Online-, Offline- und Omni-Channeling. Welche Chancen bietet der E-Commerce für stationäre Einzelhändler?

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND DEFINITIONEN
2.1 Stationärer Einzelhandel
2.2 E-Commerce
2.3 Kanalstrategien

3 ANALYSE DER CHANCEN DES E-COMMERCE FÜR DEN STATIONÄREN
EINZELHANDEL
3.1 Bedeutung des stationären Einzelhandels heute
3.1.1 Chancen des stationären Einzelhandels
3.1.2 Herausforderungen des stationären Einzelhandels
3.2 Bedeutung des E-Commerce heute
3.2.1 Chancen des E-Commerce
3.2.2 Herausforderungen des E-Commerce
3.3 Nutzung der E-Commerce-Chancen für den stationären Einzelhandel
3.3.1 Handlungsempfehlungen
3.3.2 Best Practice: Sugartrends

4 KRITISCHE WÜRDIGUNG

5 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG
Anhang: Interview mit Tim Lagerpusch

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Treibende Kräfte im Handel

Abbildung 2 Onlinepräsenz der Einzelhändler 2017 (n=1.735)

Abbildung 3 Die Evolution des internetgetriebenen Einzelhandels

Abbildung 4 Umsatz durch E-Commerce (B2C) in Deutschland in den Jahren 1999 bis 2018 sowie eine Prognose für 2019 (In Mrd. Euro)

Abbildung 5 Umsatz im Einzelhandel in Deutschland 2000-2019* (in Mrd. Euro) XI Abbildung 6 Anteile der Branchen am Offline- und Onlinevolumen in Prozent

Abbildung 7 Umsatzentwicklung im Einzelhandel in Deutschland nach Branchen im Jahr 2018 (gegenüber dem Vorjahr)

Abbildung 8 Verändertes Online-Kaufverhalten

Abbildung 9 Online bestellte Produkte welcher Kategorie haben Sie in den vergangenen zwölf Monaten zurückgesendet?

Abbildung 10 B2C-E-Commerce: Ranking der Top100 größten Online-Shops nach Umsatz in Deutschland im Jahr 2017 (in Mio. Euro) (Abbildung gekürzt)

Abbildung 11 Welche der folgenden Services haben Sie in der Kategorie [X] schon einmal genutzt? (n=1.500)

Abbildung 12 Wie häufig haben Sie in den letzten zwölf Monaten bereits Waren online bestellt und diese zur Abholung in ein nahegelegenes Geschäft liefern lassen? (n=603)

1 Einleitung

,Hat der stationäre Handel eine Zukunft?' Kaum eine andere Frage beschäftigt die Handelsexperten und E-Commerce-Forscher zurzeit so sehr wie diese.¹ Seit rund viertausend Jahren existiert der Handel. Damals war er lediglich die Nahtstelle zwischen Hersteller und Konsument. Innerhalb der letzten Jahre hat jedoch eine Entwicklung stattgefunden, die die Rolle des Handels drastisch verändert hat. Dazu beigetragen haben verschiedene gesellschaftliche und technologischen Entwicklungen auf dem Markt (Siehe Anhang S. IX, Abbildung 1).² In der Presse ist oft die Rede vom ,stillen Aussterben des stationären Einzelhandels'³. Die Ursachen dafür werden zunehmend im E-Commerce gesucht. Mit der steigenden Internetnutzung und dem veränderten Konsumverhalten der Konsumenten steigen auch die Umsätze im E-Commerce nach wie vor rasant an.⁴ Während hier die Umsätze in den letzten 15 Jahren um den Faktor zehn gestiegen sind⁵, stagnieren diese beinahe im stationären Einzelhandel.⁶ Um in Zukunft erfolgreich zu sein, ist es für stationäre Einzelhändler nun essentiell mit dieser neuen Form des Wettbewerbs mithalten zu können. Es zeigt sich jedoch, dass hier im stationären Einzelhandel noch enormer Aufholbedarf besteht: So besitzen 36,3 Prozent der Einzelhändler noch immer keine eigene Webpräsenz und 23,8 Prozent keinen Online-Vertriebskanal (n=1.735) (Siehe Anhang S. IX, Abbildung 2).⁷

Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen inwieweit und unter Einsatz welcher Maßnahmen die Einzelhändler die Chancen des E-Commerce für sich nutzen können, um auch den zukünftigen Bedürfnissen des Marktes bzw. der Konsumenten gerecht werden zu können. Um dies zu beantworten, werden zunächst die Begriffe E-Commerce und stationärer Einzelhandel definiert und die verschiedenen Kanalstrategien vorgestellt. Im Folgenden wird die heutige Bedeutung der beiden Vertriebskanäle für den Markt und die Gesellschaft dargestellt und auf die jeweiligen Chancen und Herausforderungen eingegangen. Darauf aufbauend folgt die Analyse der Nutzung der Chancen, indem neue Geschäftsmodelle und ein Best Practice Konzept aus der Praxis vorgestellt werden. Ein Fazit beschließt die Arbeit. Um einen Überblick über den E-Commerce und den stationären Einzelhandel zu erhalten, wurde hauptsächlich Sekundärforschung betrieben. Hierzu wurde insbesondere auf aktuelle Literatur bzw. bereits vorhandene Studien zugegriffen. Daran anschließend wurde ein qualitatives Experteninterview durchgeführt, um ein aktuelles Geschäftsmodell aus der Praxis zu untersuchen.

