„Führen ist die Kunst, nicht zu führen.“
(Hans Werthén (*1919), schwedischer Topmanager, 1967-91 Chairman)1
Dieses Zitat von Werthén sagt auf den ersten Blick wenig aus, doch
betrachtet man das Zitat etwas genauer, steckt viel mehr dahinter.
Der Autor möchte damit sagen, dass man als Führungskraft so reagieren und
agieren sollte, dass die zu Führenden, in diesem Fall die Mitarbeiter, gar
nichts davon mitbekommen. Doch wie wird man eine gute Führungskraft?
Welche Aufgaben und welche Verantwortung habe ich eigentlich als
Führungskraft und wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter nichts bewusst
davon mitbekommen?
Eine Aufgabe von Führungskräften ist z. B. die Einstellung von neuen
Mitarbeitern.
Ich selber bin Zur Zeit bei einem freien Träger der Jugendarbeit als
Gemeindejugendpfleger angestellt. Gerade deshalb, ist es für mich spannend
und zugleich wichtig zu sehen, wie Führungskräfte, sowohl von freien als
von öffentlichen Trägern, Mitarbeiter für die Jugendarbeit einstellen und
worauf sie dabei besonders achten.
Als Gemeindejugendpfleger bin ich bei der Einstellung von neuen
Mitarbeitern im Bereich der Jugendarbeit, insbesondere bei den
Personalentscheidungen in den Jugendzentren der Gemeinde, mit beteiligt
und habe daher ein persönliches, aber auch ein berufliches Interesse, mich
mit diesem Thema im Rahmen meiner Masterarbeit auseinander zu setzten.
Nach welchen Kriterien entscheiden die Führungskräfte und woher weiß
eine Führungskraft, wer der richtige Mitarbeiter für sein Unternehmen oder
seine Organisation ist.
Welche Kompetenzen oder Qualifikationen spielen dabei eine Rolle?
Stellt eine Führungskraft einen falschen Mitarbeiter ein, kann das nicht nur
Folgen für das Unternehmen oder die Organisation haben, sondern auch für
die direkte Arbeit, wie zum Beispiel bei der Betreuung von Kindern und
Jugendlichen. Doch welcher Mitarbeiter ist für die Betreuung von Kindern
und Jugendlichen geeignet.
In der vorliegenden Arbeit soll daher genauer erarbeitet werden, welche
Aufgaben Führungskräfte eigentlich haben und welche unterschiedlichen
Methoden, Instrumente und Stile sie dabei verfolgen oder verwenden. Dabei
richtet sich der Fokus auf das Arbeitsfeld Jugendarbeit.
Welche Kompetenzen gibt es, welche speziellen Kompetenzen brauchen die
Mitarbeiter und inwieweit werden ihnen in der Ausbildung bereits
Kompetenzen vermittelt.
Inhaltsverzeichnis
1. Personalmanagement
1.1 Definition
1.2 Ziele
1.3 Aufgaben
2. Führung
2.1 Definition
2.1.1 Definition Leitung
2.2 Führungskraft
2.3 Führungsaufgaben
2.4 Führungsinstrumente
2.5 Führungstheorien
2.6 Führungsverhalten
2.7 Führungsstile
2.7.1 Klassifizierung der Führungsstile
2.7.2 Führungsstilmodelle
2.8 Führungskonzepte
2.9 Resümee
3. Verantwortung
3.1 Definition
3.1.1 Vertrauen und Verantwortung
3.2 Verantwortung der Führungskräfte
3.3 Verantwortung der Mitarbeiter
4. Jugendarbeit
4.1 Definition
4.2 Arbeitsfelder der Jugendarbeit
4.2.1 Offene Jugendarbeit
4.3 Theorien der Jugendarbeit
4.4 Rechtliche Grundlagen
4.4.1 §§ 11–14 SGB VIII/KJHG, Jugendarbeit
4.4.2 § 15 SGB VIII/KJHG, Landesrechtsvorbehalt
4.5 Aufgaben der Jugendarbeit
4.6 Ziele der Jugendarbeit
4.7 Mitarbeiter der Jugendarbeit
4.7.1 Hauptamtliche
4.7.2 Ehrenamtliche
4.7.3 Honorarkräfte
4.8 Resümee
5. Kompetenzen
