Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit unter Anwendung des Kano-Modells

Für die Regionalfluglinie Tyrolean Airways


Diplomarbeit, 2004
146 Seiten, Note: Sehr gut

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einleitung und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Methodik

2. Theorieteil
2.1 Dienstleistungen
2.1.1 Ansätze zur Definitionen von Dienstleistungen
2.1.1.1 Enumerative, negative und merkmalsbezogene Definitionen
2.1.1.2 Potentialorientierte, prozessorientierte und ergebnisorientierte Ansätze
2.1.2 Dienstleistungsdefinition im Kontext der potentialorientierten, prozessorientierten und ergebnisorientierten Sichtweise
2.1.3 Definition der Dienstleistung nach dem „Make-or-Buy“-Prinzip
2.1.4 Klassifizierung von Dienstleistungen
2.1.4.1 Typologie nach Engelhardt
2.1.4.2 Typologie nach Schmenner
2.1.5 Eigenschaften von Dienstleistungen
2.1.6 Zusammenstellung des Leistungsprogramms von Dienstleistungen
2.1.6.1 Zusatzdienstleistungen - Value Added Services
2.1.7 Die Dienstleistungskette einer Airline
2.1.8 Der Kaufprozess von Dienstleistungen
2.2 Grundlagen der Kaufentscheidung von Konsumenten
2.2.1 Modelle des Entscheidungsverhaltens
2.2.2 Der Kaufentscheidungsprozess
2.2.3 Typen von Kaufentscheidungen
2.3 Kundenzufriedenheit
2.3.1 Grundlagen zur Kundenzufriedenheit
2.3.2 Definition der Kundenzufriedenheit
2.3.3 Theoretische Modelle zur Entstehung der Kundenzufriedenheit
2.3.3.1 Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma als integrativer Rahmen47
2.3.3.2 Das Mehr-Faktoren-Modell
2.3.4 Ursachen der Kundenzufriedenheit
2.3.5 Auswirkungen der Kundenzufriedenheit
2.3.5.1 Die Equity Theorie
2.3.5.2 Die Instrumentelle Lerntheorie
2.3.5.3 Die Soziale Lerntheorie
2.3.5.4 Die Risikotheorie
2.3.5.5 Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
2.3.5.6 Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg
2.3.6 Kundenzufriedenheit als Funktion des „Customer Value“
2.3.7 Das Kano-Modell
2.3.7.1 Das Zufriedenheitskonzept
2.3.7.2 Die Zufriedenheitsfaktoren
2.3.7.3 Vorteile der Kategorisierung von Zufriedenheitsfaktoren
2.4 Modelle zur Messung von Kundenzufriedenheit
2.4.1 Überblick über die Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit
2.4.2 Objektive Verfahren
2.4.3 Subjektive Verfahren
2.4.4 Ausgewähltes Verfahren
2.4.4.1 Critical Incident Technique (CIT)
2.4.4.2 Das Importance Grid
2.4.4.3 Korrelationsanalyse
2.4.5 Gütekriterien der Marktforschung

3. Empirischer Teil
3.1 Modellentwicklung für die Kundenzufriedenheits-untersuchung
3.2 CIT-Critical Incident Technique
3.2.1 Fragestellung der Critical Incident Technique
3.2.2 Erhebungsdesign der Critical Incident Technique
3.2.3 Auswertung der Critical Incident Technique
3.2.4 Ergebnisse der Critical Incident Technique
3.3 Potentielle Merkmale
3.4 Durchführung der Kundenzufriedenheitsmessung
3.4.1 Auswahl der abzufragenden potentiellen Merkmale
3.4.2 Entwicklung des Fragebogens
3.4.3 Pretest des Fragebogens
3.4.4 Erhebungsdesign der Hauptuntersuchung
3.5 Datenauswertung
3.6 Ergebnisse
3.6.1 Vorgehensweise
3.6.2 Deskriptive Auswertung der Ergebnisse
3.6.2.1 Charakteristika der Stichprobe
3.6.2.2 Gesamtzufriedenheit
3.6.2.3 Zufriedenheit mit dem Check-in-Vorgang
3.6.2.4 Zufriedenheit mit der Freundlichkeit der Mitarbeiter am Check-in
3.6.2.5 Zufriedenheit mit den angebotenen Lounges
3.6.2.6 Zufriedenheit mit den Informationen des Bodenpersonals
3.6.2.7 Zufriedenheit mit dem Einsteige-Vorgang
3.6.2.8 Zufriedenheit mit dem Flugzeugtyp
3.6.2.9 Zufriedenheit mit dem Vielfliegerprogramm
3.6.2.10 Zufriedenheit mit der Pünktlichkeit
3.6.2.11 Zufriedenheit mit den Abflugs- und Ankunftszeiten
3.6.2.12 Zufriedenheit mit den Speisen und Getränken
3.6.2.13 Zufriedenheit mit dem Sitzkomfort an Bord
3.6.2.14 Zufriedenheit mit der Sicherheit
3.6.2.15 Zufriedenheit mit den FlugbegleiterInnen
3.6.2.16 Zufriedenheit mit den Ansagen der Piloten
3.6.2.17 Eigene Bemerkungen der Probanden
3.6.3 Überblick über die einzelnen Leistungsmerkmale
3.6.4 Explizite Wichtigkeitsbestimmung
3.6.5 Implizite Wichtigkeitsbestimmung
3.6.6 Ergebnisse dargestellt durch das Importance Grid
3.7 Interpretation der Ergebnisse

4. Mögliche Vorschläge zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit
4.1 Mögliche Bereiche
4.1.1 Arrival-Lounge
4.1.2 Check-in via Mobiltelefon
4.1.3 Einfache Umbuchung
4.1.4 Erhöhung der Qualität der Informationen
4.1.5 Erlaubnis von Mobiltelefonen an Bord
4.1.6 „Grünes“ Flugzeug
4.1.7 Inflight-Email-Service – Wireless LAN
4.1.8 Infrastruktur bei Wartezeiten
4.1.9 Infrastruktur für Kinder
4.1.10 Kofferabholservice
4.1.11 Komplettpaket
4.1.12 Moderner Flugzeugtyp
4.1.13 Park and Ride
4.1.14 Rekordzeit an Bord
4.1.15 Reisebetreuung
4.1.16 Service am Gate
4.1.17 Shuttle-Service
4.1.18 SMS-Service bei Online Check-in
4.1.19 SMS-Service bei Verspätungen
4.1.20 Telefonische Buchung
4.1.21 Toleranzgrenze bei Übergepäck
4.1.22 Zeitungen am Gate
4.1.23 Zusatzauskünfte beim Check-in
4.1.24 Zusätzliche Klasse
4.1.25 Zusätzliches vegetarisches Essen

5. Bewertung der Ergebnisse

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigenschaftskategorien bei Flugreisen

Tabelle 2: Eigenschaftskategorien einer Waschmaschine

Tabelle 3: Geschlecht der Probanden

Tabelle 4: Alter der Probanden

Tabelle 5: Buchungsklasse der Probanden

Tabelle 6: Reisemotiv der Probanden

Tabelle 7: Anzahl der Flüge pro Jahr der Probanden

Tabelle 8: Status Vielfliegerprogramm der Probanden

Tabelle 9: Durchführung der Buchung

Tabelle 10: Bewertung der Gesamtzufriedenheit

Tabelle 11: Bewertung der Zufriedenheit mit dem Check-in-Vorgang

Tabelle 12: Bewertung der Zufriedenheit mit der Freundlichkeit der Mitarbeiter am Check-in