2 Theoretische Grundlagen und Definitionen

2.1 Stationärer Einzelhandel

Der stationäre Einzelhandel kann als Sammelbegriff für alle Handelsbetriebe verstanden werden, die einen festen und unflexiblen Standort haben an dem ein physisches Angebot von Gütern und Dienstleistungen stattfindet. Hierbei kommt das Residenzprinzip zum Tragen, das heißt, der Kaufvorgang findet am Standort des Verkäufers statt. Der Konsument also tritt in der Regel in direkten persönlichen Kontakt mit dem Einzelhändler.⁸ Daher ist der Standort des Geschäfts ein entscheidender Faktor, da die Kunden den Ort der Einkaufsstätte aufsuchen müssen und die Waren persönlich abholen müssen. Zudem ist die reale Präsenz der Waren entscheidend für den Kunden, damit er diese physisch begutachten und testen kann.⁹ Neben den klassischen Einzelhändlern, die ihre Waren in der Regel nicht selber produzieren oder bearbeiten, sondern von anderen Marktteilnehmern beschaffen, gibt es inzwischen auch zahlreiche Hersteller, die ihre eigenen Absatzkanäle betreiben und ihre Waren direkt an ihre Endkunden vertreiben.¹⁰ Im stationären Einzelhandel gibt es in der Praxis eine Vielzahl an unterschiedlichen Betriebstypen, die eine Klassifizierung und Abgrenzung erschweren. In der Literatur wird eine Abgrenzung wie folgt vorgenommen: Traditionelle Betriebstypen (Warenhaus, Kaufhaus, Fachmarkt, Fachgeschäft, Kiosk), Food- and Near-Food-Betriebstypen (SB- Warenhaus, Verbrauchermarkt, Supermarkt, Discounter, Nachbarschaftsgeschäft) und neuere Betriebstypen (Flagshipstore, Pop-Up-Store, Factory-Outlet, Showroom, Sharing-Anbieter).¹¹ In der vorliegenden Arbeit werden hauptsächlich die traditionellen Betriebstypen behandelt.¹²

2.2 E-Commerce

Allgemein wird unter E-Commerce der elektronische Handel verstanden. Darunter fällt neben dem Austausch von wirtschaftlichen Gütern gegen Entgelt auch die elektronische Darbietung des Angebots, der gesamte Bestellvorgang und die abgeschlossene Transaktion über ein internetfähiges Endgerät. Neben der reinen Distributionsfunktion fungiert der E-Commerce auch als Informations- bzw. Kommunikationsmedium, durch das Händler ihre Produkte vermarkten. Der Verkauf und Kauf von Gütern und Dienstleistungen steht im E-Commerce jedoch im Fokus.¹³ Der Handel kann dabei von Unternehmen zu Unternehmen (B2B), Unternehmen zu Verbrauchern (B2C) oder Verbrauchern zu Verbrauchern (C2C) stattfinden.¹⁴ Die vorliegende Arbeit konzentriert sich hauptsächlich auf den B2C-E-Commerce.

Seit Gründung von Amazon, einem der ersten und größten Online-Händler, hat der E-Commerce einige Entwicklungsstufen durchlaufen. In seiner letzten Entwicklungsphase, dem Durchbruch des sozialen Netzwerkes Facebook, des iPhones und des Web 2.0 hat sich der E-Commerce neu erfunden. In dieser Phase spricht man auch von der ,Re-Invention', also zu Deutsch: Neuerfindung. Im Zuge dieser ,Re-Invention' des E-Commerce, in der gänzlich neue Faktoren wie das Soziale, Lokale und das Mobile zunehmend an Bedeutung gewannen, haben Wissenschaft und Praxis hieraus den Kunstbegriff ,SoLoMo' erschaffen.¹⁵ Professor Gerrit Heinemann definiert die drei Begriffe wie folgt:¹⁶

• Social: Die Art und Weise wie sich Nutzer auf Social-Media-Plattformen bewegen und ihre Erwartungshaltung an Händler und Lieblingsmarken äußern.
• Local: Möglichkeit der Lokalisierung der Kunden hinsichtlich lokaler und stationärer Angebote.
• Mobile: Stationäre Einzelhändler haben die Möglichkeit das Mobile-Marketing bzw. das Mobile-Commerce gezielt auf ihre Kunden anzuwenden.

Der Erfolg von ,SoLoMo' ist zweifelsohne gekoppelt an die Entwicklung der sozialen Vernetzung in Kombination mit der voranschreitenden Smartphone-Penetration.¹⁷ Infolgedessen hat sich zudem der Mobile Commerce (kurz: M-Commerce) entwickelt. Hierbei handelt es sich um eine für den jeweiligen Bildschirm (Smartphone, Tablet) angepasste Ansicht des Onlineshops. Dabei muss es sich nicht zwangsläufig um eine App handeln, sondern es genügt eine mobile Version der Webseite.¹⁸

2.3 Kanalstrategien

Einem Handelsunternehmen stehen unterschiedliche Kanalstrategien zur Verfügung. Gemeint sind hierbei sowohl Vertriebs- als auch Kommunikationskanäle, wobei der Fokus bei Handelsunternehmen auf den Vertriebskanälen liegt.¹⁹ Ein Vertriebskanal definiert sich als ein Kontaktpunkt bzw. Medium, worüber Kunde und Unternehmen interagieren können. Die Möglichkeiten hierfür sind vielfältig und reichen vom stationären Vertrieb über Online- bzw. Mobilevertrieb, Telefon-, TV- oder Katalogbestellungen bis hin zu Third-Party Agencies, Callcentern, Online-Terminals in Geschäften oder zum Vertrieb über integrierte Plattformen. Sofern sie Transaktionen ermöglichen, gehören auch die Social-Media-Plattformen wie Facebook, Instagram , LinkedIn etc. zu den Vertriebskanälen.²⁰

Im Folgenden werden die unterschiedlichen Kanalstrategien erläutert:

• Single-Channeling: Bei dieser Strategie wird vorrangig ein Kanal verwendet. Weitere Kanäle haben allenfalls Supportfunktion und sind dem Lead-Channel untergeordnet. Für diese Strategie sprechen geringe Kommunikationskosten, eine gute Zielgruppenorientierung, verbunden mit einem exklusiven Produktangebot und eine leichte Marktbeobachtung. Dagegen sprechen höhere Opportunitätskosten, potenzieller Verlust von Kundensegmenten und eine schnelle Marktsättigung. Daher bietet sich diese Strategie vor allem für Handelsunternehmen an, die sich gegenüber ihren Kunden mit einer herausragenden Exklusivität rechtfertigen (z. B. hochwertige Juweliere), andernfalls ist es aus Imagegründen heutzutage kaum noch vertretbar, einen Single-Channeling-Handel zu betreiben.²¹

