Führung und Motivation

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Führung im 21. Jahrhundert
2.1 Führung und Management
2.2 Mitarbeitermotivation
2.3 Zusammenspiel von Management, Führung und Mitarbeitermotivation

3 Führung und Motivation in der betrieblichen Praxis
3.1 Darstellung der betrieblichen Rahmenbedingungen
3.2 Darstellung der Führung zwischen Geschäftsführung und Mitarbeiter
3.3 Analyse und Bewertung

4 Zukünftige Gestaltungsmöglichkeiten
4.1 Maßnahmen zur Stärkung des Vertrauens
4.2 Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeitermotivation
4.3 Maßnahmen aus Sicht der Mitarbeiter

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1 Problemstellung

Im globalen Wettbewerb, in dem Kapital und Technologie immer austauschbarer werden und alle Unternehmen Zugang zu den gleichen Ressourcen haben, sind motivierte Mitarbeiter der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Was aber veranlasst Mitarbeiter, genau das „Mehr“ an Leistung zu erbringen, das im globalen Wettbewerb den Unterschied ausmacht? Hierbei kommt den Führungskräften besondere Bedeutung zu. Einer der Hauptaspekte der Unternehmen im 21. Jahrhundert unterscheidet, ist die Qualität ihrer Führungskräfte. Diese Arbeit bezieht Stellung zur Bedeutung der Auswirkungen von Management und Führung auf die Mitarbeitermotivation.

Den Einstieg in die Arbeit bildet die Frage nach der Beziehung von Management und Führung auf die Mitarbeitermotivation, deren Zusammenhang anhand ganzheitlicher Denkansätze von Malik, Drucker und Sprenger verdeutlicht wird. Wie Mitarbeiter unter schwierigen Bedingungen zu Bestleistungen zu bewegen sind, soll ein neues Modell der Personalführung zeigen, welches die wichtigsten Hebel zur Beeinflussung der Mitarbeitermotivation identifiziert hat.

Das Kapitel drei der Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen von Management und Führung auf die Mitarbeitermotivation in der betrieblichen Praxis. Bei der Bearbeitung dieser Fragestellung steht immer der einzelne Mensch im Mittelpunkt der Betrachtung. Das Führungsverhalten wird anhand von Beobachtungen aus der Sichtweise einer Person im mittleren Management geschildert. Der Darstellung der Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation folgt deren Analyse im Kontext der diskutierten Führungskonzepte.

Im vierten Kapitel werden aus der Einschätzung des Praxisgeschehens heraus zukünftige Gestaltungsmöglichkeiten abgeleitet. Diese werden sowohl aus dem Blickwinkel der Führung als auch dem der Mitarbeiter betrachtet.

Das Kapitel fünf schließlich fasst die gewonnen Erkenntnisse zu einem Gesamtergebnis zusammen.

2 Führung im 21. Jahrhundert

2.1 Führung und Management

Die Begriffe Führung und Management werden in weiten Teilen der Managementliteratur synonym verwendet. Beides ist wichtig, jedoch funktioniert Management nicht ohne Führung. Werden im Rahmen der Führung die richtigen Entscheidungen getroffen, ist das Management einfacher. Drucker bringt diesen Zusammenhang auf den Punkt: „Effective executives do first things first and second things not at all“ [DRUCKER 1972]. „Das meiste was wir jedoch als Führung bezeichnen, besteht darin, den Mitarbeitern die Arbeit zu erschweren“ [DRUCKER in AMABILE/KRAMER 2007, S.10].