5.1 Definition
5.2 Kompetenzarten
5.2.1 Fachkompetenz
5.2.2 Methodenkompetenz
5.2.3 Sozialkompetenz
5.2.4 Selbstkompetenz
5.2.5 Handlungskompetenz
5.3 Kompetenzprofile
5.4 Kompetenzmodelle
5.5 Unterschiede zwischen Kompetenz und Qualifikation
5.5.1 Schlüsselqualifikationen
5.6 Anforderungsprofile
5.6.1 Basisanforderungen
5.6.1.1 Intellektuelle Kompetenzen
5.6.2 Anforderungen im Umgang mit anderen
5.6.2.1 Kommunikative Kompetenzen
5.6.3 Anforderungen für spezielle Situationen
5.6.3.1 Interkulturelle Kompetenzen
5.6.3.2 Unternehmerische Kompetenzen
5.7 Handlungskompetenzen im beruflichen Kontext
5.7.1 Europäischer Qualifikationsrahmen
5.7.2 Kompetenzbildung in der Ausbildung zum Erzieher
5.7.3 Kompetenzbildung in der Ausbildung Sozialpädagogik/Sozialarbeit
5.7.3.1 Qualifikationsrahmen soziale Arbeit (QR SArb)
5.8 Resümee
6. Praxisuntersuchung
6.1 Empirische Sozialforschung
6.2 Die Methode - Befragung
6.2.1 Leitfadeninterview
6.3 Durchgeführte Leitfadeninterviews
6.3.1 Zielgruppe
6.3.2 Durchführung
6.4 Auswertung der Praxisuntersuchung
6.4.1 Programm MAXQDA
6.5 Ergebnisse der Praxisuntersuchung
6.5.1 Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
6.5.2 Erfahrungen und Qualifikationen
6.5.3 Ausbildung der Fachkräfte
6.6 Ein daraus entwickeltes Anforderungsprofil für die Jugendarbeit
6.6.1 Mögliche Stellenausschreibungen
6.7 Resümee
7. Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement der Jugendarbeit
7.1 „Checkliste“ Kompetenzprofile für Mitarbeiter der Jugendarbeit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Führungskräften im Bereich der Jugendarbeit mit dem Ziel, ein fundiertes Kompetenzprofil und eine optimierte Stellenanzeige zu entwickeln, um das Bewerbungsmanagement in sozialen Einrichtungen zu professionalisieren.
- Theoretische Grundlagen von Personalmanagement, Führung und Verantwortung in sozialen Organisationen
- Analyse des Arbeitsfeldes Jugendarbeit und dessen rechtliche Grundlagen
- Untersuchung von Kompetenzanforderungen und Qualifikationsprofilen in der Jugendarbeit
- Empirische Untersuchung der aktuellen Praxis von Personalauswahlverfahren durch Leitfadeninterviews
- Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen und einer Checkliste zur Personalgewinnung
Auszug aus dem Buch
2.2 Führungskraft
„Die Führungskraft ist ein Vorgesetzter, der die Aufgabe hat, die ihm unterstellten Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie erfolgreich arbeiten.“ (Rahn 2002, S. 175)
Wollert definiert in seinem Buch dazu drei Typen von Führungskräften. Zum einen diejenigen, die etwas in ihrem Unternehmen/ihrer Organisation zum Laufen bringen.
Dann die, die das zum Laufen Gebrachte interessiert beobachten und zum Schluss die, die sich wundern, dass in ihrem Unternehmen/in ihrer Organisation überhaupt etwas zum Laufen gebracht werden konnte.
Spricht man von der Führungskraft tauchen immer wieder Begriffe aus dem Amerikanischen wie Manager und Leader auf.
Der Manager sorgt für Ordnung, Beständigkeit und versucht die Komplexität mit der Planung, der Budgetierung und der Kontrolle in den Griff zu bekommen.
Der Leader hingegen ist mehr für Veränderung und Gestaltung des Wandels, er will dabei eine Richtung vorgeben und seine Mitarbeiter für diese Richtung gewinnen. (vgl. Wollert 2001, S. 90 ff.)