Tabelle 13: Bewertung der Zufriedenheit mit den angebotenen Lounges

Tabelle 14: Bewertung der Zufriedenheit mit den Informationen des Bodenpersonals

Tabelle 15: Bewertung der Zufriedenheit mit dem Einsteige-Vorgang

Tabelle 16: Bewertung der Zufriedenheit mit dem verwendeten Flugzeugtyp

Tabelle 17: Bewertung der Zufriedenheit mit dem Vielfliegerprogramm

Tabelle 18: Bewertung der Zufriedenheit mit der Pünktlichkeit

Tabelle 19: Bewertung der Zufriedenheit mit den Abflugs- und Ankunftszeiten

Tabelle 20: Bewertung der Zufriedenheit mit den Speisen und Getränken

Tabelle 21: Bewertung der Zufriedenheit mit dem Sitzkomfort an Bord

Tabelle 22: Bewertung der Zufriedenheit mit der Sicherheit

Tabelle 23: Bewertung der Zufriedenheit mit den FlugbegleiterInnen

Tabelle 24: Bewertung der Zufriedenheit mit den Ansagen der Piloten

Tabelle 25: Durchschnittliche Zufriedenheit mit den einzelnen Merkmalen

Tabelle 26: Explizite Wichtigkeit

Tabelle 27: Implizite Wichtigkeit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung im phasenbezogenen Zusammenhang nach HILKE

Abbildung 2: Leistungstypologie nach Engelhardt

Abbildung 3: Dienstleistungstypologie nach Schmenner

Abbildung 4: Kontinuum der Evaluierung verschiedener Leistungsarten

Abbildung 5: Dienstleistungskranz um die Kernleistung

Abbildung 6: Dienstleistungskette einer Airline

Abbildung 7: Der Kaufprozess von Dienstleistungen

Abbildung 8: Prozessphasen einer Kaufentscheidung nach Engel/Blackwell

Abbildung 9: Typen von Kaufentscheidungsprozessen

Abbildung 10: Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma

Abbildung 11: Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf die Kundenloyalität

Abbildung 12: Darstellung der Wirkungskette der Kundenzufriedenheit

Abbildung 13: Customer Value Map

Abbildung 14: Das Kano-Diagramm

Abbildung 15: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 16: Minimum- und Erhöhungsqualität der Critical Incident Technique

Abbildung 17: Das Importance Grid

Abbildung 18: Modell der Kundenzufriedenheitsuntersuchung

Abbildung 19: Beispiel Fragestellung

Abbildung 20: Geschlecht der Probanden

Abbildung 21: Alter der Probanden

Abbildung 22: Buchungsklasse der Probanden

Abbildung 23: Reisemotiv der Probanden

Abbildung 24: Anzahl der Flüge pro Jahr der Probanden

Abbildung 25: Status Vielfliegerprogramm der Probanden

Abbildung 26: Durchführung der Buchung

Abbildung 27: Bewertung der Gesamtzufriedenheit

Abbildung 28: Bewertung der Zufriedenheit mit dem Check-in-Vorgang

Abbildung 29: Bewertung der Zufriedenheit mit der Freundlichkeit der Mitarbeiter am Check-in

Abbildung 30: Bewertung der Zufriedenheit mit den angebotenen Lounges

Abbildung 31: Bewertung der Zufriedenheit mit den Informationen des Bodenpersonals

Abbildung 32: Bewertung der Zufriedenheit mit dem Einsteige-Vorgang

Abbildung 33: Bewertung der Zufriedenheit mit dem verwendeten Flugzeugtyp

Abbildung 34: Bewertung der Zufriedenheit mit dem Vielfliegerprogramm

Abbildung 35: Bewertung der Zufriedenheit mit der Pünktlichkeit

Abbildung 36: Bewertung der Zufriedenheit mit den Abflugs- und Ankunftszeiten

Abbildung 37: Bewertung der Zufriedenheit mit den Speisen und Getränken

Abbildung 38: Bewertung der Zufriedenheit mit dem Sitzkomfort an Bord

Abbildung 39: Bewertung der Zufriedenheit mit der Sicherheit

Abbildung 40: Bewertung der Zufriedenheit mit den FlugbegleiterInnen

Abbildung 41: Bewertung der Zufriedenheit mit den Ansagen der Piloten

Abbildung 42: Durchschnittliche Zufriedenheit mit den einzelnen Merkmalen

Abbildung 43: Explizite Wichtigkeit

Abbildung 44: Implizite Wichtigkeit

Abbildung 45: Importance Grid der Ergebnisse

Anhangverzeichnis

Anhang A: Interviewleitfaden A

Anhang B: Fragebogen B

Anhang C: Begleitschreiben E

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Einleitung und Problemstellung

„Zufriedene Kunden, deren Erwartungen an die Leistung erfüllt oder übertroffen werden, sind eher bereit, den Kauf zu wiederholen beziehungsweise an einer Geschäftsbeziehung festzuhalten.“ (Tomczak/Reinecke/Dittrich, 2006, S. 120)

Da die Ansprüche der Nachfrager immer höher werden, genügt es nicht mehr, wenn „nur“ die Mindestanforderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung erfüllt werden. Es ist vielmehr notwendig, den Kunden zu überraschen und zu begeistern (Hinterhuber/Matzler, 2006, Vorwort).

Das Interesse am Thema Kundenzufriedenheit und vor allem die Steigerung der Kundenzufriedenheit, erhält in vielen Branchen eine immer größer werdende Bedeutung. Je mehr treue und zufriedene Kunden ein Unternehmen hat, desto größer ist die Chance, dass das Unternehmen im wettbewerbsintensiven Umfeld erfolgreich überleben kann. Die Basis jedes erfolgreichen Unternehmens sind demnach zufriedene Kunden (Hinterhuber/Matzler, 2006, Vorwort).

In der Luftfahrtbranche erwirtschaften die Fluggesellschaften trotz steigender Passagierzahlen und weltweitem Wachstum der Flugbewegungen keine beziehungsweise sehr geringe Renditen. Marktaustritte angeschlagener Airlines sind in jüngster Zeit verstärkt zu beobachten. Ein Weg aus dieser schwierigen Situation ist es, sich von den anderen Fluggesellschaften zu differenzieren, in dem die Kundenzufriedenheit erhöht wird und dadurch ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann.

Insbesondere im intensiven Wettbewerb der Luftfahrtbranche ist es daher für die einzelnen Fluglinien wichtig, sich von den Mitbewerbern abzuheben und dem Fluggast eine Dienstleistung zu bieten, die dem Kunden einen Mehrwert beschert.

Es gilt den Trend zu stoppen, dass Fluggäste primär oder - gar alleine - anhand des Kriteriums Preis ihre Wahl treffen. Ziel ist es, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, der auch zu erhöhter Zahlungsbereitschaft führt.

Dieser Mehrwert muss für den Kunden sichtbar sein und von diesem geschätzt werden. Dadurch wird die jeweilige Fluglinie und deren Dienstleistungen oder Produkte für den Kunden attraktiv gemacht.

Um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen ist es notwenig sich mit dem Entstehen von Kundenzufriedenheit auseinanderzusetzen.

In der Kundenzufriedenheitstheorie wird zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterschieden. Im Sinne einer effektiven Ressourcenallokation ist es erforderlich festzustellen, welche Merkmale in den Augen der Kunden Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren darstellen.

Die Entwicklung von Begeisterungsfaktoren und die Verbesserung von Leistungsanforderungen sollten beispielsweise vor der Verbesserung von Basisfaktoren, welche bereits ausreichend erfüllt werden, angegangen werden. Durch die Kategorisierung in verschiedene Faktoren, wird bei der Abwägung verschiedener Alternativen eine Hilfestellung gegeben. Geht es darum aus zwei ähnlichen Alternativen eine Variante auszuwählen, so sollte das Unternehmen sich für diejenige entscheiden, die das Merkmal mit dem größten Einfluss auf die Zufriedenheit besitzt. Produkte oder Dienstleistungen, welche nur aus Basis- und Leistungsanforderungen bestehen, werden von den Nachfragern als durchschnittlich und austauschbar wahrgenommen. Sie bieten dem Unternehmen keine Möglichkeiten, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. Nur durch Identifikation und Entwicklung von Begeisterungsfaktoren können sich die Unternehmen von ihren Wettbewerbern abheben (vgl. Matzler/Hinterhuber 1998, S. 30 und Herrmann, 1998, S. 211f.).

1.2 Zielsetzung

In dieser Arbeit soll mittels einer empirischen Untersuchung festgestellt werden, welche Merkmale der Dienstleistung „Flugreise“ gemäß dem Kano-Modell Basis-, Leistungs-, oder Begeisterungsfaktoren darstellen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Merkmale der Zufriedenheit zu kategorisieren, insbesondere liegt dabei der Schwerpunkt auf den für die Erhöhung der Kundenzufriedenheit wesentlichen Begeisterungsfaktoren. Es ist notwendig Begeisterungsfaktoren zu identifizieren und zu fördern, da anhand dieser Faktoren die Zufriedenheit der Kunden überproportional gesteigert werden kann. Ein weiteres Ziel ist es, potentielle Begeisterungsfaktoren zu entwickeln, die die Kundenzufriedenheit steigern können.

