Fallstudien zu Fehlentscheidungen / Fehlentwicklungen in der Unternehmenspraxis - Der Fall DaimlerChrysler

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die jüngere Unternehmensstrategie (1995-2002)
2.1 Die Refokussierung auf Kernaktivitäten bei Daimler-Benz (1995-1998)
2.2 Die Entwicklung zur „Welt-AG“ (1998-2002)

3 Fehlentscheidungen bzw. Fehlentwicklungen aufgrund menschlicher Anomalien
3.1 Selective Perception
3.2 Status-quo-Bias und Conservatism
3.3 Anchoring
3.4 Illusion of Control
3.5 Endowment Effect
3.6 Sunk Cost Effect
3.7 Regret Avoidance
3.8 Drive for Consistency
3.9 Curse of Knowledge und Hindsight Bias
3.10 Overconfidence Bias
3.11 Group Think
3.12 Escalation of Commitment

4 Kritische Würdigung der jüngeren Unternehmensstrategie

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 – Aktienkursentwicklung und aktienorientierte Vergütungsprogramme

Tab. 1 – Entwicklung der Geschäftsfelder bei DaimlerChrysler

(bis 1997 Daimler-Benz)

Tab. 2 – Adtranz Unternehmensentwicklung in Mio. €

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Menschliches Verhalten widerspricht oftmals den entscheidungstheoretischen Aussagen und Axiomen der Erwartungsnutzentheorie. Nicht axiomkonforme menschliche Verhal- tensweisen werden als Anomalien, Irrationalitäten oder Biases bezeichnet und können zu wirtschaftlichen Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen führen.^[1] Besondere Relevanz haben diese Verhaltensweisen dann, wenn sie nicht nur einzelne Anleger betreffen, sondern sich auf der obersten Managementebene eines Unternehmens zutra- gen. Hier können irrationale, anomale Verhaltensweisen weniger Individuen in Fehlent- scheidungen und Fehlentwicklungen resultieren, welche die Wirtschaftslage einer gan- zen Unternehmung gefährden und im Extremfall dessen Ausscheiden aus dem Markt bewirken.^[2]

Gegenstand der vorliegenden Arbeit soll es im Folgenden sein, am konkreten Beispiel der DaimlerChrysler AG verschiedene Fehlentscheidungen bzw. Fehlentwicklungen aufgrund menschlicher Irrationalitäten aufzuzeigen. Hierzu wird zunächst im zweiten Kapitel grob die jüngere Strategie des Konzerns dargestellt. Die Darstellung bezieht sich auf den Zeitabschnitt Mitte 1995 bis Mitte 2002. Dieser Abschnitt wurde gewählt, da nach der Berufung Jürgen E. Schrempps zum Vorstandvorsitzenden der Daimler- Benz AG am 24.05.1995 zahlreiche strategische Umstrukturierungen und Fusionen im Konzern erfolgten. Schrempp ist auch nach der Fusion mit der Chrysler Corporation 1998 bis zum Jahre 2005 als Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler AG durch den Aufsichtsrat bestellt worden. Der gesamte Vorstand hat sich trotz der Fusion mit Chrys- ler nur in wenigen Positionen gegenüber 1996 verändert. Die jüngere Unternehmens- strategie ist somit weitgehend mit Schrempp und den übrigen Vorstandsmitgliedern verbunden, so dass sie sich als signifikanter Betrachtungszeitraum für menschliche Ver- haltensstudien eignet. Die Unternehmensstrategie der Chrysler Corporation vor der Fu- sion mit Daimler-Benz 1998 wird folglich im zweiten Kapitel nicht erläutert. In Bezug- nahme auf OEHLER (1992) werden im dritten Kapitel verschiedene unternehmerische Fehlentscheidungen bzw. Fehlentwicklungen bei DaimlerChrysler den ihnen zugrunde- liegenden Anomalien zugeordnet. Die jeweilige Entscheidungsanomalie wird kurz all-

gemein vorgestellt und dann in Relation zu der (möglichen) Fehlentscheidung bzw. Fehlentwicklung in der Unternehmenspraxis gesetzt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass sich die Anomalien teilweise in ihrer Bedeutung überschneiden. Schwerpunkt der Arbeit bildet eindeutig der Praxisbezug. Eine detaillierte Erläuterung aller aufgeführten Biases ist daher nicht möglich. Im abschließenden vierten Kapitel soll die jüngere Un- ternehmensstrategie betrachtet und Klärung versucht werden, inwiefern Fehlentschei- dungen bzw. Fehlentwicklungen vermeidbar gewesen wären.