Die Unterschiede zwischen Führung und Management können wie folgt verdeut-licht werden. Führung konzentriert sich auf die richtigen Dinge, also auf die Effektivität. Management hingegen konzentriert sich darauf, die Dinge richtig und schnell zu erledigen, also auf die Effizienz. Führung bedeutet, anderen Menschen Werte vorzuleben, Charakterarbeit zu leisten und sich jeden Tag aufs Neue im guten Umgang mit Menschen zu üben [vgl. FOURNIER 2006, S. 14]. Demnach ist Führung in erster Linie Menschenführung. Management dagegen ist der Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens [vgl. MALIK 2006, S. 84]. Der Prüfstein der Managementtätigkeit ist das Erreichen von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben. Beides, Führung wie Management, bedeutet jedoch gleichermaßen, für Menschen Verantwortung zu tragen. Sowohl Führung als auch Management gehören zusammen und müssen richtig ausbalanciert sein. In dem Fehlen dieser Balance sieht Fournier das eigentliche Problem des 21. Jahrhunderts. Er spricht davon, dass zu viel gemanagt und zu wenig geführt wird [vgl. FOURNIER 2006, S. 15]. Häufig wird nämlich die Ergebnisorientierung fälschlicherweise als Führungsstil angesehen, dabei sagt dieser Wert an sich nichts über die Art und Weise seiner Umsetzung aus [vgl. MALIK 2006, S. 15]. Resultate können durch verschiedene Führungsstile erreicht werden. Hier besteht eine der wichtigsten Management-Aufgaben darin, die Menschen anzuleiten, mit ihnen ihren Beitrag zum Ganzen zu diskutieren und zu definieren sowie ihnen zu helfen, den Sinn ihrer Tätigkeit zu erkennen. Und dieser Sinn liegt nach Malik vorrangig in den Ergebnissen ihrer Arbeit und auf dem Grundsatz der

Ergebnisorientierung [vgl. MALIK 2006, S. 94]. Wenn allerdings die Arbeit keinen Spaß macht, ist der Mensch dauerhaft am falschen Platz, kann sich nicht entfalten und entwickeln und so auch nicht das Beste leisten. Er spürt kein wirkliches Commitment, keine innere Motivation und keine Selbstverantwortung. Diesen Mitarbeitern wird das sogenannte „Flow-Gefühl“, der Zustand des völligen Verschmelzens mit dem eigenen Tun, weil man in einer Aufgabe völlig aufgeht, durch die Führung vorenthalten [vgl. CSIKSZENTMIHALYI 2008, S. 19]. Aber nur wer für etwas „brennt“, wer Leidenschaft empfindet für das, was er tut, kann Spitzenleistung erbringen [vgl. PINNOW 2008, S. 55]. „Flow on the job is achieved when employees feel that they are working not merely for a salary but for something greater than themselves. Managers should strive to do more than squeeze the most from employees. Leaders must have the vision to place employees’ emotional needs above market share and profitability” [CSIKSZENTMIHALYI 2004, S. 37].

Wenn sich ein Mensch einer Sache widmet, die größer ist als er selbst, stellt sich dazu der Erfolg ein. Jedoch ist es nicht der Erfolg selbst, der einem schlussendlich Freude bereitet und mit Stolz erfüllt, sondern es ist die Wirksamkeit, mit der man die Aufgabe erledigt hat, die einem das Gefühl der inneren Befriedigung vermittelt [vgl. BACHLER 2005, S. 29 f.]. Die Führungskraft verhilft damit ihren Mitarbeitern zu einem sehr viel höheren und stabileren Maß an Motivation, vor allem Selbstmotivation und Erfüllung. Mit der Freude an den Ergebnissen wird auch dazu beigetragen, das vielleicht Wichtigste im Leben zu finden – nämlich Sinn. Denn das was der Mensch wirklich will, ist nicht das Glücklichsein an sich, sondern einen Grund zum Glücklichsein [vgl. FRANKL 2008, S. 100].

Für Drucker geht es im 21. Jahrhundert weniger um die Steuerung einer weitgehend ungelernten Belegschaft, sondern vielmehr um die Führung einer Gemeinschaft ausgezeichnet ausgebildeter Wissensarbeiter, die ihr Fach besser beherrschen als ihre Vorgesetzten [vgl. DRUCKER in HARMS-MALINA 2006]. Dabei sieht Drucker die grundlegende Funktion des Managements unverändert, nämlich Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren [vgl. DRUCKER 2007, S. 19 f.].