Leitfragen:

- Welche existierenden und potentiellen Begeisterungsfaktoren gibt es, die die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung erhöhen?
- Welche Leistungen können als Basis- und Leistungsfaktoren klassifiziert werden?

1.3 Vorgehensweise und Methodik

In der vorliegenden Arbeit werden zu Beginn die Problemstellung und die Relevanz des Themas diskutiert.

Im theoretischen Teil werden die relevanten Grundlagen der Dienstleistungen erläutert: Die Ansätze zur Definition des Konstruktes „Dienstleistung“, die Klassifizierung der Dienstleistungen, die Eigenschaften von Dienstleistungen, das Leistungsprogramm der Dienstleistungen, die Dienstleistungskette einer Airline, sowie der Kaufprozess von Dienstleistungen werden hier genauer geschildert.

Im nächsten Abschnitt werden die Grundlagen der Kaufentscheidung von Konsumenten beschrieben. Dieses Kapitel beinhaltet weiters die Modelle des Entscheidungsverhaltens, den Kaufentscheidungsprozess und die Typologie von Kaufentscheidungen.

Das Konstrukt der Kundenzufriedenheit wird im darauf folgenden Kapitel erklärt. Hier werden die Grundlagen zur Kundenzufriedenheit, die Definitionen der Kundenzufriedenheit, die theoretischen Modelle zur Entstehung der Kundenzufriedenheit, das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, das Mehr-Faktoren-Modell, die Ursachen und Auswirkungen der Kundenzufriedenheit, die Kundenzufriedenheit als Funktion des „Customer Value“, und das Kano-Modell erläutert.

Der nächste Abschnitt veranschaulicht die Modelle zur Messung der Kundenzufriedenheit. Zuerst wird ein Überblick über die einzelnen Verfahren gegeben. Darauf folgend werden die objektiven und subjektiven Verfahren erklärt und die ausgewählten Verfahren für diese Arbeit dargestellt.

Der empirische Teil dieser Arbeit befasst sich mit der Aufarbeitung der Frage, welche Dienstleistungsmerkmale Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren bei den Leistungen von Tyrolean Airways darstellen, wo Verbesserungspotenziale zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit liegen und welche möglichen potentiellen Faktoren entwickelt werden können, um die Zufriedenheit der Kunden zu steigern.

Zu Beginn des empirischen Teils wird wie Modellentwicklung für die Kundenzufriedenheitsuntersuchung geschildert.

Der nächste Abschnitt widmet sich der Durchführung der Interviews mit Hilfe der Critical Incident Technique. Die Fragestellung, das Erhebungsdesign und die Auswertung der Ergebnisse werden erläutert. Interviews wurden mit Kunden von Tyrolean Airways durchgeführt, um Informationen zu erhalten, welche Faktoren die Zufriedenheit der Kunden beeinflussen.

Die potentiellen Merkmale für die Kundenzufriedenheitsmessung werden im anschließenden Kapitel behandelt.

Das darauf folgende Kapitel widmet sich der Durchführung der Kundenzufriedenheitsuntersuchung. Es wird geschildert, wie der verwendete Fragebogen konstruiert worden ist. Das Erhebungsdesign der Hauptuntersuchung wird weiters beschrieben. Anhand einer schriftlichen Befragung werden die Gesamtzufriedenheit und die Zufriedenheit mit einzelnen Merkmalen und deren Wichtigkeit für die Passagiere abgefragt.

Im nächsten Schritt wird der Einfluss der einzelnen Merkmale auf die Gesamtzufriedenheit anhand statistischer Verfahren ermittelt. Durch eine Korrelationsanalyse werden die Ergebnisse der impliziten Wichtigkeit errechnet. Hierbei wird der statistische Einfluss der einzelnen Merkmale auf die Gesamtzufriedenheit quantifiziert. Die explizite Wichtigkeit stellt hingegen die Beurteilung der Wichtigkeit der Merkmale im Fragebogen durch den Konsumenten selbst dar. Im Importance Grid werden die explizite und die implizite Wichtigkeit der einzelnen Merkmale gegenübergestellt. Anhand dieser Visualisierung wird die Kategorisierung der Merkmale in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren vorgenommen.

Zum Schluss werden mögliche Begeisterungsfaktoren entwickelt und diskutiert.

2. Theorieteil

2.1 Dienstleistungen

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht unterscheiden sich die Dienstleistungen von Sachgütern. Eine klare Abgrenzung der Dienstleistungen von Sachgütern ist dennoch schwer möglich. Im folgenden Abschnitt wird versucht, die Dienstleistungen von Sachgütern abzugrenzen und Definitionen für Dienstleistungen abzuleiten.

2.1.1 Ansätze zur Definitionen von Dienstleistungen

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, anhand derer Wissenschaftler versuchen, eine eindeutige Definition für das Konstrukt Dienstleistungen zu finden. In diesem Kapitel wird ein Überblick über verschiedene Ansätze vermittelt, um den Begriff „Dienstleistung“ besser erfassen zu können.

Bei den Definitionen von Dienstleistungen gibt es bisher keinen wissenschaftlichen Konsens. Es gibt verschiedene Ansätze zur Definition von Dienstleistungen, die sich in enumerative Definitionen, Negativdefinitionen und merkmalsbezogene
Definitionsversuche unterteilen (vgl. Lorenz-Meyer, 2004, S. 24):

2.1.1.1 Enumerative, negative und merkmalsbezogene Definitionen

Enumerativdefinitionen erklären den Dienstleistungsbegriff durch das Anführen von Beispielen. Das heißt die Autoren listen Tätigkeiten und/oder Branchen auf, die nach deren Überzeugung zum Dienstleistungsbereich gehören. (vgl. Langeard, 1981, S. 233). Es konnten jedoch keine Hauptkriterien identifiziert werden, mit deren Hilfe zweifelsfrei Dienstleistungen zugeordnet werden können (vgl. Haller, 2005, S. 6).

Negativdefinitionen versuchen den Dienstleistungsbegriff dadurch zu erklären, dass all jene Bereiche zum Dienstleistungsbereich zählen, die nicht eindeutig dem Sachgüterbereich zuzuordnen sind. Bei diesem Ansatz werden auch keine diskriminierenden Merkmale genannt, er stellt höchstens eine Verlegenheitslösung dar. (vgl. Lorenz-Meyer, 2004, S. 25).

Durch die Charakteristika von Dienstleistungen wird versucht, die Definition der Dienstleistung so zu beschreiben, indem man sich auf die Gemeinsamkeiten aller Dienstleistungen konzentriert. Eine eindeutige Abgrenzung zu den Sachgütern ist auch hier nicht gelungen.

Um eine Definition ableiten zu können, sollen im Folgenden Eigenschaften für Dienstleistungen herausgearbeitet werden. Alle Wissenschaftler sind sich einig, dass Dienstleistungen gewisse Charakteristika besitzen, mit Hilfe derer sie von Sachgütern abgegrenzt werden können. Es besteht allerdings keine Einigkeit darüber, welche der Eigenschaften die Dienstleistungen von den Sachgütern trennscharf abgrenzen (vgl. Haller, 2005, S. 6). Die folgenden konstituierenden Merkmale werden angegeben:

- die Immaterialität
- die Integration eines externen Faktors
- die Vorkombination der internen Potentialfaktoren (vgl. Benkenstein/Steiner, 2004, S. 29f.).

Es existieren in der Literatur weitere Merkmale für Dienstleistungen, wie etwa die Nicht-Transportfähigkeit oder die Nicht-Lagerfähigkeit, die jedoch aus den oben genannten konstituierenden Merkmalen resultieren und deswegen wird auf diese nicht näher eingegangen.