2 Die jüngere Unternehmensstrategie (1995-2002)

2.1 Die Refokussierung auf Kernaktivitäten bei Daimler-Benz (1995-1998)

Mit der Berufung Jürgen E. Schrempps zum Vorstandsvorsitzenden der Daimler-Benz AG am 24. Mai 1995 wurde eine umfassende Überprüfung des Konzernportfolios ein- geleitet. Der Daimler-Benz Konzern umfasste zu dieser Zeit 35 – teilweise äußerst de- fizitäre – Geschäftsbereiche mit unterschiedlichsten Schwerpunkten. Der Operating Profit^[3] des Daimler-Benz Konzerns betrug 1995 € –3,7 Mrd. Schrempp setzte daraufhin eine ergebnisoptimierte und strategische Straffung des Portfolios auf Kernaktivitäten durch. Infolgedessen zog sich Daimler-Benz mit der Einstellung der finanziellen Unter-

stützung von Fokker im Januar 1996 und mit der Einbringung der Dornier Luftfahrt in die amerikanische Fairchild Aircraft Inc. im Juni 1996 aus dem unmittelbaren Geschäft mit Regionalflugzeugen zurück. Die Geschäftsbereiche der AEG Aktiengesellschaft wurden neugeordnet bzw. veräußert. Zudem erfolgten Trennungen von Tätigkeitsgebie- ten, die nicht zu den neu definierten Kernaktivitäten des Konzerns gehörten. Die Kern- aktivitäten des Unternehmens lagen seitdem in den Bereichen Transport, Verkehr und Dienstleistungen, wobei auf absehbare Zeit das Fahrzeuggeschäft den Schwerpunkt der Konzerntätigkeiten bilden sollte. Im April 1996 war Daimler-Benz nur noch in 23 Ge- schäftsbereichen vertreten, welche in den Geschäftsfeldern Personenwagen und Nutz- fahrzeuge (Mercedes-Benz), Luft- und Raumfahrt (Dasa), Dienstleistungen (debis) so- wie Bahnsysteme (Adtranz), Mikroelektronik (Temic) und Dieselantriebe (MTU) zu-

sammengefasst wurden. Mit diesen Maßnahmen wurde ein Schlussstrich unter wesent- liche Verlustquellen des Konzerns gezogen. Schrempp leitete insgesamt erfolgreich eine wertorientierte Unternehmensführung ein und erzielte schon 1996 einen positiven Ope- rating Profit von € 1,2 Mrd.^[4]

Schrempp wollte zunächst ein „überdurchschnittliches Wachstum aus neugewonnener innerer Kraft generieren“,^[5] schloss jedoch schon damals Akquisitionen in den Kernakti- vitäten für seinen globalen Wachstumskurs nicht aus. So wurde zum 31. Dezember 1995 ein Joint Venture mit der Asea Brown Boveri (ABB) im Bereich Bahnsysteme (Adtranz) abgeschlossen.^[6] Adtranz war zu dieser Zeit Weltmarktführer im Bereich Bahnkomplettsysteme. Des Weiteren wurde zum 01. Januar 1998 die Schwerlastwa- gensparte der Ford Motor Co. durch Freightliner übernommen und die Position in Nordamerika gestärkt.^[7] Schrempps Wachstumsstrategie bestand 1997 aus drei Kernele- menten: wertorientierte Führung, Innovation und Globalisierung. In allen Tätigkeitsfel- dern sollte eine Mindestrendite von 12% erreicht werden, um den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Dazu wurden alle Faktoren, die eben diesen nachhaltig beein- flussen, identifiziert. Für die oberen Führungsebenen wurde ein Anreizsystem (Stock- Option-Plan) eingerichtet. Die innovative Ausrichtung des Daimler-Benz Konzerns soll- te überdies zum zukünftigen inneren Wachstum beitragen, das Globalisierungselement neue Märkte erschließen und ein profitables Wachstum ermöglichen. Daimler-Benz wollte dort sein, wo die Märkte sind.^[8]

Daimler-Benz erzielte 1997 bei stark steigenden Umsätzen einen Operating Profit von €

