„Freiheit bedeutet Verantwortlichkeit. Das ist der Grund, weshalb sich die meisten Menschen vor ihr fürchten.“ G.B. Shaw

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Shaw 2008, S. 1)19

3.1 Definition

„Der deutsche Begriff „Verantwortung" verweist – ebenso wie die analogen Begriffe in anderen Sprachen – unverkennbar auf die Praxis des 'Für-etwas- Rede-und-Antwort-Stehens'. In der Kernbedeutung des Begriffs heißt "sich (für X gegenüber Y unter Berufung auf Z) verantworten" soviel wie "sich (für X gegenüber Y unter Berufung auf Z) rechtfertigen". Da die Frage, wie Handlungen bzw. Handlungsnormen gerechtfertigt werden können, im Mittelpunkt der normativen Ethik steht, kommt in dieser Disziplin dem Verantwortungsbegriff – oder jedenfalls dem durch ihn bezeichneten 'Gegenstand' – zentrale Bedeutung zu.“ (Werner 2002, S. 1)20 Verantwortung bedeutet damit, die Folgen für eigene oder fremde Handlungen zu tragen. Sie drückt sich darin aus, bereit und fähig zu sein, später Antworten auf mögliche Fragen zu deren Folgen zu geben.

Dabei zieht die Verantwortung auch immer eine Verantwortlichkeit nach sich, deshalb muss dafür Sorge getragen werden, dass die Entwicklung des Verantwortungsbereichs im gewünschten Rahmen verläuft.

Verantwortung wird häufig als moralisch positive Größe bewertet. Wer Verantwortung übernimmt oder sie hat, soll sich dessen bewusst sein, da andere Menschen davon positiv und negativ beeinflusst werden.

Verantwortung ist etwas Begleitendes, man spricht vom Verantwortungs- gefühl. Wer sich mit einer Aufgabe betrauen lässt, übernimmt die Verantwortung für eine absehbare Zukunft und entwickelt so langfristig ein Verantwortungsgefühl.

3.1.1 Vertrauen und Verantwortung

Vertrauen und Verantwortung, beides sind zwei völlig unterschiedliche Begriffe, und dennoch gehören sie in der Praxis eng zusammen.

Führungskräfte sollen Verantwortung übernehmen und gegebenenfalls auch Verantwortung abgeben. Jedoch basiert diese Art des Handelns in der Regel auf Vertrauen, denn nur wenn ich meinen Mitarbeitern vertraue, kann ich ihnen auch Verantwortung übergeben. Dieses Verhältnis kann auch umgekehrt betrachtet gesehen werden. Vertraue ich meinem Vorgesetzten, meinem „Chef“, bin ich bereit, Verantwortung zu übernehmen.

Vertrauen charakterisiert dabei die Art und Weise der sozialen Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. (vgl. Neubauer 2006, S. 117)

Mit Vertrauen wird die Annahme verstanden, dass Entwicklungen einen positiven oder erwarteten Verlauf nehmen. Ein wichtiges Merkmal ist dabei das Vorhandensein einer Handlungsalternative. Dies unterscheidet Vertrauen von Hoffnung. Vertrauen beschreibt auch die Erwartung an Bezugspersonen oder Organisationen, dass deren künftige Handlungen sich im Rahmen von gemeinsamen Werten oder moralischen Vorstellungen bewegen werden. Vertrauen wird durch Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Authentizität begründet, wirkt sich in der Gegenwart aus, ist dabei aber auf künftige Ereignisse gerichtet. (vgl. Neubauer 2006, S. 118 ff.)

Grunwald spricht von drei Voraussetzungen für Vertrauen: Glaubwürdigkeit, Wohlwollen/Unterstützung und sozialethische Handlungsprinzipien.

Mit Glaubwürdigkeit meint er, dass Vertrauen aufgebaut und stabilisiert werden soll. Das passiert am besten, wenn Denken, Sprechen und Handeln übereinstimmen. Außerdem geht er davon aus, dass beim Vorgesetzten eine wohlwollende und unterstützende Grundhaltung vorherrschen sollte.