Die Ansätze zur Definition von Dienstleistungen auf Basis der konstituierenden Merkmale lassen sich in drei idealtypische Phasen einer Dienstleistung unterteilen:

- in die prozessorientierte Phase,
- in die ergebnisorientierte Phase und
- in die potentialorientierte Phase (vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 27).

Derjenige, der eine Dienstleistung in Anspruch nimmt, kann aus mehreren Phasen eine nutzenstiftende Wirkung erfahren, wodurch bei Sachgütern wiederum erst durch das Endprodukt primär Nutzen entsteht (vgl. Bieberstein, 1998, S. 35).

HILKE setzt die Integration externer Faktoren, die Immaterialität und das Leistungspotential in einen zeitlich aufeinander folgenden phasenbezogenen Zusammenhang (vgl. Hilke, 1989, S. 15):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung im phasenbezogenen Zusammenhang nach HILKE

Quelle: Hilke (1989, S. 15)

2.1.1.2 Potentialorientierte, prozessorientierte und ergebnisorientierte Ansätze

Die potentialorientierten Ansätze (Dienstleistungspotential) vertreten die Meinung, dass Dienstleistungen in Form einer Bereitschaft zur Erbringung von Leistung, als Leistungsversprechen oder Leistungspotential, bereitgestellt werden (vgl. Hilke, 1989, S. 11f.). Die Dienstleistung setzt sich demnach zusammen aus der Kombination der Fähigkeiten und der Bereitschaft zur Erbringung der Leistung, der Erbringung des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager in den Prozess der Leistungserstellung und dem daraus resultierenden immateriellen Leistungsergebnis (vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 23).

Dienstleistungen sind zunächst ein Leistungsversprechen, das erst durch die Nachfrage des Abnehmers zur Erbringung der Leistung führt (vgl. Lorenz-Meyer, 2004, S. 24). Nach GÜTHOFF wird die Potenzialdimension, nämlich die Fähigkeit und Bereitschaft eine Leistung zu erbringen, als grundsätzliche Basis für jeden Anbieter vorausgesetzt (Güthoff, 1995, S. 6). Auch bei der Produktion von Sachgütern ist demnach ein Leistungspotenzial vorhanden. Somit kann dieser Ansatz angezweifelt werden.

Bei den prozessorientierten Ansätzen (Dienstleistungsprozess) werden die Dienstleistungen von den Sachgütern über den Vorgang der Leistungserstellung abgegrenzt. Durch die Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess werden die Dienstleistungen von Sachgütern unterschieden (Kleinaltenkamp, 2001, S. 37). Ein externer Faktor ist nach GÜTHOFF der Kunde selbst oder ein von ihm zur Verfügung gestelltes Subjekt oder Objekt, an dem die Dienstleistung durchgeführt wird (Güthoff, 1995, S. 4). Tiere, Pflanzen, Objekte, Nominalgüter, Rechte oder Informationen werden in der Literatur oft auch als potentielle externe Faktoren gesehen
(Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, 1993, S. 401). Durch diese Sichtweise wird allerdings die Abgrenzung der Dienstleistungen von Sachgütern erschwert. Jede Art der Auftragsfertigung müsste zum Beispiel als Dienstleistung eingestuft werden, wenn Informationen auch zu den externen Faktoren zählen (Güthoff, 1995, S. 6).

Beim ergebnisorientierten Ansatz (Dienstleistungsprodukt) werden die Dienstleistungen als Produkte beziehungsweise Wirtschaftsgüter im Sinne eines Outputs verstanden. (Kleinaltenkamp, 1995, S. 5). Dienstleistungen sind das immaterielle Ergebnis nach Beendigung des Dienstleistungsprozesses (vgl. Maleri, 1994, S. 3). Die betriebswirtschaftliche Dienstleistungstheorie tendiert zu einer ergebnisorientierten Interpretation von Dienstleistungen, obwohl auch dieser Ansatz stark kritisiert wird (Kleinaltenkamp, 1995, S. 6).

Eine klare und saubere Abgrenzung zwischen Dienstleistungen und Sachgütern gibt es bis heute nicht. Die verschiedenen Phasen der Dienstleistung auf der Basis ihrer konstitutiven Merkmale sollen dazu dienen, das Konstrukt Dienstleistung besser zu verstehen. Anhand der vorgestellten Ansätze lässt sich die im nächsten Abschnitt folgende Definition der Dienstleistung ableiten:

2.1.2 Dienstleistungsdefinition im Kontext der potentialorientierten, prozessorientierten und ergebnisorientierten Sichtweise

Infolge der vorhin getätigten Ausführungen dient die Definition von MEFFERT und BRUHN (1999) als Basis für die vorliegende Arbeit:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (Potentialorientierung) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind. Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses (Prozessorientierung) kombiniert. Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen (Ergebnisorientierung) zu erzielen.“ (Meffert/Bruhn 1999, S. 27)

Um die Dienstleistungen definieren zu können, wird noch ein weiterer Ansatz vorgestellt:

2.1.3 Definition der Dienstleistung nach dem „Make-or-Buy“-Prinzip

Nach RÜCK unterscheiden sich die Dienstleistungen von den Sachgütern durch das „Make-or-Buy“-Prinzip. Es geht dabei um die Frage, ob die Leistung eigens erstellt worden ist, oder ob sie von einem Fremdbezug stammt. Die Dienstleistung wird zunächst als eine Produktion angesehen, bei der es sich um eine Kombination produktiver Faktoren handelt (vgl. Rück, 1995, S. 5). Die Dienstleistung nimmt bei ihrer Produktion zwei verschiedene Zustände an: Bei der Kombination der Faktoren befindet sich die Dienstleistung im Zustand eines Prozess. Ist die Faktorkombination abgeschlossen, so verwandelt sich der Zustand der Dienstleistung in das aus der Faktorkombination resultierende Ergebnis, also in ein Produkt.

Dienstleistungen sind als Prozesse anzusehen, da der Dienstleistungsprozess die einzig wahrnehmbare Phase ist und vom Objekt unabhängig betrachtet werden kann.

Das „Make-or-Buy“-Prinzip setzt zwei Arten der Bedürfnisbefriedigung voraus: Die Befriedigung der Bedürfnisse durch Selbstversorgung (Eigenproduktion) oder die Befriedigung der Bedürfnisse durch Marktinanspruchnahme („Buy“-Technologie). Daraus ergeben sich Eigenleistungen und Dienstleistungen als relevante Alternativen zur Bedürfnisbefriedigung. Bei der Eigenleistung wird die eigene Arbeitsleistung mit einem Sachgut kombiniert, bei den Dienstleistungen wiederum werden die Sachgüter mit fremden Arbeitsleistungen kombiniert. Sachgüter sind demnach als Produkte anzusehen, Dienstleistungen als Produktionsprozesse (vgl. Dreyer, 2004, S. 12f.).

Aus den genannten Ausführungen lässt sich folgende Definition für Dienstleistungen ableiten:

„Dienstleistungen sind Arbeitsleistungen, die für andere Wirtschaftseinheiten erbracht und von diesen als Prozesse in Anspruch genommen werden.“ (Rück, 1995, S. 22)

Es gibt viele weitere Ansätze zur Kategorisierung von Dienstleistungen, wie es HILKE zum Beispiel mit dem Marketing Verbundkasten (vgl. Hilke, 1989, S. 4) und ENGELHARDT durch die Typologisierung nach Leistungsbündeln (Bruhn, 2006, S. 29) aufzeigen.

2.1.4 Klassifizierung von Dienstleistungen

Eine Vielzahl von Autoren beschäftigt sich damit, die Dienstleistungen zu klassifizieren. Die Verfasserin hat sich mit der Typologie nach Engelhardt und der Typologie nach Schmenner genauer befasst und stellt diese vor. Die zwei nachfolgenden Modelle dienen der Klassifizierung von Dienstleistungen, die im folgenden Abschnitt betrachtet werden.

2.1.4.1 Typologie nach Engelhardt

Ziel dieser Typologie ist die Identifikation von Leistungstypen, die auf den Dimensionen „Immaterialität des Leistungsergebnisses“ und „Integration der betrieblichen Leistungsprozesse“ beruhen (vgl. Meffert, 1999, S. 500).