• Multi-Channeling: Zu der Multi-Channeling-Strategie gibt es in der Literatur verschiedene Definitionsansätze. Allgemein sind sich die Autoren jedoch einig, dass es sich bei dieser Strategie um eine Kombination verschiedener Absatzkanäle handelt.²² Heinemann definiert, dass es sich dabei neben dem stationären Einzelhandel noch um mindestens einen Kanal handeln muss, der den klassischen Online-Vertriebskanal darstellt. Multi-Channeling beschreibt folglich ausschließlich die parallele Distribution im stationären Geschäft und im E-Commerce plus eventuell zusätzlichen Katalogbestellungen. Daher sind Produkte, Preise und Promotion gestalterisch und inhaltlich nahezu identisch. Die Kanäle werden jedoch komplett getrennt voneinander geführt und sind nicht miteinander verknüpft. Liegen ,nur' ein stationäres Geschäft und z. B. ein kataloggestütztes Versandgeschäft vor, nicht aber ein Online-Vertriebskanal, wird von einem traditionellen Mehrkanalhandel gesprochen.²³

• Cross-Channeling: Die Cross-Channeling-Strategie ist die Erweiterung bzw. Professionalisierung der Multi-Channeling-Strategie. Hier sind die einzelnen Kanäle zum Teil strategisch bewusst miteinander verbunden. Durch diese Verknüpfung können Kunden während der unterschiedlichen Phasen des Kaufprozesses zwischen den Kanälen wechseln.²⁴ Hierbei zu berücksichtigen ist jedoch, dass nicht alle existieren Kanäle gleichzeitig miteinander verknüpft werden.²⁵ So wird z. B. ein Produkt online gekauft und offline im Geschäft abgeholt (,Click and Collect').²⁶

• Omni-Channeling: Das Omni-Channeling geht noch einen Schritt weiter. Hier werden alle verfügbaren Kommunikations- und Vertriebskanäle miteinander verknüpft, um die gleichzeitige Nutzung mehrerer Kanäle sowohl auf Kunden- als auch auf Händlerseite zu ermöglichen.²⁷ Die Grenze zwischen der virtuellen und der physischen Welt - bedingt durch mobile Endgeräte und Social Media - verschwindet. Dadurch können Kunden beliebig oft während des Kaufprozesses zwischen den Kanälen wechseln. Ein Kunde hält sich z. B. im Geschäft auf und sucht gleichzeitig online nach weiteren Produktinformationen.²⁸ Der Kunde steht hierbei im Zentrum, so definiert die Unternehmensberatung Deloitte: „Omni-channel retailing means being available at any time anywhere, making it convenient for the customer“.²⁹ Der Kunde kann darüber hinaus den Kaufprozess selbst aktiv steuern und hat vollumfängliche Kontrolle im Hinblick auf Transparenz und Datenintegration.³⁰ Die Daten werden alle zentralisiert gespeichert und in Echtzeit synchronisiert und aktualisiert.³¹ Ziel des Omni-Channeling ist es demnach, den vernetzen und jederzeit absprungbereiten Kunden auf allen denkbar möglichen Kanälen zu binden und neue ,Fans, Friends & Followers' zu gewinnen.³²

Der Internetgetriebene Einzelhandel hat sich innerhalb der letzten 30 Jahre hinsichtlich der Customer Experience revolutioniert (Siehe Anhang S. X, Abbildung 3).³³

3 Analyse der Chancen des E-Commerce für den stationären Einzelhandel

3.1 Bedeutung des stationären Einzelhandels heute

Die heutige Bedeutung des stationären Handels heute kann differenziert betrachtet werden. Einmal die Bedeutung für die (Innen-)Städte und einmal die für die Gesellschaft. So haben die örtlichen Einkaufsmöglichkeiten, sprich ihre Qualität und Quantität, den mit Abstand wichtigsten Einfluss³⁴ auf die Attraktivität und die damit verbundene Anziehungskraft einer Innenstadt.³⁵ Überdies spielt der stationäre Einzelhandel eine wichtige Rolle bei der räumlichen Gestaltung einer Stadt, da innenstädtische Baustrukturen wesentlich durch den stationären Einzelhandel mit seinen Bauten bestimmt werden.³⁶ In ökonomischer Hinsicht ist der stationäre Einzelhandel mit seinen gut drei Mio. Beschäftigten³⁷ zum einen ein wichtiger Arbeitgeber für die (Innen-)Stadt, zum anderen profitieren die Städte von den Gewerbesteuereinnahmen eines florierenden innerstädtischen Einzelhandels.³⁸ Gerade in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung gewinnt der stationäre Einzelhandel jedoch auch für die Gesellschaft an Bedeutung, da mit ihm Attribute einhergehen, die die Digitalisierung bzw. der E-Commerce der Gesellschaft über das Einkaufen online noch nicht geben können: Kommunikation, Produkterlebnis und Erreichbarkeit. Der stationäre Einzelhändler von heute ist also längst kein einfacher Verkäufer mehr. Er ist Künstler der Kommunikation, Produzent von Lebensgefühlen, Moderator von Kundenbedürfnissen, Community Manager und geschickter Logistiker in einem. Die Offline-Kunden von heute wollen im stationären Einzelhandel unterhalten werden und haben viel höhere Erwartungen an den Handel als noch vor der Digitalisierung.³⁹ Die Gesellschaft entwickelt sich immer mehr hin zu einer Erlebnisgesellschaft. Die Produkte nur zu kaufen reicht nicht mehr aus, sie erwarten einen Erlebniseinkauf.⁴⁰

Diese neue Erwartungshaltung der Kunden bringt jedoch nicht nur Chancen für die Einzelhändler, sondern stellt sie auch vor einige Herausforderungen. Auf diese und weitere Chancen und Herausforderungen des stationären Einzelhandels wird in den beiden folgenden Kapiteln näher eingegangen.