Mit der dritten Voraussetzung sollen sozialethische Handlungsprinzipien nicht nur öffentlich und offiziell in Unternehmens- und Organisationsgrundsätzen und Festreden deklariert, sondern täglich vorgelebt werden. (vgl. Grunwald 1995, S. 75)

3.2 Verantwortung der Führungskräfte

Führungskräfte haben Verantwortung für das Personal zu tragen, das bedeutet, sie sind verantwortlich für die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter sowie für die Erfolge und Fehler der Mitarbeiter.

Darüber hinaus haben sie aber nicht nur für das Personal Verantwortung, sondern auch eine Verantwortung vor dem Personal. Die Führungskraft ist sozusagen der „Leitwolf des Rudels“ und gibt den Kurs bzw. die Richtung vor und ist somit auch Vorbild für die Mitarbeiter. Dazu gehört auch für die Mitarbeiter da zu sein, ihnen Aufmerksamkeit zu schenken und Gehör zu verschaffen.

Hinzu kommt die Verantwortung gegenüber der Geschäftsführung, dem Vorstand, den Aktionären oder die Verantwortung gegenüber den Kunden, den Klienten oder Käufern. Überall dort, wo es um Beziehungen und das persönliche Handeln geht, wird auch der Begriff Verantwortung nicht weit entfernt sein.

„Früher redeten viele gern von Verantwortung – und meinten eigentlich Macht und Status . „Verantwortung" – das klang so elegant. Jetzt, da die Zeiten rauer werden, der Wind schärfer wird, spüren dieselben Führungskräfte die Last der Verantwortung und fühlen sich dabei doch so machtlos.“ (4Managers 2005, S. 1)21

Nicht zuletzt haben die Führungskräfte auch eine Verantwortung sich selbst gegenüber und müssen sich mit folgender Fragestellung auseinandersetzen:

„Was kann ich vertreten?“ Oder: „Was kann oder muss ich tun, damit ich der Verantwortung gerecht werde?“

Im Rahmen der Masterarbeit habe ich festgestellt, dass es eine Vielzahl von Führungsliteratur, Organisationsberatungen, Führungsseminaren oder Führungsveranstaltungen gibt, welche dazu dienen, die Führungskräfte auszubilden oder weiterzubilden, damit die „Last“ der Verantwortung geringer wird. Jedoch haben alle unterschiedliche Wege, Strategien, Konzepte oder Instrumente für die Umsetzung in der Praxis.

Verantwortung lässt sich nicht trainieren, es ist keine persönliche Kompetenz oder eine Charaktereigenschaft, die man erlernen kann. Vielmehr kann man nur ein Gespür für den Umgang mit Macht und Pflichten, mit Mitarbeitern und Angestellten entwickeln. Nur wenn die Führungskraft dazu in der Lage ist, wird sie sich ihrer Verantwortung als Führungskraft bewusst und wird diese auch nicht mehr als „Last“ empfinden.

Verantwortung in einem Unternehmen/einer Organisation als Führungskraft spiegelt sich im Wesentlichen an zwei Inhalten wider:

- Verantwortung für die Aufgabenerfüllung Rechenschaft ablegen und
- Verantwortung für die bei der Wahrnehmung der Aufgabenerfüllung eintretenden Folgen einstehen

Inwieweit jemand für die Folgen einstehen muss, ist aber auch eine juristische Dimension der Verantwortung. Bei den oben aufgeführten Inhalten soll es daher nur um die Pflicht als Führungskraft gehen.

(vgl. Heuer 2008, S.9)

3.3 Verantwortung der Mitarbeiter

Haben Mitarbeiter eine Verantwortung? Und wenn ja, wem gegenüber?