Es lassen sich vier verschiedene Typen von Absatzobjekten ableiten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Leistungstypologie nach Engelhardt

Quelle: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993, S. 417)

Grundlage für die obige Leistungstypologie sind zwei Dimensionen, die das Leistungsergebnis mit den zwei Extremwerten materiell und immateriell und den Leistungsprozess mit oder ohne Integration des externen Faktors veranschaulichen. Jede Leistung wird danach kategorisiert, inwieweit der Erstellungsprozess mehr integrativ oder mehr autonom passiert und inwieweit das Ergebnis materieller oder immaterieller Natur zugeordnet werden kann.

Folgende vier Grundtypen lassen sich aus der Kombination der jeweiligen Extremausprägungen ableiten:

1. Leistungstyp I ist durch einen hohen Mitwirkungsgrad des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung und ein hohes Maß an immateriellen Bestandteilen im Leistungsergebnis gekennzeichnet. Ein Beispiel hierfür wäre eine Beratungsleistung.
2. Leistungstyp II weist einen sehr hohen materiellen Bestandteil im Leistungsergebnis auf und wird ebenfalls durch weitgehende Mitwirkung des externen Faktors erstellt. Eine individuell angefertigte Spezialmaschine ist ein Beispiel dafür.
3. Leistungstyp III beinhaltet hohe Anteile an materiellen Bestandteilen im Leistungsergebnis, ist aber ohne Einwirkung des externen Faktors, sprich autonom, erstellt worden. Klassische Produkte von Konsumgüterhersteller sind hier Beispiele.
4. Leistungstyp IV weist viele immaterielle Bestandteile im Leistungsergebnis auf, wird aber vom Anbieter relativ autonom erstellt. Datenbankdienste dienen hier als Beispiel (vgl. Bruhn, 2006, S. 29 in Anlehnung an Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, 1992 und Meffert, 2006, S. 36).

Bei dieser Darstellung wird das Problem der Abgrenzung zwischen Sach- und Dienstleistungen vermieden, da dies bei der absatzorientierten Sichtweise keine Rolle spielt.

2.1.4.2 Typologie nach Schmenner

Schmenner stellt eine Dienstleistungstypologie vor, die die Dienstleistungen nach den Dimensionen der „Arbeitsintensität“ und „Interaktionsintensität“ differenziert. Die Potenzialdimension der Dienstleistung wird durch die Arbeitsintensität und die Prozessdimension durch den Interaktionsgrad ausgedrückt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dienstleistungstypologie nach Schmenner
Quelle: Schmenner (1988, S. 35), Meffert/Bruhn (1997, S. 120)

Der Grad der Arbeitsintensität wird durch den Quotienten von Personalkosten zum in Anlagevermögen investierten Kapital ermittelt (vgl. Schmenner, 1988, S. 32). Der Interaktions- und Individualisierungsgrad gibt an, inwieweit die Möglichkeit besteht, die Leistung zu standardisieren. Der Interaktionsgrad stellt dar, inwieweit der Kunde den Prozessverlauf beeinflussen kann.

Mit Hilfe des Individualisierungsgrades kann abgeleitet werden, wie die Leistung an die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse angepasst worden ist.

Anhand dieser Typologie können vier grundlegende Dienstleistungstypen identifiziert werden:

1. Service Factory: Es handelt sich hier um standardisierte Leistungen mit hohem Kapitaleinsatz, wie etwa fabrikmäßige Produktionslinien.
2. Service-Shop: Leistungen, die mehr kundenspezifisch ausgerichtet sind, aber mit hohem Kapitaleinsatz verbunden sind.
3. Mass-Service: Leistungen, die nicht differenziert werden und in einer arbeitsintensiven Umgebung stattfinden.
4. Professional Service: Leistungen, die eine hohe individuelle Betreuung durch hoch ausgebildete Spezialisten aufweisen.

2.1.5 Eigenschaften von Dienstleistungen

In diesem Kapitel soll ein Überblick über die Eigenschaften von Dienstleistungen gegeben werden. Folgende Eigenschaften von Dienstleistungen lassen sich unterscheiden:

- Sucheigenschaften sind jene Merkmale, die bereits vor dem Kauf vom Nachfrager beurteilt werden können. Material, Farbe oder Passform sind beispielsweise solche Eigenschaften.
- Erfahrungseigenschaften können erst nach dem Kauf oder während des Kaufprozesses festgestellt werden. Restaurants oder Reiseveranstalter beispielsweise.
- Vertrauenseigenschaften sind selbst nach dem Kauf und dem Konsum schwierig zu beurteilen. Hierzu zählen zum Beispiel Beratungsleistungen (vgl. Haller, 2005, S. 14).

Durch diese Eigenschaften wird ersichtlich, welche Leistungen vom Nachfrager vor dem Kauf mehr oder weniger gut zu beurteilen sind und bei welchen es erst nach dem Kauf möglich ist.

Um eine etwaige Abgrenzung zu den Sachgütern zu schaffen, soll folgende Abbildung als Möglichkeit dazu dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kontinuum der Evaluierung verschiedener Leistungsarten
Quelle: Haller (2005, S. 14)

Dienstleistungen weisen gegenüber Sachgütern häufig einen sehr hohen Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften auf. Der Anteil der Sucheigenschaften ist dementsprechend sehr gering. Dienstleistungen sind der rechten Seite des Kontinuums zuzuordnen. Je näher die Position zum Ende der Skala rückt, umso relevanter werden die Vertrauenseigenschaften. Qualitätskontrollen können nicht einfach durch Abfragen von Sucheigenschaften durchgeführt werden, sondern es müssen andere Kriterien zur Bewertung herangezogen werden (vgl. Haller, 2005, S. 15).

Mit den folgenden zwei Tabellen soll veranschaulicht werden, wie sich die Eigenschaften der Dienstleistungen am Beispiel einer Flugreise von den Eigenschaften der Sachgüter am Beispiel einer Waschmaschine unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigenschaftskategorien bei Flugreisen

Quelle: Olavarria (2001, S. 34)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Eigenschaftskategorien einer Waschmaschine
Quelle: Olavarria (2001, S. 34)

Das angeführte Produkt „Waschmaschine“ und die angeführte Dienstleistung „Flugreise“ unterscheiden sich kaum in ihrer Preisklasse. Bei der Waschmaschine handelt es sich um ein relativ komplexes Sachgut, das einen weitaus niedrigeren Anteil an Erfahrungseigenschaften aufweist als die Dienstleistung „Flugreise“, die wiederum einen sehr hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften besitzt. Der Nachfrager kann anhand des hohen Anteils an Erfahrungseigenschaften konkurrierende Dienstleistungen nur schwer vergleichen, da im direkten Vergleich nur sehr wenige Variablen, wie etwa der Preis oder die geplanten Flugzeiten, herangezogen werden können. Beim Sachgut „Waschmaschine“ dient hingegen eine Vielzahl von Sucheigenschaften im direkten Vergleich verschiedener Anbieter.

Inwieweit der hohe Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften für die Kaufentscheidung relevant ist, hängt davon ab, ob für den Nachfrager Such-,

Erfahrungs-, oder Vertrauenseigenschaften ausschlaggebende
Kaufentscheidungskriterien sind. Für viele Nachfrager ist bei der Buchung einer Flugreise das einzig wichtige Kriterium der Preis. Der Nachfrager hat somit weniger Schwierigkeiten bei der Auswahl des für ihn geeigneten Produktes bei mehreren Anbietern, da er lediglich die unterschiedlichen Preise miteinander vergleichen muss. Wenn der Nachfrager allerdings eine für ihn passende Kombination der Kriterien gutes Service, günstige Flugzeiten und hervorragender Wartung des Fluggerätes als Entscheidungskriterium bevorzugt, so erschwert sich die Auswahl unter den angebotenen Dienstleistern, da eine Vielzahl an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften benötigt werden würden, um eine Entscheidung treffen zu können (vgl. Olavarria, 2001, S. 33). Der Preis wird hier meistens als Qualitätsindikator eingesetzt, indem hochpreisige Angebote als qualitativ hochwertig angesehen werden und niedrigpreisige Angebote als qualitativ minderwertig betrachtet werden (vgl. Rushton/Carson, 1985, S. 31).

Im nächsten Kapitel wird beschrieben, woraus sich das Leistungsprogramm der Dienstleistungen zusammensetzt.