+2,2 Mrd. In nahezu allen Geschäftsfeldern wurden positive Kapitalrenditen erzielt. Die Zielrendite von 12% wurde auf Konzernebene mit 10,2% nur knapp verfehlt.^[9] Mit zu- nehmender Zeit und bei Betrachtung der ehrgeizigen Umsatzziele wurde jedoch klarer, dass sich der zukünftige Kurs des Konzerns nicht nur auf inneres Wachstum begrenzen

konnte, sondern zudem auf Übernahmen und Akquisitionen im Ausland stützen muss- te.^[10]

2.2 Die Entwicklung zur „Welt-AG“ (1998-2002)

Am 07. Mai 1998 gaben die Daimler-Benz AG und die Chrysler Corporation weltweit überraschend die Absicht zum Zusammenschluss bekannt. In dem Zeitraum Januar bis Dezember 1998 wurde das weltweit führende Automobil-, Transport- und Dienstleis- tungsunternehmen zum Leben erweckt – die DaimlerChrysler AG mit Sitz in Stutt- gart.^[11] Schrempp und Robert J. Eaton – der Chairman und Chief Executive Officer der Chrysler Corp. – sahen in dem Zusammenschluss einzigartige Wachstumschancen und zusätzliche Wertsteigerungspotenziale. Ein beeindruckendes Portfolio aus Namen und Marken im Fahrzeugbereich sowie ausgezeichnete Wachstumsmöglichkeiten in nicht- automobilen Geschäftsfeldern sollten eine erheblich stärkere Wettbewerbsposition ga- rantieren.^[12] Die Vorstände beider Unternehmen rechneten aufgrund der Bündelung der Ressourcen mit einem Synergiepotential von jährlich € 1,3 – 3,2 Mrd. Die Kosten der Fusion wurden dagegen nur auf € 280 Mill. geschätzt.^[13] Die globale Wachstumsstrate- gie Schrempps nahm verstärkt Konturen an. DaimlerChrysler verfügte in zwei entschei- denden Märkten (USA und Westeuropa) über eine außerordentlich starke Marktpositi- on.

Die rechtlich neu entstandene DaimlerChrysler AG wurde zunächst durch einen aus 18 Personen nahezu paritätisch besetzten Vorstand ehemaliger Chrysler und Daimler-Benz Vorstände geführt.^[14] Die Vorstandsvorsitzenden waren Jürgen E. Schrempp und Robert

J. Eaton, wobei letzterer zum 31. März 2000 vorzeitig aus dem Vorstand ausschied. Seitdem ist Schrempp alleiniger Vorsitzender. Der Vorstand bestand im April 2002 nur noch aus 13 Mitgliedern, wobei acht Mitglieder schon 1996 dem Daimler-Benz Vor-

stand angehörten. Aus dem ehemaligen Chrysler–Vorstand sind momentan nur noch zwei Mitglieder im DaimlerChrysler-Vorstand vertreten.^[15]

Die Tätigkeitsbereiche von DaimlerChrysler wurden in sechs Geschäftsfelder geglie- dert: Personenwagen (Mercedes-Benz, Smart), Nutzfahrzeuge (Mercedes-Benz, Freight- liner, Sterling, Setra), Chrysler Group, Dienstleistungen, Luft- und Raumfahrt (Dasa) sowie Industrielle Beteiligungen (Adtranz Bahnsysteme, Temic Automobilelektronik, MTU Dieselantriebe und Sonstiges). In fast allen Geschäftsfeldern – mit Ausnahme der Industriellen Beteiligungen – konnte 1998 ein starkes Umsatz- und Gewinnwachstum verzeichnet werden. Der Operating Profit des Konzerns belief sich auf € 8,6 Mrd.^[16] Um die Fusion im Unternehmen auch kulturell zu bewältigen, wurden eine Vielzahl von integrativen Bemühungen ins Leben gerufen sowie im Jahre 1998 auf weitere Akquisi- tionen verzichtet. Die Gewinnung neuer Marktanteile sollte vor allem durch Innovatio- nen, Nutzung von Synergieeffekten und Kreativität gelingen.^[17] Die Betonung der strate- gisch überaus bedeutenden Marktposition in Asien ließ jedoch weitere Akquisitionen in dieser Region erwarten.^[18]

Im Januar 1999 wurde von ABB der restliche 50%-Anteil am Gemeinschaftsunterneh- men Adtranz für $ 472 Mill. erworben. Ziel diesen Erwerbs war es – durch die volle Integration in das Geschäfts-Portfolio von DaimlerChrysler – das weltweit führende, aber defizitäre Bahntechnik-Unternehmen schneller wieder auf Kurs zu bringen und somit die globale Stellung in diesem Markt zu festigen.^[19] Im vierten Quartal 1999 wur- de der Zusammenschluss der Dasa mit mehreren europäischen Luftfahrtunternehmen zur EADS vereinbart. DaimlerChrysler wurde infolgedessen mit 33% größter Einzelak-

tionär des weltweit drittgrößten Luft- und Raumfahrtunternehmens. Aufgrund der geän- derten Beteiligungsstrukturen war die bisherige DASA ab Mitte 2000 nicht mehr im DaimlerChrysler-Konzernabschluss enthalten. Über die 33%-Beteiligung sicherte sich DaimlerChrysler trotzdem eine ungemein wichtige Stellung auf dem Luft- und Raum-

fahrtmarkt.^[20] Der Operating Profit des Konzerns wuchs 1999 stärker als der Umsatz auf

€ 11,0 Mrd an. Für die kommenden Jahre wurde in nahezu allen Geschäftsbereichen erwartet, schneller als der Markt zu wachsen. In jedem Fahrzeugsegment sollte die Marktführerschaft erreicht werden.^[21] Die globale Wachstumsstrategie Schrempps schien aufzugehen. Weitere strategische Akquisitionen rückten nun wieder in den Vorder- grund.

Am 27. März 2000 gab Schrempp die Übernahme von 34% des viertgrößten japani- schen Autokonzerns Mitsubishi bekannt. Überdies sicherte er sich die Option, den An- teil nach einer Frist von drei Jahren unbegrenzt zu erhöhen. Im September 2000 erfolgte zudem der Kauf von zehn Prozent des größten koreanischen Autokonzerns Hyundai. Mit diesen Akquisitionen hatte DaimlerChrysler Zugang zu den Wachstumsmärkten in Asien und war nun im Fahrzeugbereich weltweit präsent. In Nordamerika erwarb Daim- lerChrysler den renommierten kanadischen LKW- und Bushersteller Western Star und baute dadurch seine Marktposition weiter aus. Durch den eingeleiteten Verkauf der Adtranz-Bahnsysteme im August 2000 für $ 725 Mill. an Bombardier wurden die Kern- aktivitäten des Konzerns abermals eingegrenzt. DaimlerChrysler wurde im Prinzip ein reiner Anbieter von Fahrzeugen mit angrenzenden Dienstleistungen. Schrempp verfolg- te mit seinen Akquisitionen unbeirrt seine Strategie fort, im Fahrzeugbereich eine aus- gewogene Präsenz in den Weltmärkten, ein vollständiges attraktives Markenportfolio,

ein umfassendes Produktprogramm für jeden Kundenwunsch und die Technologie- und Innovationsführerschaft inne zu haben.^[22] Die Entwicklung zur „Welt-AG“ erreicht ihren vorläufigen Höhepunkt.

Zwar erreichte im Jahre 2000 der Operating Profit des Konzerns wiederum respektable

€ 9,8 Mrd. und das Konzernergebnis pro Aktie stieg auf € 7,87 an, diese Entwicklung war jedoch größtenteils auf Einmaleffekte zurückzuführen.^[23] Die Chrysler Group er- wirtschaftete aufgrund des intensiveren Wettbewerbs in Nordamerika schon im zweiten Halbjahr 2000 einen operativen Verlust von € 2,0 Mrd.^[24] Schrempp ließ daraufhin im

November 2000 vom Aufsichtsrat die Chrysler-Führung durch den deutschen Dieter Zetsche austauschen. Auch der Nutzfahrzeughersteller Freightliner wurde von dem dramatischen Absatzrückgang hart getroffen. Mitsubishi befand sich zu dieser Zeit e- benfalls in einer unbefriedigenden Ertragssituation. Das Konzernergebnis belief sich dort im ersten Geschäftshalbjahr 2000/2001 auf € -707 Mio.^[25]