Die TUI Group macht auf ihrer Homepage deutlich, welche Verantwortung Mitarbeiter ihres Unternehmens haben: „Engagierte und motivierte Mitarbeiter, die eine hohe Qualifikation für ihre Aufgaben besitzen und bereit sind, eigenverantwortlich zu arbeiten, sind die Basis für den wirtschaftlichen Erfolg des TUI Konzerns.“ (TUI Group 2008, S. 1)22

Die TUI Group möchte ihre Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung bringen und bildet sie daher durch Fort- und Weiterbildung regelmäßig aus. Das Beispiel soll verdeutlichen, welche Verantwortung seitens der Führungsebene den Mitarbeitern zugeschrieben wird. Verantwortung dem Unternehmen/der Organisation gegenüber Erfolg mit herbeizubringen.

Die Mitarbeiter sollen also im Unternehmen/in der Organisation Verantwortung übernehmen.

Als Eigenverantwortung – oder auch bekannt unter Selbstverantwortung bezeichnet man die Fähigkeit und die Bereitschaft, für das eigene Handeln, Reden und Unterlassen Verantwortung zu tragen. Das bedeutet, dass man für sich selbst sorgt, für die eigenen Taten einsteht und die Konsequenzen dafür trägt. Die Mitarbeiter haben eine Verantwortung sich selbst gegenüber, denn Selbstverantwortung im Unternehmen heißt nichts anderes als Verantwortung für die eigene Motivation zu übernehmen. (vgl. Sprenger 1995, S. 36)

Das bedeutet nichts anderes, als das der Mitarbeiter selbst entscheiden kann, ob er die Beobachtungsrolle oder die aktive Teilnehmerrolle in einem Unternehmen/einer Organisation übernimmt. Übernimmt der Mitarbeiter die Teilnehmerrolle, übernimmt er automatisch auch einen Teil der Verantwortung des Unternehmens/der Organisation.

4. Jugendarbeit

Das Arbeitsfeld der Kinder- und Jugendarbeit wird aufgrund verschiedener gesellschaftlicher Entwicklungen immer komplexer und verlangt verstärkt die Arbeit von Fachkräften, die mit bestimmten Kompetenzen, wie z.B. Sozialkompetenz, Selbstkompetenz oder Handlungskompetenz, ausgestattet sind. Aufgrund der vielen unterschiedlichen Tätigkeiten im Rahmen der Jugendarbeit gibt es auch eine Vielzahl von unterschiedlichen Kompetenzanforderungen für die Mitarbeiter, die in der Jugendarbeit tätig sind.

Zugleich erschwert es die strukturelle und konzeptionelle Vielgestaltigkeit der Kinder- und Jugendarbeit ihre zentralen Merkmale zu bestimmen und somit verallgemeinerungsfähige Aufgaben- und Kompetenzprofile für diese Mitarbeitergruppen abzuleiten. (vgl. Beher u. a. 2004, S. 274)

Daher soll im folgenden Abschnitt das Arbeitsfeld Jugendarbeit genauer vorgestellt werden.

Jugendarbeit ist ein Teil der Jugendhilfe, und erforderliche Angebote werden durch die Jugendhilfeplanung vorbereitet und festgesetzt. Unter Jugendhilfe werden alle Leistungen und Aufgaben freier und öffentlicher Träger zugunsten junger Menschen und deren Familien zusammengefasst.

Die Jugendarbeit – und damit die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen – ist ein komplexes und differenziertes Feld im Hinblick auf die unterschiedlichen Lebenslagen von Jugendlichen. Daher gibt es auch keine einheitlichen Konzepte über die Jugendarbeit. Jedoch gibt es eine Vielzahl von Merkmalen, die Jugendarbeit entscheidend auszeichnen.

Jugendarbeit basiert auf eine Freiwilligkeit der Kinder und Jugendlichen, ist ihnen offen gegenüber und nicht leistungsorientiert. Sie orientiert sich an den Bedürfnissen der Kinder und Jugendlichen und ist damit zugleich lebenswelt- und alltagsorientiert. Außerdem soll sie außerhalb der Schulzeit zusätzliche Freizeit- und Bildungsangebote schaffen.