2.1.6 Zusammenstellung des Leistungsprogramms von Dienstleistungen

In diesem Abschnitt wird das Leistungsprogramm der Dienstleistungen genauer beschrieben. Nachstehende Abbildung soll einen Überblick vermitteln: x

Abbildung 5: Dienstleistungskranz um die Kernleistung
Quelle: Schwarz/Harms (2005, S. 241)

Basis für die Festlegung des Leistungsprogramms einer Dienstleistung ist die Kernleistung (core service), der so genannte Kundennutzen. Dieser dient dazu, um eine positive Alleinstellung auf dem Markt zu erreichen und sich von den Wettbewerbern abzuheben und diese Alleinstellung auch gegenüber den Nachfragern hervorzuheben. Aufgrund des hohen Anteils an Erfahrungseigenschaften bei Dienstleistungen ist es oft sehr schwierig, dass die Nachfrager diesen, den für sie geschaffenen Nutzen, wahrnehmen. Wie bei den Eigenschaften von Dienstleistungen bereits erwähnt worden ist, fällt es den Nachfragern schwer, die verschiedenen Kriterien einer Flugreise unterschiedlicher Anbieter objektiv zu vergleichen.

Bei Sachgütern hingegen, wie etwa der Waschmaschine, ist der Vergleich einfacher (vgl. Haller, 2000, S. 129).

Die Kernleistung einer Dienstleistung stellt dar, warum das Unternehmen am Markt auftritt und ist der so genannte Angebotskern eines Unternehmens, wie es etwa die Flugbeförderung eines Passagiers vom Startflughafen zum Zielflughafen bei einer Airline der Fall ist (vgl. Moriel, 2007, S. 32; Grönroos, 2000).

Der Dienstleister unterscheidet sich im Normalfall nicht allein durch seine Kernleistung von seinen Wettbewerbern, sondern es bedarf einer Reihe von Randleistungen, die kombiniert mit der Kernleistung die Gesamtleistung (secondary service) bilden. (vgl. Haller, 2000, S. 129). Um die Kernleistung anbieten zu können sind notwendige Dienstleistungen und Produkte erforderlich. Dies sind Leistungen oder Produkte, die den Verbrauch der Kerndienstleistung erleichtern beziehungsweise erst ermöglichen. Sie werden auch als erforderliche Routinen und Basisservices bezeichnet und formen gemeinsam mit der Kernleistung das Produkt (vgl. Schwarz/Harms, 2005, S. 241). Ein Beispiel hierfür wäre etwa der Ticketschalter einer Airline. Es kann sich aber auch um materielle Dinge handeln, die für die Benutzung der Dienstleistung erforderlich sind wie etwa die Kreditkarte, um Tickets erwerben zu können.

Erweiterte Dienstleistungen und Produkte sind Hilfsdienstleistungen, die weder für die Erbringung, noch für die Konsumption der Dienstleistung notwendig sind, die aber den Gesamtwert der Dienstleistung steigern. Erweiterte Dienstleistungen und Produkte sind Zusatzservices, die dem Nachfrager einen zusätzlichen Nutzen stiften und weitere Probleme für ihn lösen. Sie stellen ein Differenzierungspotential dar. Werden die Kernleistung und die notwendigen Dienstleistungen und Produkte um Zusatzservices ergänzt, so ergibt sich eine erweiterte Leistung. Beispiel ist etwa das In-flight-Service der Airlines.

Bietet ein Unternehmen eine Komplettleistung an, so können die Nachfrager an das Unternehmen gebunden werden und es entstehen - resultierend aus dem Grund-nutzen - kritische Erfolgsfaktoren im Wettbewerb (vgl. Schwarz/Harms, 2005, S. 241ff).

Die selbständige Leistung ist die Steigerungsform der Komplettleistung, anhand derer neue Geschäftsfelder entwickelt werden können (vgl. Töpfer, 1996, S. 25ff und 32).

Wird der komplette Servicekranz angeboten, so erhält der Nachfrager eine umfassende Lösung für ein Problem. Man spricht hier von einem Full Service. Die Bedürfnisse der Kunden werden mehr als nur zufrieden gestellt, indem ein auf jeden Kunden individuelles und zugeschnittenes Bündel komplementärer Leistungen angeboten wird. Das Unternehmen kann sich durch das Anbieten von Full Services nachhaltig von seinen Wettbewerbern differenzieren. Um dieses Service den Nachfragern bieten zu können, sind allerdings einige Ressourcen unabdingbar. Eine Kosten- und Nutzenanalyse gibt Auskunft darüber, wann und ob es sinnvoll ist, solche Services anzubieten.

Die Abgrenzung der notwendigen und unterstützenden Dienstleistungen und Produkte ist nicht immer ganz einfach. Oft kommt es zu Überschneidungen oder Unklarheiten, da einige Aspekte bei der Unterteilung beachtet werden müssen. Beispielsweise wird ein Essen bei einem Langstreckenflug als notwendig erachtet, bei einem Kurzstreckenflug hingegen kann diskutiert werden, ob es sich hier nicht um einen unterstützenden Faktor handelt (vgl. Moriel, 2007, S. 32; Grönroos, 2000).

Da Zusatzdienstleistungen für die Unternehmen und auch für den Nachfrager immer bedeutender werden und in fast allen erdenklichen Bereichen zu finden sind, werden im folgenden Unterpunkt die Value Added Services (Zusatzdienstleistungen) genauer behandelt.

2.1.6.1 Zusatzdienstleistungen - Value Added Services

Value Added Services bedeutet ins Deutsche übersetzt „Mehrwertdienstleistungen“. Dies sind Dienstleistungen (Services), die für die Kunden einen zusätzlichen (Added) Wert oder Nutzen (Value) generieren. Dabei handelt es sich um Sekundärdienstleistungen, die das eigentliche Produkt des Herstellers ergänzen (vgl. Laakmann, S. 7).

LAAKMANN definiert Value Added Services folgendermaßen:

„Value Added Services sind Sekundärdienstleistungen, die in Kombination mit einer Primärleistung (dem eigentlichen Produkt) ein Leistungsbündel ergeben, welches zumindest einzelnen Konsumentengruppen einen zusätzlichen Nutzen gegenüber anderen Leistungsbündeln mit gleicher Primärleistung verspricht und damit der anbietenden Unternehmung eine Differenzierung gegenüber diesen Leistungsbündeln ermöglicht.“ (Laakmann, 1995, S. 22)

Zusatzdienstleistungen sollen für den Kunden einen Mehrwert darstellen, durch den der Verkäufer gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil gewinnt. Es können auch Value Added Services angeboten werden, die nicht in direkter Beziehung zu den Produkten des Unternehmens stehen, aber durch die – vor allem aufgrund der Bindung der Kunden an das Unternehmen - ein indirekter Einfluss auf den Umsatz der Produkte oder Dienstleistungen erzielt werden kann. Bei der Konzeption der Value Added Services ist darauf zu achten, dass ein Zusammenhang mit dem eigentlichen Produkt besteht. Die Problemlösung soll mit dem Produkt erzielt werden und nicht mit einem Zusatzservice. Es ist wichtig, ständig neue Value Added Services zu entwickeln, da sich die Erwartungshaltung der Nachfrager laufend ändert (vgl. Laakmann, 1995, S. 29f.). Ein Kernproblem stellen die unterschiedlichen Anforderungen je Kundengruppe beziehungsweise Segment oder Branche dar. Es gibt kein Patentrezept betreffend Value Added Services für alle Unternehmen weltweit. Es empfiehlt sich eine Kundensegmentierung hierfür durchzuführen, wobei beispielsweise für Kleinkunden ein standardisiertes Serviceangebot zusammengestellt werden kann und für Schlüsselkunden hingegen ein Servicepaket maßgeschneidert werden sollte. Ein weiteres Problem ist die systematische Ausweitung des Leistungsprogramms. Es wird für den Nachfrager immer schwieriger, den Überblick über das Angebot zu behalten und abzuwägen, was die wirklich wichtigen Vorteile sind, die er erhält und welche der angebotenen Leistungen für ihn am wichtigsten sind. Untersuchungen zeigen zwar, dass die Ausweitung des Serviceangebotes zu einer höheren Kundenbindung führt, sich die Ertragssituation vieler Unternehmen aber nur unwesentlich verbessert (vgl. Homburg, 2003, S. 372).