2.2 Mitarbeitermotivation

Andere motivieren zu können, gehört heute zu den vorrangig geforderten Management-Fähigkeiten. „Motivieren“ ist geradezu ein Synonym für Führung geworden. Unter Motivierung versteht Sprenger das absichtsvolle Handeln eines Vorgesetzten zum Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft oder das Funktionieren von Anreizsystemen (extrinsische Motivation). Davon unterscheidet Sprenger den Begriff „Motivation“, der die Eigensteuerung, den eigenen inneren Antrieb des Individuums (intrinsische Motivation), beschreibt [vgl. SPRENGER 2007a, S. 20 ff.].

Viele Führungskräfte sprechen zwar von Motivation, meinen aber in Wirklichkeit Motivierung, in dem sie beispielsweise die Frage stellen, wie sie die maximale Arbeitsleistung aus ihren Mitarbeitern herausholen können. Dies führt dann schnell zu den bekannten Bonus- oder leistungsbezogenen Vergütungssystemen, die nach Sprenger die Annahme implizieren, dass alle Mitarbeiter tendenziell Betrüger sind, weil sie ohne Druck bzw. Anreiz nicht die volle Leistung erbringen, zu der sie fähig sind [vgl. SPRENGER 2007a, S. 67].

Wo jedoch Führungskräfte ansetzen können, um die Motivation ihrer Mitarbeiter gezielt zu erhöhen, soll ein neues Modell der Personalführung zeigen. Dieses Modell sieht die vier emotionalen Triebkräfte menschlichen Handelns in dem Bedürfnis etwas zu besitzen; dem Bedürfnis, sich zu binden; dem Bedürfnis, die Welt um uns herum zu verstehen und dem Bedürfnis, Errungenes zu verteidigen. Wenn diese Bedürfnisse unbefriedigt bleiben, so sollen auch die individuelle Arbeitsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft darunter leiden. Demzufolge können Führungskräfte an vier Hebeln ansetzen, um die Motivation ihrer Mitarbeiter zu erhöhen: dem Vergütungssystem, der Unternehmenskultur, der Gestaltung der Arbeitsinhalte sowie der Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung. Dabei ist die Ausgewogenheit der Maßnahmen die dazu dienen sollen, den vier Bedürfnissen gerecht zu werden wichtiger als eine überdurchschnittliche Betonung eines einzelnen Bereichs. [vgl. NOHRIA U.A. 2008, S. 21-29 u. LIVINGSTON 2008, S. 2-11].

2.3 Zusammenspiel von Management, Führung und
Mitarbeitermotivation

Das Machtspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ging oft zugunsten der Führungskraft aus. Heute jedoch liegt die Macht bei den Mitarbeitern, auch wenn dies auf den ersten Blick anders aussieht. Denn es sind letzten Endes die Mitarbeiter, die über die Qualität von Führung entscheiden, indem sie eine Führungskraft „wählen“, sich für oder gegen sie entscheiden, mitarbeiten oder innerlich bzw. äußerlich kündigen. Mitarbeiter wählen mit ihrem Engagement, ihrer Initiative und ihrem Commitment. Es gibt Mitarbeiter auch ohne

Führungskraft, aber keine Führungskräfte ohne Mitarbeiter
[vgl. SPRENGER 2007b, S. 160].

Wovon hängt nun aber gute Führung ab und wie kommt sie zustande? Begibt man sich mit dieser Frage auf einen Streifzug durch den Berg an Managementliteratur und Führungslehre, kristallisieren sich vier Faktoren bzw. Antworten heraus, die die unterschiedlichen Ansätze betonen: das Führungshandwerk, die Führungskraft, die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten und die Führungssituation [vgl. LAUFER 2008, NIERMEYER/POSTALL 2008, PINNOW 2008, MALIK 2006 u. DRUCKER 2007]. „Worauf es in letzter Konsequenz jedoch ankommt ist das gegenseitige Vertrauen! Es ist das Vertrauen, das zählt, und gerade nicht die anderen, so oft beschriebenen und geforderten Dinge wie Motivation, Führungsstil und Unternehmenskultur.“ [MALIK 2006, S. 141].