Es gibt viele verschiedene Meinungen und eine Vielzahl von Kritikern, die behaupten, eine Führungskraft kann nicht beides gleichzeitig sein, da der Manager und der Leader unterschiedliche Ziele verfolgen.
Jedoch bin ich der Meinung, dass gerade im Bezug auf soziale Organisationen und insbesondere im Bereich der Jugendarbeit, eine Mischung von beiden Führungstypen äußerst sinnvoll ist. Denn aufgrund von Marktwettbewerb, Budgetierungen usw., braucht man Ordnung und Beständigkeit im Unternehmen/in der Organisation, aber auch gerade Visionen und Veränderungen, um auf dem Markt aktuell zu bleiben bzw. anderen voraus zu sein.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Personalmanagement: Dieses Kapitel erläutert die Grundlagen, Ziele und Aufgaben des Personalmanagements als Gestaltungsaufgabe in Organisationen.
2. Führung: Hier werden Definitionen von Führung, Führungsstile, Theorien sowie die Rolle der Führungskraft theoretisch beleuchtet.
3. Verantwortung: Dieser Abschnitt definiert den Verantwortungsbegriff und analysiert die Verteilung von Verantwortung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.
4. Jugendarbeit: Das Kapitel bietet eine Einführung in das Feld der Jugendarbeit, ihre Ziele, rechtlichen Grundlagen und die verschiedenen Arbeitsformen.
5. Kompetenzen: Hier werden theoretische Ansätze zur Kompetenzbildung, die Abgrenzung von Qualifikationen sowie Anforderungsprofile im beruflichen Kontext diskutiert.
6. Praxisuntersuchung: Dieser Teil beschreibt die methodische Vorgehensweise und die Ergebnisse der empirischen Erhebung zur Personalsituation in der Jugendarbeit.
7. Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement der Jugendarbeit: Das abschließende Kapitel bietet praktische Unterstützung für Führungskräfte durch Empfehlungen und eine Checkliste zur Personaleinstellung.
Schlüsselwörter
Personalmanagement, Führung, Verantwortung, Jugendarbeit, Kompetenzprofil, Sozialmanagement, Personalauswahl, Fachkraft, Leitfadeninterview, Qualifikation, Schlüsselqualifikationen, Soziale Arbeit, Führungskraft, Arbeitgeber, Praxisuntersuchung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit den Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter in der Jugendarbeit sowie der Notwendigkeit professioneller Kompetenzprofile im Personalmanagement.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Zentrale Themen sind Führungstheorien, die Definition von Verantwortung, die Besonderheiten des Arbeitsfeldes Jugendarbeit sowie die methodische Gestaltung der Personalauswahl.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist die Entwicklung eines praxisnahen Kompetenzprofils und einer entsprechenden Checkliste für Führungskräfte in der Jugendarbeit, um Bewerbungsverfahren zu erleichtern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin nutzt die empirische Sozialforschung, konkret die Methode des Leitfadeninterviews mit zehn Experten aus dem Bereich der Jugendarbeit.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen (Führung, Personalmanagement, Verantwortung), eine Analyse der Jugendarbeit (rechtliche Rahmenbedingungen, Kompetenzen) und die Auswertung der durchgeführten Interviews.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Personalauswahl, Kompetenzprofil, Sozialmanagement, Führungskräfteentwicklung und Jugendarbeit.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen Führung und Leitung?
Die Arbeit differenziert, dass Führung im sozialen Bereich stärker personenzentriert und mobilisierend ist, während Leiten sich eher auf die Steuerung von Sachabläufen konzentriert.
Welche Erkenntnisse liefert die Praxisuntersuchung bezüglich der Personalauswahl?
Die Untersuchung zeigt, dass viele Träger in der Jugendarbeit keine formalisierten Anforderungsprofile nutzen und Auswahlentscheidungen oft unsystematisch getroffen werden, obwohl ein Bedarf an professionellen Instrumenten besteht.
- Citation du texte
- Diplom Sozialpädagoge/ Master of Social Management (MSM) Maik Peyko (Auteur), 2009, Führung und Verantwortung - Kompetenzprofile im Personalmanagement der Jugendarbeit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/127626