3.1.1 Chancen des stationären Einzelhandels

Nicht ohne Grund suggeriert das englische Wort ,Shopping' auch das ,Erlebnis'- Einkaufen. Einkaufen beginnt nicht mit dem Bezahlen an der Kasse, sondern mit dem ersten Gedanken in die Stadt zu gehen. Shopping bzw. Einkaufen gehen ist „die Zeremonie des Konsums“⁴¹ und wird daher nicht nur als Event zelebriert, sondern wird auch immer einen grundlegenden sozialen Aspekt in der Gesellschaft darstellen, da es unter anderem mit einem Treffen mit Freunden oder der Familie verbunden sein kann.⁴² Trotz ansprechend gestalteter Onlineshops oder nett verpackter Pakete, die das Erlebnis in der Stadt beim Öffnen des Paketes reproduzieren sollen, wird es Online-Händlern auch in naher Zukunft noch nicht gelingen, das Einkaufen als derartiges Event zu gestalten.⁴³ Überdies spielt das haptische Erlebnis eine große Rolle im stationären Einzelhandel. Kunden ist es heutzutage noch sehr wichtig die Produkte im Vorfeld begutachten, anfassen und anprobieren zu können.⁴⁴ Für diese Möglichkeit nehmen sie sogar einen zum Teil höheren Preis in Kauf.⁴⁵ Das Markenvertrauen wird immer noch am ,Point-of-Sale' eingeholt. Neben diesen grundlegenden Faktoren des stationären Einzelhandels ist außerdem die Service­Kompetenz der stationären Einzelhändler vor Ort oftmals personalisierter, professioneller und besser auf den Kunden zugeschnitten, als die Beratung online.⁴⁶ So können sie, wie im vorherigen Kapitel 3.1. bereits beschrieben, ihren stationären Vertriebskanal nutzen, um einen Erlebniskauf zu erschaffen. Der physische Raum eines Geschäftes gibt ihnen gegenüber der Online-Welt die Chance das markenspezifische Erlebnis mittels Emotionen, Empfindungen (z. B. Gerüche oder Musik), Wahrnehmungen und Eindrücken so zu gestalten, dass sie dem Kunden in Erinnerung⁴⁷ bleiben.⁴⁸ Neben diesem ersten Eindruck, den der stationäre Einzelhändler dem Kunden beim Betreten des Geschäftes vermittelt, ist die sogenannte ,visuelle Transparenz' für den Kunden ausschlaggebend. Um kognitivem Stress zu entgehen, sollte der Kunde auf den ersten Blick erkennen können, was der Händler anbietet. Ist dann das Produkt vorrätig, welches der Kunde sucht, wird es in der Regel sofort mitgenommen. Als Vorteil gegenüber dem E-Commerce wird dabei die sofortige, unmittelbare Übergabe der dargebotenen Artikel gesehen. Der Preis spielt hierbei nicht unbedingt eine Rolle, es geht um die Verfügbarkeit des Produkts.⁴⁹ Ferner noch ist der Kunde stationär, im Gegensatz zum E-Commerce, nicht der 'Tyranny of Choice'⁵⁰ ausgesetzt. Denn ihm wird vom stationären Einzelhändler ein z. T. personalisiertes und schöner kuratiertes Angebot dargeboten. Die Händler haben somit gezielter die Chance, die jeweiligen Ladenprofile genau auf die tatsächliche Kundschaft vor Ort anzupassen.⁵¹ Dies bietet dem Offline-Handel ein attraktives Alleinstellungsmerkmal, um den Kunden zu signalisieren, dass seine Bedürfnisse verstanden werden.⁵² Insgesamt werden gerade Produkte, bei denen häufig eine persönliche Beratung oder die physische Begutachtung vonnöten ist -Beratung im Küchengeschäft oder die Probefahrt im Autohaus-, wohl auch in Zukunft noch offline erwerbbar sein.⁵³

3.1.2 Herausforderungen des stationären Einzelhandels

Insbesondere in Zeiten, in denen der E-Commerce-Markt seinen Umsatz in den letzten zehn Jahren vervierfacht hat (Siehe Anhang S X, Abbildung 4)⁵⁴, ist es nicht zu leugnen, dass es für den stationären Einzelhandel schwierig oder zumindest schwieriger geworden ist: Während der E-Commerce-Umsatz immer weiter wächst, stagnierten die Umsätze beinahe im stationären Handel in den letzten 18 Jahren (siehe Anhang S. XI, Abbildung 5).⁵⁵ Besonders schwierig haben es dabei vor allem Einzelhändler mit dem Produktsortiment Fashion und Accessoires und CE/Elektro⁵⁶. Dies sind die Warengruppen mit den höchsten Online-Umsätzen in Deutschland in den Jahren 2016 und 2017 (siehe Anhang S. XI, Abbildung 6).⁵⁷ Der Online-Handel nimmt dem stationären Einzelhandel in einigen Branchen die Marktanteile ab. Deutlich wird dies z. B. in der Textil- und Bekleidungsbranche, oder der Einrichtungs­und Haushaltsgerätebranche. Beide Branchen mussten in der Umsatzentwicklung von dem Jahre 2017 zu 2018 ein Minus einbüßen (siehe Anhang S. XII, Abbildung 7).⁵⁸ Bedingt durch den Online-Handel haben zudem immer mehr stationäre Einzelhändler mit der ,Free-Rider'-Problematik zu kämpfen. Diese entsteht durch Kunden, die sich stationär über Produkte inform ieren und diese anschließend online bei dem aus ihrer Sicht günstigsten Anbieter erwerben.⁵⁹ In Bezug auf Öffnungszeiten ist der stationäre Einzelhandel deutlich benachteiligt gegenüber dem E-Commerce, der sieben Tage die Woche 24 Stunden lang verkaufen kann.⁶⁰ Neben den festen Ladenöffnungszeiten gilt der Zeitverlust, den die Kunden durch Anfahrt, Parkplatzsuche etc. in Kauf nehmen müssen ebenfalls als eine Herausforderung im stationären Einzelhandel.⁶¹ Ferner noch herrscht stati onär die Kapazitätsbegrenzung. So sind die zur Verfügung stehenden Handelsflächen eines Marktplatzes begrenzt. Das führt eventuell dazu, dass der Händler nicht sein gesamtes Sortiment angemessen präsentieren kann bzw. in seiner Sortimentsauswahl begrenzt ist.⁶² Neben diesen grundlegenden Herausforderungen des stationären Einzelhandels haben die Händler es außerdem mit dem veränderten Kaufverhalten der Konsumenten zu tun. Die Digitalisierung hat die Art und Weise wie Konsumenten Produkte suchen, kaufen und bezahlen und wie sie ihre Erfahrungen miteinander teilen grundlegend verändert. Die Herausforderung der stationären Einzelhändler besteht darin, frühzeitig neue Trends im Konsumverhalten zu erkennen, zu verstehen und sich strategisch darauf vorzubereiten, um den Konsumentenbedürfnissen gerecht zu werden.⁶³ So überträgt sich nun z. B. die Erwartungshaltung der Kunden, alles jederzeit und unbegrenzt kaufen zu können, auf den stationären Einzelhandel. Dies stellt die Einzelhändler vor die Herausforderung immer eine große Auswahl an sofort verfügbaren Waren im Geschäft anzubieten. Zudem ist die Informationsqualität und -quantität zu Produkten im Internet sehr hoch. Daher ist es für stationäre Einzelhändler zunehmend wichtiger den Fokus auf qualifiziertes Fachpersonal statt auf Aushilfen zu legen. Die Gefahr die Kunden könnten das Personal als ,inkompetent' einschätzen und zur Online-Konkurrenz wechseln ist andernfalls zu hoch. Für die Einzelhändler bedeutet dies in erster Linie höhere Kosten.⁶⁴ Der zuvor bei den Chancen genannte Erlebniseinkauf, kann die Einzelhändler auch an ihre Grenzen bringen. Den Point-of-Sale mit einem Erlebnis aufzuladen, der sich in erster Linie positiv auf die Wahrnehmung der Marke auswirkt, ist eine große Herausforderung für die Händler, da dies nicht nur mit sehr hohen Kosten verbunden ist, sondern auch mit viel Wissen über z. B. die Zielgruppe.⁶⁵

3.2 Bedeutung des E-Commerce heute

Für die Wirtschaft ist der E-Commerce von großer Bedeutung. Getrieben durch die Digitalisierung findet eine digitale Transformation der Wirtschaft statt. Ein großer Teil des Handels findet nun online statt. Grundlegende Dinge wie Arbeitsabläufe werden verändert, ein neuer Wettbewerb wird geschaffen und Unternehmen müssen sich neu aufstellen.⁶⁶ Der Online-Handel hat ganze Wertschöpfungsketten verändert. Da die Transaktionskosten über das Internet relativ günstig sind, haben viele Hersteller die direkte Handelsfunktion im Internet eingenommen und überspringen die Einzelhändler in der Wertschöpfungskette als Intermediär zwischen ihnen und den Kunden. Gleichzeitig treten neue Akteure in den Markt, die sich auf den Online­Handel spezialisieren wie z. B. Versanddienstleister, Payment-Service-Provider, E­Commerce-Software-Anbieter, Online-Marktplätze usw.⁶⁷

Auch für die Gesellschaft, d. h. für die Einzelhändler und für die Endkunden hat der E-Commerce eine Bedeutung bzw. eine Veränderung hervorgerufen. Durch das Internet verschieben sich die einzelnen Phasen des Kaufprozesses. Kennzeichnend für den klassischen Kaufprozess war zuvor die Übereinstimmung vom ,Point-of- Decision' und Point-of-Sale. Der Point-of-Decision hat sich nun ins Netz verlagert und gewinnt dort zunehmend an Bedeutung.⁶⁸ Erst nachdem der Kunde sich im Netz über das Produkt informiert hat, wählt er den aus seiner Sicht optimalen Anbieter aus (Siehe Anhang S. XII, Abbildung 8)⁶⁹. Dabei geht er in der Regel preisorientiert und nach Verfügbarkeit des Produktes vor. Eine Unterscheidung zwischen Online- oder Offline-Kanal wird dann zum Teil nicht mehr vorgenommen. Die Kaufentscheidung fällt primär produktbezogen online, die Händlerauswahl erfolgt zunehmend faktenbasiert. Der Händler verliert dabei für den Kunden massiv an Bedeutung.⁷⁰ Die Treue zu Marken oder zu Händlern ist für Kunden zunehmend geringer. Er ist weder nur service- noch nur leistungsorientiert oder nur preissensibel. Der E-Commerce hat den Kunden zu einem smarten Kunden gemacht, der auf allen Kanälen mehr Transparenz, Flexibilität und Bequemlichkeit fordert.⁷¹ Durch neue soziale Plattformen wie z. B. Instagram oder Pinterest, verändert sich darüber hinaus die Art und Weise, wie Online-Konsumenten in Produktsortimenten stöbern und Inspirationen über Neuigkeiten und Trends erhalten.⁷²

Für stationäre Einzelhändler kann der E-Commerce außerdem von großer Bedeutung sein, da er ihnen die Möglichkeit bietet, ihren stationären Single-Channel bzw. Mehrkanalhandel hin zu einem Cross-Channel- bzw. Omni-Channel-Konzept auszubauen. Während Ein-Kanal-Händler gegen Umsatzverluste kämpfen, können Multi-Channel-Händler enorm von diesem Trend profitieren.⁷³ Gleichzeitig bietet der E-Commerce jedoch nicht nur eine große Chance für die Einzelhändler, sondern stellt sie auch vor die Herausforderungen dieses neuen Absatzkanals. Die Chancen und Herausforderungen des E-Commerce werden in den folgenden beiden Kapiteln näher erläutert.