Aber wie schafft man Vertrauen bei seinen Mitarbeitern? Hurley hat hierzu zehn Faktoren identifiziert, die bei der Entstehung von Vertrauen eine Schlüsselrolle spielen. Die ersten drei Faktoren: wie risikobereit ist der Vertrauensgeber?; wie gut ist er dem Umfeld angepasst?; und wie groß ist seine relative Macht? betreffen dabei die Person, die sich dafür entscheidet, jemand anderem zu vertrauen. Die übrigen sieben Faktoren: wie sicher fühlen sich Vertrauensgeber und Vertrauensempfänger?; wie viele Gemeinsamkeiten bestehen zwischen ihnen?; wie gut sind ihre Interessen aufeinander abgestimmt?; zeigt der Vertrauensempfänger ein wohlwollendes Interesse?; ist der Vertrauensempfänger kompetent?; sind die Handlungen des Vertrauensempfängers integer und vorhersehbar?; und kommunizieren beide Seiten gut miteinander? spiegeln die Situation wider, in der sich der Vertrauensgeber und der Vertrauensempfänger befinden [vgl. HURLEY 2006, S. 2-10].

Daneben hat Sprenger die wichtigsten Elemente des Vertrauensprozesses zu einem Modell verdichtet. Sprenger sieht nur in einer unsicheren und risikoreichen Situation den wachsenden Bedarf an Vertrauen. Die Vertrauensentscheidung sieht er dann als Resultat rationalen Kalküls gemischt mit emotionalen Prozessen. Diese Entscheidung erfordert auf der Seite des Vertrauensgebers Selbstvertrauen und ein gutes Auge. Hinzu kommen auf der anderen Seite unternehmenskulturelle Faktoren, die auf ein gegenseitiges Vertrauen setzen. Hat sich die Führungskraft entschlossen, Vertrauen zu schenken, dann ist ihre Erwartungshaltung, dass der Mitarbeiter sowohl leistungsbereit wie leistungsfähig ist. Dem Entschluss für Vertrauen folgt dann das entsprechende vertrauenswürdige Handeln, in dem die Führungskraft auf Kontrolle verzichtet und sich selbst verwundbar macht. Mit diesem eingebrachten Vertrauensvorschuss setzt die Führungskraft den Vertrauensmechanismus in Gang. Dieses Risikoangebot wird von der Umwelt genau wahrgenommen und als Signal des Vertrauens gedeutet [vgl. SPRENGER 2002, S. 182 f.].

Für Malik, bei dem das Vertrauen nicht an die Stelle von Motivation treten soll oder kann, gibt es dennoch bei fehlendem Vertrauen auch keine Motivation. Deshalb hat Malik einfache, wirkungsvolle Regeln formuliert, die Führungskräften helfen sollen, eine robuste und belastbare Führungssituation herbeizuführen, die auch mal einen Führungsfehler aushält, ohne dass die Mitarbeiter sofort die Kompetenz und die Autorität ihres Chefs in Frage stellen. Erstens: Fehler der Mitarbeiter sind nach außen und nach oben Fehler des Chefs. Intern müssen Fehler natürlich mit konstruktiver Kritik verbunden sein, nach außen und nach oben muss sich der Mitarbeiter jedoch auf die Loyalität seines Vorgesetzten verlassen können. Zweitens: Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs und zwar ohne Ausnahme. Jede Führungskraft muss die Größe haben Fehler offen einzugestehen. Drittens: Erfolge der Mitarbeiter gehören den Mitarbeitern. Und viertens: Erfolge des Chefs sind Erfolge des Teams [vgl. MALIK 2006, S. 143 ff].

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