Der Vorstand der DaimlerChrysler AG leitete im Februar 2001 umfangreiche Maßnah- men zur Steigerung der Ertragskraft ein. Der Chrysler Group Turnaround Plan umfasste zahlreiche Maßnahmen wie Werkstilllegungen, Abbau der Chrysler-Belegschaft um etwa 20% (ca. 26000 Beschäftigte) bis zum Jahre 2003, Senkung der Material- und Fer- tigungskosten sowie eine verstärkte Zusammenarbeit mit Mercedes-Benz und Mitsubi- shi. Nicht ganz so weitreichende, aber ähnliche Maßnahmen wurden bei Mitsubishi und Freightliner durchgeführt. DaimlerChrysler hatte sich bis Mitte 2002 das Ziel gesetzt, in den betreffenden Unternehmen wieder die Gewinnzone zu erreichen.^[26] Der Operating Profit auf Konzernebene fiel 2001 aufgrund umfangreicher Restrukturierungsausgaben mit € -1,3 Mrd. negativ aus. Besonders die Geschäftsfelder Chrysler Group (€ - 5,2 Mrd.) und Nutzfahrzeuge (€ - 0,5 Mrd.) trugen zu diesem operativen Verlust bei. Trotz

dieser unbefriedigenden Ergebnisse wurden im Fahrzeugbereich keine Veräußerungen getätigt, sondern teilweise bestehende Beteiligungen noch ausgebaut. So wurde zu Be- ginn des Jahres 2001 der Mitsubishi-Anteil um 3,3% auf 37,3% aufgestockt und der potentielle Einfluss auf die Mitsubishi Motors Corporation Mitte 2002 durch die Beru- fung des ehemaligen DaimlerChrysler-Managers Rolf Eckrodt zum CEO gestärkt.^[27] DaimlerChrysler verfolgte weiterhin seine globale Strategie und untermauerte diese Anfang 2001 durch die Implementierung des Executive Automotive Committee (EAC)

unter der Leitung von Jürgen E. Schrempp und Jürgen Hubbert. Das EAC ist ein Koor- dinierungsorgan, im welchem Produktportfolio, Technologie, Einkauf und Vertriebsor- ganisation zwischen sämtlichen Automobil-Geschäftsfeldern abgestimmt wird.^[28]

[...]

^[1] vgl. OEHLER (1992), S. 99-100.

^[2] vgl. FREY/EICHENBERGER (1990), S.273.

^[3] Ausgehend von der Gewinn- und Verlustrechnung nach US-GAAP errechnet sich der Operating Profit im wesentlichen aus den Umsatzerlösen und sonstigen Erträgen abzüglich der Umsatzkosten und sonsti- gen Aufwendungen. Diese Differenz wird um wenige Positionen korrigiert.

^[4] vgl. DAIMLER-BENZ (1996), S. 2, 8, 61-62, 82.

^[5] DAIMLER-BENZ (1996), S. 2.

^[6] vgl. DAIMLER-BENZ (1996), S. 60.

^[7] vgl. DAIMLER-BENZ (1997), S. 27.

^[8] vgl. DAIMLER-BENZ (1997), S. 3-5.

^[9] vgl. DAIMLER-BENZ (1997), S. 60.

^[10] vgl. DAIMLER-BENZ (1997), S. 5, 12, 27, 35, 40.

^[11] Zur wirtschaftlichen Entwicklung in den Folgejahren siehe Tabelle 1.

^[12] vgl. DAIMLER-BENZ (1998a), S. 7.

^[13] vgl. DAIMLER-BENZ (1998a), S. 23, 37.

^[14] vgl. DAIMLER-BENZ (1998a), S. 39.

^[15] vgl. DAIMLER-BENZ (1996), S. 5; vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 8-9; vgl. DAIMLERCHRYSLER

(2001), S. 6-7.

^[16] vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 18-19.

^[17] vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 4-6.

^[18] vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 25.

^[19] vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 25, 47; vgl. DAIMLERCHRYSLER (1999), S. 83.

^[20] vgl. DAIMLERCHRYSLER (1999), S. 47.

^[21] vgl. DAIMLERCHRYSLER (1999), S. 28-29.

^[22] vgl. DAIMLERCHRYSLER (2000), S. 3-4.

^[23] vgl. DAIMLERCHRYSLER (2000), S. 12.

^[24] vgl. DAIMLERCHRYSLER (2000), S. 31.

^[25] vgl. DAIMLERCHRYSLER (2000), S. 45.

^[26] vgl. DAIMLERCHRYSLER (2000), S. 22-23.

^[27] vgl. DAIMLERCHRYSLER (2001), S. 84.

^[28] vgl. DAIMLERCHRYSLER (2001), S. 16-17.