3.2.1 Chancen des E-Commerce

Mit der zunehmenden Digitalisierung wird die Gesellschaft unabhängiger und freier in ihren Entscheidungen, wo, wann und was sie konsumieren. Daher ist eine der größten Chancen des E-Commerce die Ubiquität des I nternets, die das Einkaufen weder an einen festen Ort noch an eine feste Uhrzeit bindet.⁷⁴ Bisherige Erfahrungen zeigen den Erfolg dieses Faktors, da die meisten Online-Umsätze abends⁷⁵ und am Wochenende generiert werden.⁷⁶ Darüber hinaus ermöglicht das Internet den Händlern eine globale Präsenz und somit Zugang zu neuen Zielgruppen und Märkten.⁷⁷ Hier drin besteht außerdem die Chance der Long-Tail-Vermarktung. Damit ist die Wirtschaftlichkeit von Nischenprodukten gemeint, bedingt durch die Möglichkeit diese Produkte mit einem vergleichsweisen geringen Kostenaufwand potentiellen Kunden online anbieten zu können.⁷⁸ Big Data ist außerdem ein bedeutendes Thema im E-Commerce. Händler können die gewonnenen Kundendaten, die durch das tatsächliche Such- und Kaufverhalten elektronisch nachvollzogen werden können, für sich nutzen. So können sie anhand der Daten z. B. ein für den Kunden individualisiertes Angebotsprofil erstellen oder eine personalisierte Marketingstrategie entwickeln. Darüber hinaus ist dank der Automatisierung von Prozessschritten One-to-One-Marketing ohne große Kostensteigerung in Form von z. B. Newsletter-Marketing möglich. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des E-Commerce aus Kundensicht ist die größere und transparentere Auswahl. So können Online­Kunden ohne zusätzliche Transaktionskosten und ohne räumliche oder zeitliche Grenzen auf der Angebotsseite leicht das für sie beste Angebot finden. Die ,Echtzeit'- Vergleichsmöglichkeiten, Preisvergleichsseiten und Suchmaschinen, die nach Vorgaben der Nutzer suchen, sind dem Offline-Händler voraus.⁷⁹ Der Entscheidungsprozess der Kunden im E-Commerce kann zudem aufgrund von umfassenden Informationen in Form von zusätzlichen Testberichten oder Produktbewertungen anderer Kunden besser unterstützt werden als durch die traditionelle Beratung durch einen Händler. So können positive Produktbewertungen anderer Kunden im Internet das Kaufverhalten der Kunden positiv beeinflussen, da der Rat eines Konsumenten wesentlich glaubhafter ist für den Kunden als ein Werbeversprechen von Unternehmen oder Händlern.⁸⁰ Die Chance liegt hier in der Verlagerung des Point-of-Decision ins Netz.⁸¹

3.2.2 Herausforderungen des E-Commerce

Eine der größten Herausforderungen im E-Commerce ist der groß umkämpfte Markt. Viele Wettbewerber buhlen um die Aufmerksam der Kunden. Die räumliche und zeitliche Unbegrenztheit im Internet ermöglicht einen Wettbewerb mit branchenfremden Anbietern. Gegenüber dem stationären Einzelhandel gibt das Internet nun auch Herstellern die Möglichkeit, direkt an ihre Kunden zu verkaufen und somit Disintermediation zu betreiben.⁸² Hohe Investitionen im digitalen Marketing wie Google-Shopping, Targeting, Retargeting, Affiliates, Coupons etc. die auf Besucherströme abzielen, treiben die Kosten für eine erfolgreiche Transaktion im E­Commerce in die Höhe. Der Aufbau einer Kundenbasis ist mit hohen Investitionen verbunden, dadurch wird der Umsatz sehr zeitverzögert generiert.⁸³ Eine weitere Herausforderung stellen anfallenden Versandkosten dar. Verbraucher fordern heutzutage sehr günstigen bis kostenlosen Versand. Das bedeutet für die Händler entweder zusätzliche Kosten oder eine geringere Conversion. Solange die Kunden das Produkt noch nicht aus dem stationären Handel kennen, stellt die fehlende Haptik eine große Herausforderung im E-Commerce dar, da sie das Produkt nicht auf Qualität und Funktionalität testen können.⁸⁴ Weiterhin sind die Retouren eine Herausforderung für die Händler, da sie ebenfalls zusätzliche Kosten verursachen. Die Retouren-Quote im Jahr 2016 entsprach laut EHI-Studie rund 15 Prozent, dabei liegen die Quoten in einzelnen Branchen (Siehe Anhang S.XIII, Abbildung 9) um einiges höher.⁸⁵ Die Kunden fordern dabei nicht selten kostenfreie Retouren. Laut EHI-Studie kommen dabei auf die Händler Kosten in Höhe von zehn Euro pro Rücksendung zu.⁸⁶ Ferner noch fürchten sich einige Kunden aus Gründen der Anonymität online vor möglichen Schwierigkeiten bei einer Reklamation. Aus Kundensicht stellt ein Online-Umtausch ein zeitliches und finanzielles Risiko dar. Weitere Bedenken aus Kundensicht entstehen bei der Zahlungsabwicklung im E­Commerce. Durch ansteigende Betrugsfälle im Zusammenhang mit Online­Überweisungen meiden einige Konsumenten die Transaktion über das Internet.⁸⁷ Neben diesen grundlegenden Herausforderungen fehlen dem Kunden im E­Commerce z. T. noch die Emotionen im Kaufprozess.⁸⁸ Um als Online-Händler aus der Masse herauszustechen reicht es nicht seine Produkte einfach nur online anzubieten - er muss ein Markenversprechen vermitteln, sich ein Image aufbauen und es schaffen, den Kaufprozess mit Emotionen aufzuladen. Neben Sortimentstiefe und Preisführerschaft werden eine besondere Geschäftsidee, oder Produkte, die das Markenversprechen vermitteln, unabdingbar für den Online-Händler. Um im E­Commerce zu überleben, muss ein Shop es schaffen, mit seinem Segment herauszustechen. Beinahe alles im E-Commerce, wie Service, Lieferzeiten, Bezahlarten, selbst die Optik eines Shops sind austauschbar bzw. kopierbar. Als einziges Differenzierungsmerkmal bleibt nur die Sortimentsvielfalt und der Preis.⁸⁹ Virale Effekte im Netz bringen zudem deutliche Risiken mit sich, da sich erfahrungsgemäß negative Nachrichten schneller verbreiten als positive. So lassen sich ,Shitstorms' nur sehr schwer kontrollieren und können Online-Händlern enormen Schaden zufügen.⁹⁰ Des Weiteren ist der Innovationsdruck im E-Commerce, getrieben durch den Marktführer Amazon, enorm. Kein Online-Shop kann es sich mehr leisten, hinter die gesetzten Qualitätsstandards, sowohl bezüglich Frontend, als auch Backend mit den entsprechenden Prozessen zurückzufallen.⁹¹ Das hält kaum noch ein Online-Händler auf Dauer aus. Gerade für noch kleinere, stationäre Einzelhändler gibt es darüber hinaus noch Herausforderungen im E-Commerce.⁹² Das Szenario des ,Weißen Ritters', der sich in ein lukratives, aber unterentwickeltes Geschäftsfeld einkauft, um es profitabel zu machen und die Konkurrenz vom Markt verdrängt, ist heute außerdem eine Gefahr für viele Online-Händler.⁹³ Zudem setzt die rasante Entwicklung von Online-Marktplätzen, wie der vom großen Player Amazon, gerade kleinere Marktteilnehmer unter Druck, da Amazon dadurch eine monopolistische Tendenz fördert. Die Nutzung solcher Plattformen ist gegen Erlösbeteiligung möglich.⁹⁴ Generell haben es kleinere Marktteilnehmer schwierig im E-Commerce, da sich immer größere Umsatzanteile auf immer weniger Händler verlagern.⁹⁵ Diese Entwicklung spiegelt sich auch in Zahlen wieder: Während die drei erfolgreichsten deutschen Online-Händler (Amazon, Otto und Zalando) einen immensen Umsatz im Gegensatz zu den restlichen Anbietern auf dem Markt verzeichnen, die nicht ansatzweise vergleichbare Marktanteile besitzen (Siehe Anhang S. XIV, Abbildung 10).⁹⁶ Die Erstellung und Führung eines Webshops ist zudem nicht nur mit hohen Kosten, sondern auch mit einem hohen technischen Aufwand verbunden. Hinzu kommt, dass es den stationären Einzelhändlern zum Teil an dem nötigem Know-how für einen eigenen Webshop mangelt. Der erste Fehler entsteht dabei oft schon bei der Wahl der E-Commerce-Systementscheidung. Etliche Händler mussten bereits aufgrund einer falschen E-Commerce-Systementscheidung saniert werden. An das richtige Shopsystem ist die Sicherstellung der optimalen und schnellstmöglichen Abwicklung der Prozesse gekoppelt und stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor im E-Commerce dar. Daher spielt die Entscheidung des Shopsystems eine Schlüsselrolle für den Händler. Des Weiteren reichen Grundkenntnisse in SEO- und Performance-Marketing allein nicht mehr aus. Die Onlinemarketing-Branche professionalisiert sich von Jahr zu Jahr. Die Herausforderung hier besteht darin, sich die nötige E-Commerce-Intelligenz temporär fürs Unternehmen einzukaufen und von ihr zu lernen.⁹⁷ Markteintrittsbarrieren erschweren ferner noch den Markteintritt. Im Internet- bzw. E-Commerce-Bereich existieren strukturelle und strategische Markteintrittsbarrieren. Zu den strukturellen Markteintrittsbarrieren gehören die hohen First-Copy-Costs und Netzwerkeffekte. So sind die Fixkosten eines Online-Händlers im Gegensatz zu den variablen Kosten, bedingt durch die einfache Reproduzierbarkeit digitaler Güter, sehr hoch. Da so mit steigender Nachfrage die Stückkosten exponentiell sinken, besitzen etablierte Anbieter mit einem großen Kundenstamm hier einen beträchtlichen Kostenvorteil gegenüber neueintretenden Unternehmen. In diesem Zusammenhang sind Netzwerkeffekte im E-Commerce von großer Bedeutung, da mit steigender Nutzerzahlen und insbesondere mit dem Überschreiten einer kritischen Masse der Nutzen für die Konsumenten zunimmt⁹⁸, woraus wiederum der Marktanteil des Unternehmens steigt. Zu den strategischen Markteintrittsbarrieren gehört die Marke des Unternehmens bzw. des Händlers. So haben bereits am Markt etablierte Marken einen signifikanten Wettbewerbsvorteil im E-Commerce gegenüber neu in den Markt eintretenden Unternehmen.⁹⁹

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¹ Vgl. Heinemann, 2017, S. 5.

² Vgl. Bruhn; Heinemann, 2013, S. 30 f.

³ Vgl. Weber, S. 2017, Web.

⁴ Vgl. Heinemann, 2018, S. 1.

⁵ Vgl. HDE, 2019a, Web.

⁶ Vgl. HDE, 2019b, Web.

⁷ Vgl. Neiberger, Kubon, 2018, S. 8.

⁸ Vgl. Jäger, 2016, S. 3.

⁹ Vgl. Heinemann, 2011, S. 23.

¹⁰ Vgl. Fleer, 2016, S. 13.

¹¹ Vgl. Jäger, 2016, S. 4.

¹² Anmerkung: Sortiment-Auswahl (Fashion, Gourmet, Einrichtung etc.) spielt hierbei keine Rolle.

¹³ Vgl. Stallmann; Wegner, 2015, S. 6

¹⁴ Vgl. Huber, 2015, S. 179.

¹⁵ Vgl. ebd., S. 179.

¹⁶ Vgl. Heinemann; Gaiser 2016, S. 8.

¹⁷ Vgl. ebd., S. 8 f.

¹⁸ Vgl. Heinemann, 2017, S. 36 f.

¹⁹ Vgl. Mehn; Wirtz, 2018, S. 6.

²⁰ Vgl. ebd., S. 6., zitiert nach Stone et al., 2002, S. 41.

²¹ Vgl. Heinemann, 2011, S. 42.

²² Vgl. Mehn; Wirtz, 2018, S. 6.

²³ Vgl. Heinemann, 2011, S. 19.

²⁴ Vgl. Haderlein, 2012, S. 19.