Gemäß dem Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit, das die Faktoren in

Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterteilt, sind die
Zusatzdienstleistungen den Begeisterungsfaktoren zuzuordnen.

Anhand der Begeisterungsfaktoren wird ein überproportional großer zusätzlicher Nutzen geschaffen, der die Kundenzufriedenheit steigert.

Durch Value Added Services erhalten Unternehmen eine neue Chance sich gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und sich entsprechend zu differenzieren. Value Added Services liefern Vorteile, wie etwa Vermeidung von Preiskämpfen, Erhöhung der Kontinuität der Nachfrage, Aufbau von Markteintrittsbarrieren, Erzielung von Cross-Selling Effekten und Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (vgl. Homburg, 2003, S. 372).

Für die Entstehung von Kundenzufriedenheit spielen Zusatzdienstleistungen eine immer größer werdende Rolle.

2.1.7 Die Dienstleistungskette einer Airline

Die Dienstleistungskette ist das Problemlösungspaket für den Nachfrager und veranschaulicht alle möglichen Kontaktpunkte zwischen Nachfrager und Airline bei der Flugreise. Der Transport vom Startflughafen zum Zielflughafen stellt den Nutzen des Nachfragers dar.

Anhand der nachstehenden Abbildung wird dargestellt, aus welchen Prozessschritten die Servicekette einer Airline besteht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Dienstleistungskette einer Airline

Quelle: Maurer (2006, S. 106)

2.1.8 Der Kaufprozess von Dienstleistungen

In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze für das Käuferverhalten und somit den Kaufprozess von Dienstleistungen. Der Kaufprozess von Dienstleistungen wird häufig als Folge von Informationsgewinnungs- und bewertungsaktivitäten angesehen, der sich auf die Reduktion von Unsicherheit richtet (vgl. Fließ, 2000, S. 260). Aufgrund des hohen Anteils an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften spricht man bei der Kaufentscheidung einer Dienstleistung grundsätzlich von einer Entscheidungssituation unter Unsicherheit. Die Nachfrager einer Dienstleistung durchlaufen im Rahmen der Inanspruchnahme einer Dienstleistung einen Prozess, der in drei Stufen unterteilt wird:

- Vorkaufphase
- Phase der Leistungserstellung (Service Encounter Phase oder „Moments of Truth“)
- Nachkaufphase (vgl. Meffert/Bruhn, 2003, 110ff)

In den ersten beiden Phasen wird der Einfluss der Potentialmerkmale genauer durchsucht. Die Nachkaufphase gibt Auskunft über die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung. Diese beiden Größen werden erst nach der Inanspruchnahme einer Dienstleistung wirksam (vgl. Steffen, 2006, S. 35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Der Kaufprozess von Dienstleistungen

Quelle: Lovelock (2001, S. 123)

Die Informationsaufnahme und die Entscheidung für einen Anbieter bestimmen die Vorkaufphase. Bereits vor dem Kauf informieren sich die Dienstleistungsnachfrager über Eigenschaften der Dienstleistung, die schon vor Inanspruchnahme der Dienstleistung verfügbar sind, den so genannten Sucheigenschaften1 (vgl. Steffen, 2006, S. 35). Ziel der Informationsbeschaffung ist es die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines negativen Dienstleistungsergebnisses zu bestimmen. Allerdings stehen hier nur sehr wenige Informationen den Dienstleistungsnachfragern zur Verfügung (vgl. Hentschel, 1992, S. 65ff.). Durch den hohen Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften stehen nur bedingt Informationen zur Bewertung der Qualität zur Verfügung. Das Image eines Unternehmens, der Preis für die Leistung, sowie die Potenzialqualität als Hinweise für die zu erwartende Ergebnisqualität sind Qualitätsindikatoren (vgl. Meffert/Bruhn, 2003, 111). In dieser Phase stellen die Dienstleistungsnachfrager Kundenerwartungen an das Unternehmen.

Je besser ein Unternehmen diese Erwartungen erfüllt, umso eher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde genau diese Dienstleistung in Anspruch nehmen wird. Aus diesem Grund müssen die Unternehmen laufend darauf bedacht sein, die Erwartungen der Kunden zu kennen, zu erforschen und ständig die Servicequalität an die Kundenanforderungen anzupassen. In dieser Phase wird den Potentialmerkmalen als Vermittler von Qualitätsmerkmalen eine sehr große Bedeutung beigemessen. Dienstleistungsunternehmen sollten ihre Sucheigenschaften in den Vordergrund stellen und als glaubwürdige Qualitätsindikatoren einsetzen, sodass potentielle Dienstleistungsnachfrager diese auch im Rahmen der Informationssuche entdecken und als solche wahrnehmen (vgl. Steffen, 2006, S. 36-38).

In der Phase der Leistungserstellung, auch Service Encounter oder „Moments of Truth“ genannt, tritt der Kunde mit dem Dienstleistungsanbieter oder mit Elementen des Dienstleistungsangebotes in Kontakt. Das heißt der Kunde wird in den Leistungserstellungsprozess integriert. Der Begriff Service Encounter beschreibt den Zeitraum, in dem der Kunde in den Leistungserstellungsprozess integriert wird und die Leistung zugleich auch in Anspruch nimmt. Hier erfährt der Kunde, ob der Dienstleistungsanbieter sein im Vorfeld gemachtes Leistungsversprechen einhält. Diese Phase wird aus diesem Grund auch „Moments of Truth“ genannt. Unter „Moments of Truth“ werden jene Augenblicke verstanden, welche beim Kunden einen nachhaltigen Eindruck hinterlassen. Der „Moment of Truth“ bestimmt das Qualitätsempfinden der Dienstleistungsnachfrager. Durch die Immaterialität der Dienstleistung und der Integration eines externen Faktors in die Leistungserstellung werden diese Augeblicke durch die direkte Interaktion mit dem Kundenkontaktpersonal geprägt. Die Mitarbeiter beispielsweise verkörpern aus Sicht der Kunden häufig das Unternehmen (vgl. Meyer, 2004, S. 195). Die asiatische Fluggesellschaft „Cathay Pacific“ stellt zum Beispiel gezielt Flugbegleiterinnen ein, die aufgrund bestimmter Merkmale dem Stereotyp einer Asiatin entsprechen (vgl. Prasso, 2006, S. 67).

Nicht nur die Mitarbeiter können auf die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität einwirken. Im Folgenden werden Faktoren genannt, die die wahrgenommene Dienstleistungsqualität beeinflussen:

- Annehmlichkeit des Firmenumfeldes/Tangibles; Kleidung und Auftritt des Personals, Ausstattung und Einrichtung des Unternehmens
- Zuverlässigkeit/Reliability; Die Dienstleistung wird auf jeden Kunden einzeln abgestimmt und durchgeführt.
- Reaktionsfähigkeit/Responsivness; wirkliches Engagement und Bemühungen durch das Personal
- Leistungskompetenz/Assurance; Wissen, Kompetenz und Freundlichkeit des Personals
- Einfühlungsvermögen/Empathy; Individuelle Betreuung erzeugt beim Kunden Vertrauen und Sicherheit (vgl. Meffert, 1994, S. 1078).

In der Nachkaufphase erfolgt ein Abgleich der Erwartungen der Kunden mit der erlebten Ist-Situation des Personals durch Gespräche mit dem Personal. Kognitive Dissonanzen müssen hier abgebaut werden, das heißt, dass der Kunde in seiner Kaufentscheidung bestärkt werden soll. Durch Hervorheben eines besonderen Nutzens des Produktes oder der Dienstleistung kann die Kaufentscheidung forciert werden (vgl. Meffert, 1994, S. 1078). In dieser Phase spielen die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung eine sehr wesentliche Rolle. Die Kunden können erst hier zur Zufriedenheit befragt werden und erst danach können Kundenbindungsmaßnahmen entwickelt werden.

Da die Kaufentscheidung hier eine wesentliche Rolle spielt, wird im folgenden Kapitel ein Überblick über die Grundlagen der Kaufentscheidung vermittelt.