Darüber hinaus bietet sie unterschiedliche Arbeitsformen, Methoden und Inhalte mit verschiedenen Schwerpunkten, wie z. B. Mitbestimmung und Mitgestaltung der Kinder und Jugendlichen bei der Umsetzung der Freizeitangebote. Damit sollen Kinder und Jugendlichen die Selbstorganisation erlernen und ihre eigene Persönlichkeit weiterentwickeln. Die Jugendarbeit ist im Unterschied zu privat, unformell organisierten, autonomen, selbst organisierten, gleichaltrigen Gruppen öffentlich und formell organisiert von sogenannten Trägern, wie z. B. freien oder öffentlichen Trägern. (vgl. Thole 2000, S. 24)

Freie Träger sind z. B. Vereine, Kirchen, Verbände, Jugendinitiativen, öffentliche Träger sind die Gemeinden, der Landkreis, freie Städte, Länder und der Bund.

Jugendarbeit ist aber nicht nur eine von Jugendlichen selbst gestaltete Angelegenheit, sondern auch eine öffentliche Aufgabe. Das bedeutet, der Staat hat die Verpflichtung, Jugendarbeit als außerschulisches Bildungsangebot zur Verfügung zu stellen. Allerdings wird der Staat, anders als im schulischen Bereich, nicht unmittelbar tätig.

Die praktische Umsetzung der Jugendarbeit wird dabei zu einem hohen Anteil von Ehrenamtlichen erfüllt, dies liegt nicht zuletzt an der finanziellen Situation in den Kommunen, Gemeinden oder bei den freien Trägern. Die ehrenamtlichen Mitarbeiter sind kostengünstiger als hauptamtliche Mitarbeiter, so versucht man die Kosten zu reduzieren.

Die Jugendarbeit soll als Ergänzung zu anderen sozialen Einrichtungen, wie z. B. der Schule oder dem Elternhaus zählen. Dafür bietet sie eine Vielzahl von Angeboten aus den Bereichen Sport, Bildung, Kultur, Spiel, Musik und Politik.

Jugendarbeit heute

Die Pluralisierung der Lebenslagen, die Individualisierung der Lebensführung von Kindern und Jugendlichen und die Veränderung der Jugendphase, wie sie auch der aktuelle Kinder- und Jugendbericht dokumentiert, hat einschneidende Veränderungen mit sich gebracht.

Auf der einen Seite eröffnen diese Veränderungen den Kindern und Jugendlichen einen großen Freiraum und damit verbunden vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten. Aber auf der anderen Seite bedingt diese Komplexität eine zunehmend erschwerte Orientierung bei der Findung des individuellen Lebensstils. Darüber hinaus machen sich die begrenzten finanziellen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen bemerkbar, die auch bei der Einstellung des Fachpersonals immer wieder eine Rolle spielen. Dadurch zeichnet sich im Alltag auch immer mehr eine Gefährdung der notwendigen Voraussetzungen für eine sinnvolle Jugendarbeit ab.

Kinder und Jugendliche sind zunehmend auf außerfamiliäre Orientierung und soziale Integration angewiesen, denn traditionelle Lebensmuster und Milieus zerfallen, Mobilität und Flexibilitätsanforderungen belasten Familien und zerstören familiäre und soziale Netze. Die hohe Arbeitslosigkeit hat direkte, mittelbare Folgen, die praktisch auf den Lebensalltag der Kinder und Jugendlichen wirken, denn sie wirkt im Sinne erhöhter Leistungsanforderungen in die schulische und berufliche Ausbildung zurück und mindert dadurch auch die Möglichkeit und die Motivation zum freiwilligen Engagement.

Aufgrund des demographischen Wandels bekommt auch die Jugendarbeit dies durch sinkende Teilnehmerzahlen in einigen Jugendhäusern zu spüren und muss sich daher zum Teil neu umorientieren. Das bedeutet, z. B. Kooperationen mit Schulen und (Sport-) Vereinen zu verstärken.

Dennoch ist es aber wichtig, dass die bestehenden Angebote der Jugendarbeit aufrechterhalten werden, denn aufgrund der oben genannten Veränderungen bleiben die aktuellen Probleme bestehen, auch wenn die Zielgruppe kleiner geworden ist.

4.1 Definition

Die Jugendarbeit (zutreffender: Kinder- und Jugendarbeit) ist neben der Bildung und Erziehung im Elternhaus, Kindergarten, Schule und beruflicher Ausbildung ein wichtiger, ergänzender Bildungsbereich in der Freizeit der Kinder und Jugendlichen. Kinder- und Jugendarbeit trägt zur Persönlichkeitsentwicklung junger Menschen bei, wobei personale und soziale Kompetenzen angeregt und vermittelt werden.“ (Wikipedia j, 2008, S.1)23

Eine weitere Definition von Thole:

Kinder- und Jugendarbeit umfasst alle außerschulischen und nicht aus- schließlich berufsbildenden, vornehmlich pädagogisch gerahmten und organisierten, öffentlichen, nicht kommerziellen bildungs-, erlebnis- und erfahrungsbezogenen Sozialisationsfelder von freien und öffentlichen Trägern, Initiativen und Arbeitsgemeinschaften. (vgl. Thole 2000, S. 22)

Kinder ab dem Schulalter und Jugendliche können hier also selbstständig, mit Unterstützung oder in Begleitung von ehrenamtlichen oder hauptamtlichen Mitarbeitern, individuell oder in Gleichaltrigengruppen zusammenkommen und sich engagieren.

Die außerschulische Kinder- und Jugendarbeit konstituiert damit ein freiwilliges Angebot in einem doppelten Sinne: Weder können Kinder und Jugendliche zu einer Teilnahme verpflichtet werden, noch können sie andererseits ihre Teilnahme einklagen. (vgl. Thole 2000, S. 23)

Vielmehr geht es darum, Kompetenzen wie z. B. Selbstständigkeit, Selbstbewusstsein, Selbstwertgefühl, Aufbau eines Wertesystems, Eigenverantwortlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und Gemeinschaftsfähigkeit, Kommunikations-, Kooperationsfähigkeit und Konfliktfähigkeit sowie Selbstorganisation zu vermitteln.

Die Kinder- und Jugendarbeit wendet sich dabei grundsätzlich an alle Kinder und Jugendlichen unter 27 Jahren und nicht in erster Linie an sogenannte „Problemgruppen".

4.2 Arbeitsfelder der Jugendarbeit

Im Wesentlichen gibt es drei Schwerpunkte von Arbeitsfeldern, in denen Kinder- und Jugendarbeit stattfindet:

Kinder- und Jugendarbeit in Einrichtungen

Hierbei handelt es sich um Einrichtungen, die pädagogisch betreut werden. Die Kinder und Jugendlichen können die Angebote der Einrichtungen, wie z. B. Jugendzentren, Jugendclubs oder Bausspielplätze, unverbindlich nutzen. Das bedeutet, die Kinder und Jugendlichen entscheiden selber, ob sie die Angebote dieser Einrichtung wahrnehmen oder nicht, sie sind nicht verpflichtet, diese zu nutzen.

Zu diesen Einrichtungen gehören auch die Bildungseinrichtungen., in denen sich Jugendliche in Form von Tages- und Wochenendseminaren und auch mehrtägigen oder mehrwöchigen Veranstaltungen sozialen, kulturellen und politischen Fragestellungen mit pädagogischer Unterstützung von Referenten zuwenden. (vgl. Thole 2000, S. 108)

[...]


1 http://www.zitate.de/ergebnisse.php?sz=3&stichwort=&kategorie=Fue/hrung&autor=&linka= kategorie 29.12.2008 um 15:15 Uhr

2 http://de.wikipedia.org/wiki/Personalmanagement 10.10.2008 um 12:00 Uhr

3 Corporate Governance bedeutet verantwortungsvolle, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle. Ihr Ziel ist es, Transparenz für die rechtlichen und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen der Führung börsennotierter Unternehmen zu schaffen und das Vertrauen von Investoren, Kunden, Mitarbeitern und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung dieser Unternehmen zu fördern. Die „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" hat am 26. Februar 2002 den „Deutschen Corporate Governance Kodex" veröffentlicht. (Beierstorf AG 2008, S.1)

4 http://de.wikipedia.org/wiki/Personalwesen 16.10.2008 um 11:20 Uhr

5 http://www.beginner-ag.de/download/Wirtschaftsingenieurwesen/Industriebetriebslehre_und_Arbeitswissenschaft/ PersonalführungI.doc 19.10.2008 um 10:30 Uhr

6 http://de.wikipedia.org/wiki/FA1/4hrung 15.10.2008 um 10:00 Uhr

7 http://de.wikipedia.org/wiki/Leitung 15.10.2008 um 18:15 Uhr

8 http://www.norbertkasper.de/interessantes/arbeitspapiere/fueaufgaben.htm 20.10.2008 um 12:20 Uhr

9 http://www.norbertkasper.de/interessantes/arbeitspapiere/fueaufgaben.htm 20.10.2008 um 12:20 Uhr

10 http://www.hernstein.at/Media/2-2003.pdf 15.10.2008 um 17:30 Uhr

11 http://www.mittelstandswissen.de/uploads/tx_3seBookview/Mitarbeiterfuehrung_inhalt.pdf 17.10.2008 um 18:00 Uhr

12 http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-11.pdf 21.10.2008 um 11:30 Uhr

13 http://www.tu- chemnitz.de/bps/wirtschaft/bwl5/fuehrungstheorien/le5/dokumente/kursskript_klassiker. pdf 21.10.2008

14 Relationships Orientation: aus dem Englischen, der erste Begriff Relationship steht dabei für Beziehung/Verhältnis, der zweite Orientation für Richtung/Orientierung. (vgl. Messinger 2005, S. 414 und S. 493)

15 Task Orientation: aus dem Englischen, dabei steht der erste Begriff für Aufgabe/Pflicht in Verbindung mit Arbeit, der zweite für Richtung/Orientierung. (vgl. Messinger 2005, S. 605)

16 http://www.uni- kiel.de/Agraroekonomie/Abteilungen/agrarunternehmenslehre/Mitarbeiter/Schultze.doc 14.10.2008 um 18:00 Uhr

17 http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_delegation 10.11.2008 um 18:00 Uhr

18 http://de.wikipedia.org/wiki/Delegation 21.10.2008 um 13:15 Uhr

19 http://www.zitate-online.de/autor/shaw-george-bernard 10.11.2008 um 20:30 Uhr

20 http://www.micha-h-werner.de/verantwortung.htm 12.12.2008 um 17:00 Uhr

21 http://www.4managers.de/themen/personalverantwortung/ 20.10.2008 um 13:15 Uhr

22 http://www.tui- group.com/media/ir/Archiv_Geschaeftsberichte/gb_2004/geschaeftsbericht_2004_dt_pdf_/ mitarbeiter.pdf 20.10.2008 um 13:40 Uhr

23 http://de.wikipedia.org/wiki/Jugendarbeit 23.10.2008 um 12:45 Uhr

Ende der Leseprobe aus 154 Seiten

Details

Titel
Führung und Verantwortung - Kompetenzprofile im Personalmanagement der Jugendarbeit
Hochschule
Universität Lüneburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
154
Katalognummer
V127626
ISBN (eBook)
9783640335619
ISBN (Buch)
9783640335176
Dateigröße
1762 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Verantwortung, Kompetenzprofile, Personalmanagement, Jugendarbeit
Arbeit zitieren
Diplom Sozialpädagoge/ Master of Social Management (MSM) Maik Peyko (Autor), 2009, Führung und Verantwortung - Kompetenzprofile im Personalmanagement der Jugendarbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/127626

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