²⁵ Vgl. Mehn; Wirtz, 2018, S. 8, zitiert nach Beck; Rygl, 2015, S. 174. f.

²⁶ Vgl. Jäger, 2016, S. 28.

²⁷ Vgl. Haderlein, 2012, S. 19. f.

²⁸ Vgl. Mehn; Wirtz, 2018, S. 9.

²⁹ Deloitte, 2015, S. 6.

³⁰ Vgl. Mehn; Wirtz, 2018, S. 9.

³¹ Vgl. Jäger, 2016, S. 28.

³² Vgl. Haderlein, 2012, S. 20.

³³ Vgl. ebd., S. 20.

³⁴ Anmerkung: Gefolgt von Sauberkeit und Gestaltung der Innenstadt (Vgl. Preißner, 2015, S. 4.)

³⁵ Vgl. Preißner, 2015, S. 4.

³⁶ Vgl. HDE, 2014, S. 5.

³⁷ Vgl. Agentur für Arbeit; HDE, 2018, Web.

³⁸ Vgl. Stepper, 2016, S. 152.

³⁹ Vgl. Haderlein, 2012, S. 11 ff.

⁴⁰ Vgl. Wolfram, 2018a, S. 15.

⁴¹ Haderlein, 2012, S. 23.

⁴² Vgl. Haderlein, 2012, S. 23.

⁴³ Vgl. Ternès, 2015, S. 13.

⁴⁴ Vgl. Haderlein, 2012, S. 23.

⁴⁵ Vgl. Wolfram, 2019, Web.

⁴⁶ Vgl. Haderlein, 2012, S. 23.

⁴⁷ Anmerkung: Z. B. Flagship-Stores mit sehr guter Innenstadtlage, außergewöhnlichem Design, verschiedenen Sitzmöglichkeiten, kostenloser WLAN-Zugang, etc.

⁴⁸ Vgl. Wolfram, 2018a, S. 14 f.

⁴⁹ Vgl. Wolfram, 2018b, Web.

⁵⁰ Anmerkung: ,Tyranny of Choice' meint die Gefahr der Fehlentscheidung durch zu viele Optionen (Vgl. Wolfram, 2018b, Web).

⁵¹ Vgl. Ternès, 2015, S. 2.

⁵² Vgl. Micha; Koppers, 2016, S. 58.

⁵³ Vgl. Ternès, 2015, S. 16.

⁵⁴ Vgl. HDE, 2019a, Web.

⁵⁵ Vgl. HDE, 2019b, Web.

⁵⁶ Anmerkung: CE/Elektro setzt sich zusammen aus: Bild-/ Tonträger, Consumer Electronis, Elektro-/UE-Zubehör, Elektro-Großgeräte, Elektro-Kleingeräte, Foto (Vgl. HDE, 2018, S. 40).

⁵⁷ Vgl. HDE, 2018, S. 12.

⁵⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2019, Web.

⁵⁹ Vgl. Heinemann, 2017, S. 298.

⁶⁰ Vgl. ebd., S. 142.

⁶¹ Vgl. Heinemann, 2019, S. 6.

⁶² Vgl. Kollmann, 2016, S. 52.

⁶³ Vgl. Bovensiepen et al. 2017, S. 3.

⁶⁴ Vgl. Heinemann; Handt, 2019, 272.

⁶⁵ Vgl. Wolfram, 2018a, S. 19.

⁶⁶ Vgl. Bitkom Research GmbH, 2017, S. 6.

⁶⁷ Vgl. Stüber, Hudetz, Becker, 2018, S.213.

⁶⁸ Vgl. Gehreckens; Boersma, 2013, S. 54 f.

⁶⁹ Vgl. ebd., S. 54, zitiert nach dgroup 2012.

⁷⁰ Vgl. Heinemann, 2019, S. 10.

⁷¹ Vgl. Grösch; Wendt, 2018, S. 43.

⁷² Vgl. Gehreckens; Boersma, 2013, S. 54.

⁷³ Vgl. Jäger, 2016, S. 1.

⁷⁴ Vgl. Ternès, 2015, S. 7.

⁷⁵ Vgl. Bevh., 2017a, Web.

⁷⁶ Vgl. Bevh., 2017b, Web.

⁷⁷ Vgl. Heinemann, 2017, S. 297.

⁷⁸ Vgl. ebd., S. 297, zitiert nach Ehrmann; Schmale, 2008, S. 44.

⁷⁹ Vgl. Heinemann, 2017., S. 297 ff.

⁸⁰ Vgl. Haug; Küper, 2010, S.

⁸¹ Vgl. Gehreckens; Boersma, 2013, S. 54 f.

⁸² Vgl. Stüber, Hudetz, Becker, 2018, S. 214.

⁸³ Vgl. Heinemann, 2019, S. 162 f.

⁸⁴ Vgl. Heinemann, 2017, S. 300.

⁸⁵ Vgl. PostNord, 2019, Web.

⁸⁶ Vgl. Althaus, 2016, Web.

⁸⁷ Vgl. Heinemann, 2017, S. 300.

⁸⁸ Vgl. Micha; Koppers, 2016, S. 52.

⁸⁹ Vgl. Grollmann, 2014, Web.

⁹⁰ Vgl. Jäger, 2016, S. 15 f.

⁹¹ Vgl. Krekeler; Heinemann, 2016, S. 472.

⁹² Vgl. Grollmann, 2014 Web.

⁹³ Vgl. Heinemann, 2017, S. 33.

⁹⁴ Vgl. Metter, 2017, S. 65.

⁹⁵ Vgl. Grollmann, 2014, Web, zitiert nach Heinemann.

⁹⁶ Vgl. EHI Reatil, 2018, Web.

⁹⁷ Vgl. Heinemann, 2019, S. 162 f.

⁹⁸ Anmerkung: So kann ein Unternehmen zum Beispiel bei höheren Absatzahlen zu geringeren Preisen verkaufen oder bei steigender Nutzerzahl ein breiteres Produktsortiment anbieten (Vgl. Wirtz, 2016, S. 742.).

⁹⁹ Vgl. Wirtz, 2016, S. 742 ff.