2.2 Grundlagen der Kaufentscheidung von Konsumenten

Beim Kauf einer Dienstleistung oder eines Produktes wird von den Nachfragern eine Kaufentscheidung gefällt. In diesem Abschnitt werden die Grundlagen der Kaufentscheidung beschrieben, um besser verstehen zu können, wie die Kunden ihre Entscheidungen treffen.

2.2.1 Modelle des Entscheidungsverhaltens

Modelle des Entscheidungsverhaltens versuchen das Zustandekommen des Verhaltens von Konsumenten theoretisch zu erklären. In der Literatur werden sie auf viele verschiedene Weisen gegliedert. Nach WEINBERG (1977) und TROPITZHOFER (1978) werden die Modelle des Kaufverhaltens unterschieden in (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 374):

- Strukturmodelle,
- Stochastische und
- Simulationsmodelle des Kaufverhaltens2

Die in der Literatur am häufigsten verwendeten Modelle sind Strukturmodelle. In der vorliegenden Arbeit wird der Kaufentscheidungsprozess anhand des Strukturmodells von ENGEL, BLACKWELL und MINIARD geschildert:

2.2.2 Der Kaufentscheidungsprozess

Der Kaufentscheidungsprozess eines Konsumenten umfasst mehrere Phasen. In der ersten Phase identifiziert der Kunde ein Problem. Um dieses Problem lösen zu können, beginnt er mit der Informationssuche. In Folge darauf werden die gesammelten Informationen verarbeitet.

Die möglichen Alternativen, die dem Nachfrager am Markt angeboten werden, bewertet er aufgrund verschiedener persönlicher Kaufkriterien und trifft eine Auswahl für eine der angebotenen Alternative. Am Ende des Phasenprozesses entscheidet sich der Konsument für den Kauf, aus dem sich wiederum Folgen der Entscheidung ableiten lassen.

Folgende Abbildung veranschaulicht die Prozessphasen einer Kaufentscheidung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Prozessphasen einer Kaufentscheidung nach Engel/Blackwell Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg (2003, S. 374)

2.2.3 Typen von Kaufentscheidungen

Die Kaufentscheidung wird als Prozess von der Produktwahrnehmung bis zum Produktkauf gesehen. Zahlreiche Faktoren beeinflussen das Ergebnis und die Komplexität der Kaufentscheidung, wie etwa die Art des zu kaufenden Gutes, die Häufigkeit und Wiederholung der Entscheidung, die vorhandenen Informationen oder die Höhe des Budgets des Konsumenten.

Die Informationsgewinnung spielt eine wesentliche Rolle bei der Auswahl der Produkte, die in den Entscheidungsprozess einbezogen werden und anhand welcher Merkmale die konkurrierenden Produkte verglichen werden (vgl. Weinberg, 1981, S. 11).

Es wurden unterschiedliche Typologien gebildet, um die hohe Anzahl verschiedener, individueller Kaufentscheidungen zu kategorisieren und die interessierenden Verhaltensweisen zumindest Ansatzweise verstehen zu können (vgl. Kuß, 1991, S. 24). Unterschieden wird zwischen Käuferkategorien (zum Beispiel private beziehungsweise geschäftliche Käufer), Produktkategorien (zum Beispiel Neuprodukte beziehungsweise eingeführte Produkte) und der Intensität der Kaufentscheidung (zum Beispiel intensive oder extensive Kaufentscheidungen) (vgl. Bänsch, 1998, S. 7f.).

Besonders die Theorie der Intensität der Kaufentscheidungen wird in der Literatur genauer betrachtet und daher im Folgenden geschildert. Es lassen sich nach den dominanten psychischen Prozessen und dem Grad des Involvements vier Typen von Kaufentscheidungsprozessen unterscheiden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 368-416ff.; Kuß, 1991, S. 24ff.; Bänsch, 1998, S. 9f.; Trommsdorff, 2003, S. 304ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Typen von Kaufentscheidungsprozessen Quelle: Schneider (2006, S. 30)

- Extensive („echte“) Kaufentscheidungen: Der Entscheidungsprozess ist sehr komplex, wird kognitiv gesteuert, weist einen hohen Informationsbedarf auf und benötigt eine längere Entscheidungsdauer. Der Nachfrager hat hier vorerst noch keine vorgefertigten Präferenzen für eine mögliche Kaufalternative. Bewertungskriterien für den Vergleich zwischen mehreren Alternativangeboten werden herausgearbeitet, um eventuelle Kaufrisiken abbauen zu können. Die Bewertung nach dem Kauf beeinflusst entscheidend das zukünftige Kaufverhalten. Bei extensiven Kaufentscheidungen handelt es sich in der Regel um vergleichsweise hochpreisige und langlebige Güter, bei denen sich der Nachfrager nicht auf bestehende Erfahrungen berufen kann. Der Erwerb ist nur schwer rückgängig zu machen.
- Limitierte Kaufentscheidungen: Eine limitierte Kaufentscheidung liegt vor, wenn der Nachfrager die Entscheidung plant, überlegt fällt und diese durch Wissen beziehungsweise Erfahrungen entstanden ist. Aufgrund der Erfahrungen besitzt der Nachfrager ein so genanntes „evoked set“, also eine begrenzte Menge akzeptabler und damit kaufrelevanter Alternativen. Das „evoked set“ besteht meist nur aus wenigen Marken und vereinfacht den Kaufentscheidungsprozess. Allerdings sind auch hier noch keine Präferenzen für ein bestimmtes Produkt oder eine Marke vorhanden.
- Habituelle Kaufentscheidungen: Hierbei handelt es sich um vorgefertigte Kaufentscheidungen, die aus verfestigten Verhaltensmustern von Einkaufsgewohnheiten stammen. Es findet hier keine ausgeprägte Informationssuche statt und der Nachfrager verzichtet darauf nach neuen Produktalternativen Ausschau zu halten. Der Entscheidungsprozess wird schnell durchlaufen und findet „quasi automatisch“ statt. Typisch habituelle Kaufentscheidungen findet man vor allem bei Lebensmittelprodukten.
- Impulsive Kaufentscheidungen: Bei impulsiven Kaufentscheidungen reagiert der Nachfrager spontan auf bestimmte Reize am Point of Sale (POS). Durch diese Reize werden die Bedürfnisse der Nachfrager angesprochen. Sie lösen eine ungeplante und schnelle Kaufreaktion aus. Die Entscheidung erfolgt weder rational, noch gewohnheitsmäßig. Der Griff zum Regal im Kassabereich eines Lebensmittelgeschäftes ist ein Beispiel für eine impulsive Kaufentscheidung.

Nach dem Zitat von TOMCZAK, REINECKE und DITTRICH, das zu Beginn der Einleitung angeführt worden ist, wiederholen Kunden eher den Kauf und halten an der Geschäftsbeziehung fest, wenn sie zufrieden gestellt werden (vgl. Tomzcak/Reinecke/Dittrich, 2006, S. 120). Das Thema „Kundenzufriedenheit“ ist ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit und wird im nachstehenden Kapitel behandelt.

[...]


1 Die Verfasserin verweist hier auf das Kapitel 2.1.5 Eigenschaften von Dienstleistungen

2 Strukturmodelle bilden die psychischen Vorgänge ab, die das Zustandekommen des Konsumentenverhaltens erklären. Stochastische Modelle verzichten auf nicht beobachtbare Vorgänge und stellen Beziehungen zwischen Inputgrößen und Outputgrößen her.

Ende der Leseprobe aus 146 Seiten

Details

Titel
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit unter Anwendung des Kano-Modells
Untertitel
Für die Regionalfluglinie Tyrolean Airways
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH
Note
Sehr gut
Autor
Jahr
2004
Seiten
146
Katalognummer
V127851
ISBN (eBook)
9783640341726
ISBN (Buch)
9783640341764
Dateigröße
1400 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Verbesserung, Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung, Kundenzufriedenheit, Anwendung, Kano-Modells, Regionalfluglinie, Tyrolean, Airways, Sehr
Arbeit zitieren
Mag. (FH) Camilla Kogler (Autor), 2004, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit unter Anwendung des Kano-Modells, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/127851

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit unter Anwendung des Kano-Modells


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden