Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Kurzfassung
1 Einleitung
2 Besonderheiten des Produktes Luftverkehr
2.1 Dienstleistungscharakter des Luftverkehrsproduktes
2.2 Kostenstruktur von Luftverkehrsgesellschaften
2.3 Langfristige Planungszeiträume
3 Kosten- und Ertragsmanagement unterschiedlicher Airlinetypen
3.1 Linienfluggesellschaften
3.2 Ferienfluggesellschaften
3.3 Low Cost Carrier
4 Kennzahlen zur Leistungsmessung
5 Ausgewählte Controlling Instrumente
5.1 Yield Management
5.2 Prozesskostenrechnung
6 Controlling am Beispiel des Aviation Konzern Lufthansa
7 Schlusswort
Anhang
Literaturverzeichnis
Endnotenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Servicekette der Passagierbeförderung
Abbildung 2: Verlauf der Umsatz- und Kostenfunktion bei Fluggesellschaften
Abbildung 3: Leistungsdaten der Deutschen Lufthansa AG 2000/2001
Abbildung 4: Revenue Management and Pricing
Abbildung 5: Why sell more seats than you have seats available for sale?
Abbildung 6: Prozesse im Luftverkehrsunternehmen
Abbildung 7: Teilprozesse des Service Desks
Abbildung 8: Zuordnung der Mitarbeiterkapazitäten
Abbildung 9: Kapazitäts- und Kostenzuordnung der Teilprozesse des Service Desks
Abbildung 10: Organisationsübersicht des Aviation Konzern Lufthansa
Kurzfassung
Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Controlling im Luftverkehr“ und wurde im Rahmen des Controlling Seminars an der Fachhochschule Heilbronn verfasst. Sie soll einen allgemeinen Überblick über die Besonderheiten des Controllings in der Luftverkehrsbranche gewähren.
Am Anfang der Arbeit werden die Besonderheiten des Produktes Luftverkehr, die durch dessen Dienstleistungscharakter, eine außergewöhnliche Kostenstruktur und langfristige Planungszeiträume hervorgerufen werden, beschrieben.
Im Folgenden wird mit der Beschreibung der Unternehmensstrategien von Linen-, Ferienfluggesellschaften und Low Cost Carriern dargestellt, wie unterschiedlich die verschiedenen Unternehmenstypen mit diesen Gegebenheiten umgehen.
Als Grundlage zum Vergleich von Verkehrskennzahlen werden ausgewählte branchenspezifische Kennzahlen zur Leistungsmessung behandelt, die in nationalen und internationalen Statistiken von Unternehmen, Organisationen und der Fachpresse verwendet werden.
Hinsichtlich der zahlreichen Controlling Instrumente und des beschränkten Umfangs dieser Arbeit werden nur zwei ausgewählte Instrumente, das Yield Management und die Prozesskostenrechnung, näher erläutert.
Der Einblick in die Konzernstrategie des Aviation Konzern Lufthansa soll, als größte Deutsche Fluggesellschaft, einen Praxisbezug vermitteln.
Die Arbeit konzentriert sich auf den Passagebereich, da sich der Logistikbereich in der Praxis kaum von diesem abhebt. Besonderheiten werden innerhalb der betreffenden Abschnitte erläutert.
Es sei darauf hingewiesen, dass im Rahmen dieser Arbeit nicht der Versuch unternommen wird, eine „Goldene Lösung“ zu erarbeiten, da hierzu tiefgreifende Einblicke in die betreffende Airline notwendig sind. Ferner ist die Erarbeitung einer theoretischen Lösung nahezu unmöglich, da Controlling Konzepte auf jedes einzelne Unternehmen angepasst sein müssen.
1 Einleitung
In Zeiten der Globalisierung und internationaler Arbeitsteilung ist ein Auskommen ohne Verkehrsleistungen nicht mehr vorstellbar. Hierbei spielt vor allem der Luftverkehr eine gewichtige Rolle. Kein anderes Verkehrsmittel ermöglicht entsprechende Möglichkeiten zur Überwindung von Entfernungen bei so geringem Kosten- und Zeitaufwand. Der Luftverkehr ist also politisch und gesellschaftlich gesehen ein Integrationsmittel und ermöglicht Verflechtungen auf internationaler Ebene.[i]
Sowohl Passagier- als auch Frachtluftverkehr, sind von großer Bedeutung für jede Volkswirtschaft. Sie ermöglichen internationale Zusammenarbeit, leisten einen erheblichen Beitrag zur Bruttowertschöpfung, schaffen Arbeitsplätze, machen eine Volkswirtschaft attraktiver für Firmenniederlassungen und geben somit Wachstumsimpulse.
Die sehr enge, gegenseitige Abhängigkeit des Luftverkehrs und der Wirtschaft erklärt zum einen die enormen Wachstumspotentiale der Luftverkehrsbranche, die im Jahr 2000 im Passagebereich um 8 Prozent und im Frachtbereich um 10 Prozent zunahm.[ii] Zum anderen birgt sie jedoch auch Negativfolgen, wie sie nach den Terroranschlägen des 11. Septembers 2001 zu erkennen waren, als die gesamte Branche von einem Tag zum anderen mit immensen Umsatzeinbußen und Kostensteigerungen konfrontiert war.[iii]
Betrachtet man den weltweiten Luftverkehrsmarkt so ist sofort ersichtlich, dass immer wieder neue Fluggesellschaften auf dem Markt erscheinen. Dies resultiert daraus, dass der Eintritt in den Luftverkehrsmarkt zunächst relativ einfach erscheint und führt letztendlich zu Überkapazitäten und Preiskämpfen.[iv]
Für eine erfolgreiche Airline gibt es keine Einheitsstrategie, sondern es bedarf vor allem die richtige Einschätzung der eigenen Marktposition, die der Mitbewerber und zukünftiger Entwicklungen.
Um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Veränderungen zu verbessern und sich so immer neuen Herausforderungen stellen zu können, soll, durch Controlling, das Management durch die Bereitstellung notwendiger Informationen unterstützt und dessen Entscheidungsqualität verbessert werden.[v]
Die Tätigkeiten des Management kann in Form eines Regelkreises, bestehend aus den Komponenten Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle, dargestellt
werden.[vi] Das Controlling orientiert sich an den Unternehmenszielen und unterstützt das Management bei der Umsetzung.
Das operative Controlling ist dabei gegenwartsbezogen und vergangenheitsorientiert angelegt, während das strategische Controlling es ermöglicht, zukunftsorientiert zu handeln, rechtzeitig Chancen zu erkennen und Risiken abzuwägen.[vii]
2 Besonderheiten des Produktes Luftverkehr
2.1 Dienstleistungscharakter des Luftverkehrsproduktes
Das Angebot der Luftverkehrsunternehmen besteht aus der Beförderung oder dem Transport von Personen und/ oder Gütern. Somit besitzt das Produkt Luftverkehr Dienstleitungscharakter und ist immateriell. Da die Beförderungsleistung sich nur am zu transportierenden Objekt vollziehen lässt, ist es unmöglich sie auf Vorrat zu produzieren oder nicht verkaufte Leistungen zu speichern.
Hinzu kommt, dass Luftverkehrsunternehmen oftmals sehr kurzfristigen Beschäftigungsschwankungen ausgesetzt sind, auf die sie weder durch Lagerproduktion noch durch Sammlung von Aufträgen reagieren können.[viii] Jeder nicht verkaufte Sitzplatz ist folglich bei Flugantritt unwiederbringlich verloren.
Für den Kunden bedeutet dieser Dienstleistungscharakter, dass er das zu kaufende Produkt vor der tatsächlichen Leistungserstellung nicht testen kann. Bei eventuellen Mängeln besteht keine Möglichkeit einer Rückgabe oder eines Umtauschs. Der Kunde erwirbt also beim Kauf lediglich ein Dienstleistungsversprechen. Bei der eigentlichen Leistungserbringung sollte die Qualität den Erwartungen des Kunden gerecht werden oder diese sogar überschreiten, denn nur wenn dieser zufrieden ist, bleibt er dem Luftverkehrsunternehmen erhalten.[ix]
Das Kernprodukt, also die Beförderung des Kunden von A nach B, unterliegt einer gewissen Homogenität. Für die Fluggesellschaft bedeutet dies, dass Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten nur schwer zu erlangen sind.[x] Die Servicebeziehung zu jedem einzelnen Kunden gewinnt in diesem Zusammenhang immer größere Bedeutung, da sie eine der wenigen Optionen darstellt Wettbewerbsvorteile zu
erwerben. Aus diesem Grund bieten die Airlines verstärkt nicht nur das Kernprodukt, sondern eine komplette Servicekette an, die sich wie folgt darstellt:
Abbildung 1: Servicekette der Passagierbeförderung
Siehe Anlage 1
Aufgrund der sehr unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Nachfragergruppen im Hinblick auf Preis und Service, bieten Fluggesellschaften ihr Produkt differenziert und zu unterschiedlichen Preisen an. Diese Differenzierung kann beispielsweise durch das Angebot verschiedener Beförderungsklassen erfolgen.
Betrachtet man die Eigenschaften der Cargo-Produkte, so unterscheiden sich diese von der Passagierbeförderung durch die geringe Anzahl der Nachfrager, die One-way Beförderung der Fracht und darin, dass die zu transportierenden Güter bezüglich Größe, Gewicht und Empfindlichkeit sehr unterschiedlich sind.[xi]
2.2 Kostenstruktur von Luftverkehrsgesellschaften
Wie bereits oben erwähnt unterliegen Luftverkehrsgesellschaften starken Nachfrageschwankungen. Da jedoch jeder leergebliebene Sitzplatz für die Airline verlorene Erträge bedeutet, ist die Erreichung eines kostendeckenden durchschnittlichen Sitzladefaktors ausschlaggebend für ein wirtschaftliches Streckenergebnis.[xii]
In diesem Zusammenhang fällt oft der Begriff Break-Even-Sitzladefaktor, der den Sitzladefaktor angibt, der erreicht werden muss, damit die Erträge die anfallenden Kosten gerade decken.[xiii] Der Break-Even-Sitzladefaktor zeichnet sich bei den meisten Airlines aufgrund eines sehr hohen Fixkostenanteils von ungefähr 85 Prozent und einem geringen Anteil an variablen Kosten von ungefähr 15 Prozent durch ein hohes Niveau aus.[xiv] Die folgende Graphik veranschaulicht dieses Phänomen:
Abbildung 2: Verlauf der Umsatz- und Kostenfunktion bei Fluggesellschaften
Siehe Anlage 2
Grund für diesen hohen Fixkostenblock ist, dass nicht nur die indirekten Kosten, wie beispielsweise Stations-, Verkaufsorganisations- und Verwaltungskosten, und direkte Kosten, wie beispielsweise Technik, Besatzung und Abschreibungen, konstant sind, sondern infolge der Betriebspflicht auch die flugabhängigen Kosten für Treibstoff, Personalkosten für die Besatzung und Flughafengebühren.[xv]
Fluggesellschaften erwirtschaften also erst ab einem sehr hohen Auslastungsniveau Gewinn und streben daher zur Optimierung des Streckenergebnisses einen hohen Sitzladefaktor an.
Für das Kostenmanagement einer Airline ergeben sich aufgrund des Dienstleistungscharakters zwei Problemfelder: Zum einen handelt es sich bei der Bereitstellung von Dienstleistungen um typische Gemeinkostenaktivitäten, was die frühzeitige kosten- und leistungsmäßige Planung erschwert und die Genauigkeit vermindert.[xvi] Zum anderen ergibt sich eine Schnittstellenproblematik zwischen den Bestandteilen des Leistungssystems.[xvii]
2.3 Langfristige Planungszeiträume
Eine gute Planung bedeutet für jede Fluggesellschaft die Existenzsicherung, denn nur durch effizientes planen kann die wirtschaftliche Situation einer Airline optimiert und ihre Rentabilität gesichert werden.
Strategisch gesehen werden langfristig die Unternehmensziele festgelegt. Neben den wirtschaftlichen Zielen, wie Marktposition oder Rentabilität, wird außerdem entschieden welche Zielgruppe angesprochen werden soll, was durch Festlegung des Servicekonzepts und der Preisstrategie bestimmt wird.[xviii]
Ist die Unternehmensstrategie einmal festgelegt, so müssen Entscheidungen über Beschaffung von Flugzeugen, Aufnahme neuer Destinationen, Eintritt in neue Märkte, Schulung der Besatzung oder Investitionen in Anlagen für Wartungsarbeiten getroffen werden, die sich über einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren erstrecken können.[xix]
Aber auch die operative Planung ist in der Luftverkehrsbranche langfristig angesiedelt. Der Aufnahme einer neuen Strecke in das Angebot einer Fluggesellschaft geht eine lange Phase der Planung voraus.
Betrachtet man den gesamten Planungsprozess als Einheit, so erkennt man, dass dieser sich in drei Teilbereiche untergliedert:
Im Rahmen der Kapazitätsbeschaffungsplanung von Flugzeugen und Crews wird ein Sollprogramm erstellt, das dann von der Produkt- bzw. Streckenplanung als Rahmenvorgabe für die Planung des Angebots der einzelnen Flugstrecken benutzt wird.[xx] Diese Aufgabe umfasst einen breit gefächerten Tätigkeitsbereich vom Erwerb der Überflugrechte bis hin zur Schätzung des Passagieraufkommens.
Steht die Streckenplanung fest, so folgt die Flugplanung, welcher den eigentlichen Produktionsplan beinhaltet. Unter Einhaltung interner und externer Restriktionen wird nun festgelegt, welches Flugzeug für welchen Flug eingesetzt wird, um eine optimale wirtschaftliche Nutzung der Flotte zu realisieren.[xxi]
Die Flugplanung bedarf erheblichen Koordinationsaufwand, denn zum einen muss dem Kunden ein vielfältiger, mit möglichst vielen attraktiven Direktflügen ausgestatteter Flugplan angeboten werden, zum anderen verfügt eine Airline über eine begrenzte Kapazität und sollte zudem ein Überangebot vermeiden.[xxii]
Für eine optimale Flugplangestaltung ist somit die Kenntnis der aktuellen Situation auf dem Luftverkehrsmarkt, sowie Prognosen über zukünftige Entwicklungen Grundvoraussetzung.[xxiii]
Das Controlling leistet hierbei eine gewisse Zuarbeit, da es durch die Bereitstellung notwendiger Informationen, sowie durch Koordinationsaufgaben dabei hilft, die hohe Komplexität zu überwinden und so Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit sicherzustellen.[xxiv]
3 Kosten- und Ertragsmanagement unterschiedlicher Airlinetypen
3.1 Linienfluggesellschaften
Linienfluggesellschaften stellen wohl die größte und bedeutendste Gruppe unter den Betriebstypen von Fluggesellschaften dar und sind zumeist mit einem großen Marktanteil auf dem Heimatmarkt vertreten, sowie international präsent.[xxv] Ihr Angebot, welches sich durch ein hohes Serviceniveau im Zwei- oder Drei-Klassen-Konzept auszeichnet, ist auf den preisunelastischen und damit gewinnbringenderen Geschäftsreisesektor ausgerichtet.[xxvi] Da ein Großteil der Geschäftsreisenden sehr kurzfristig plant und die Reisedaten oft noch während der Reise ändert, erwarten sie höchste Flexibilität von den Fluggesellschaften.[xxvii] Wobei sich die Nachfrage der Geschäftsreisenden im Gegensatz zu der der Privatreisenden durch eine höhere Ausgabebereitschaft bei gleichzeitig geringerer Reaktion auf Preisänderungen auszeichnet.[xxviii]
Um das Angebot auch für den preissensiblen Privatreisenden attraktiv zu gestalten, wird das Tarifsystem an die unterschiedlichen Nachfragergruppen angepasst. Somit verfügen Linienfluggesellschaften über ein sehr umfangreiches Tarifsystem mit unterschiedlichen Buchungsklassen.
Die Preisdifferenzierung ermöglicht es den Linienfluggesellschaften ein Produkt verschiedenen Nachfragergruppen zu unterschiedlichen Preisen anzubieten.[xxix] Zum einen können hierbei Unterschiede im Servicekonzept bestehen und zum anderen werden niedrigere Tarife an höhere Restriktionen geknüpft.
Die Deutsche Lufthansa AG bietet zum Beispiel drei Serviceklassen, die Economy, Business und First Class, sowie eine Vielzahl unterschiedlicher Buchungsklassen an, die an Restriktionen wie zum Beispiel Mindestaufenthalt, Storno- oder Umbuchungsgebühren geknüpft sind.
Ziel hierbei ist, das bestehende Nachfragerpotential mengen- und preisbezogen optimal auszuschöpfen.[xxx]
Als Nachteil der Preisdifferenzierung ist jedoch zu nennen, dass ein solches System durch einen hohen Koordinationsaufwand und der Vorraussetzung eines geeigneten
Computerreservierungssystems zu sehr hohen Kosten führt.
3.2 Ferienfluggesellschaften
Ferienfluggesellschaften richten ihr Angebot an Privatreisende, die sehr stark auf Preisänderungen reagieren. Im Flugplan werden vorwiegend beliebte Urlaubsziele angeboten, die eine hohe Kapazitätsauslastung garantieren und im, mit niedrigem Koordinationsaufwand verbundenen, Punkt-zu-Punkt-Verkehr angeboten werden.[xxxi] Die klassischen Ferienfluggesellschaften bieten nur eine Beförderungsklasse an, wobei sich hierbei mittlerweile mehr und mehr an das Servicekonzept der Linienfluggesellschaften angelehnt wird.[xxxii] So bietet die Condor Flugdienst GmbH, heute Thomas Cook, im Zwei-Klassen-System neben der Economy Class auf ausgewählten Flügen die Condor Comfort Class an.
Das Tarifsystem von Ferienfluggesellschaften wird einfach gehalten und beschränkt sich auf den zu Anfang der Saison bestimmten Normaltarif, Sondertarife für Kinder und Last-Minute-Tarife für Restplätze.
Im Gegensatz zu Linienfluggesellschaften haben Ferienfluggesellschaften den Vorteil, dass sie in nachfrageschwächeren Zeiten die Möglichkeit haben, Flüge zu
annullieren, da sie nicht der Betriebspflicht unterliegen.[xxxiii] In der Hochsaison operieren Ferienfluggesellschaften einen sehr knapp kalkulierten Flugplan, der, um möglichst viele Flugumläufe zu ermöglichen, auch Nachtflüge beinhaltet.[xxxiv] In der Nebensaison werden nicht benötigte Flugzeuge an andere Fluggesellschaften verleast, um Leerkosten zu vermeiden.
3.3 Low Cost Carrier
Das Angebot der Low Cost Carrier richtet sich sowohl an ohnehin preissensible Privatreisende als auch an preissensible Geschäftreisende.
Die Kernidee des Geschäftssystems liegt darin, Flugreisen zu Niedrigstpreisen anzubieten, indem eine konsequente Kostenreduzierung beim Produkt, bei der Streckenwahl, bei der Produktion und dem Vertrieb realisiert wird.[xxxv]
Die überaus kostenorientierte Unternehmensstrategie erfolgt über den direkten Vertrieb der Flugtickets (hauptsächlich über das Internet), die äußerst niedrigen Personalkosten, eine einheitliche Flugzeugflotte, das Streckennetz, welches Punkt-zu-Punkt-Verkehr und die Nutzung von Flughäfen mit niedrigen Gebühren beinhaltet, die Produktgestaltung und einen kostensparenden operativen Prozess durch kurze Flugzeug- Standzeiten und einfache Check-in Prozesse.[xxxvi]
Motto ist also: "Angeboten wird nicht, was die Kunden wollen, sondern was die geringsten Kosten verursacht.“[xxxvii] Mit diesem Motto gelingt es der irischen Ryanair beispielsweise ihre Ausgaben pro Passagier auf durchschnittlich 42,- €, im Gegensatz zu durchschnittlich 137,- € bei der Deutschen Lufthansa AG, zu begrenzen.[xxxviii] Als weitere Beispiele können hier die Personalkosten und die Flughafengebühren genannt werden. An Personalkosten spart Ryanair mit 6,60 € pro Passagier im Gegensatz zu 44,- € bei Lufthansa und die Flughafengebühren liegen mit 2,18 € pro Passagier am Flughafen Hahn weit unter denen der Lufthansa mit 8,26 € in Frankfurt am Main.[xxxix]
[...]
[i] Vgl. Sterzenbach, R. Prof Dr, (1999), S. 30
[ii] Vgl. Hrsg. Deutsche Lufthansa AG (30. April 2001), S. 65.
[iii] Vgl. Hrsg. Deutsche Lufthansa AG (2002), S. 4-5.
[iv] Vgl. O’Connor, W. (1995), S. 5-6.
[v] Vgl. Czenskowsky, T., Schünemann, G., Zdrowomyslaw, N. (2002), S. 25.
[vi] Vgl. ebenda, S. 33.
[vii] Vgl. ebenda.
[viii] Vgl. Bertsch, L. (1991), S. 69.
[ix] Vgl. Schmidt, G. (2000), S. 215.
[x] Vgl. Maurer, P. (2001), S. 78.
[xi] Vgl. ebenda, S. 86.
[xii] Vgl. Pompl, W. (2002), S. 40.
[xiii] Vgl. O’Connor, W. (1995), S. 72.
[xiv] Vgl. Sterzenbach, R. (1999), S. 149.
[xv] Vgl. Pompl, W. (2002), S. 44.
[xvi] Vgl. Niemand, S. (1669), S. 23.
[xvii] Vgl. ebenda.
[xviii] Vgl. Banfe, C. (1992), S. 111.
[xix] Vgl. Doganis, R. (1991), S. 230.
[xx] Vgl. Sterzenbach, R. (1999), S. 166-168.
[xxi] Vgl. ebenda, S. 167.
[xxii] Vgl. Banfe, C. (1992), S. 117.
[xxiii] Vgl. Doganis, R. (1991), S. 230.
[xxiv] Vgl. Steinle, C. (1998), S. 283.
[xxv] Vgl. Maurer, P. (2001), S. 28/29.
[xxvi] Vgl. ebenda, S. 29.
[xxvii] Vgl. Pompl, W. (2002), S. 115.
[xxviii] Vgl. ebenda, S. 188.
[xxix] Vgl. ebenda, S. 245.
[xxx] Vgl. ebenda, S. 247.
[xxxi] Vgl. Maurer, P. (2001), S. 32/33.
[xxxii] Vgl. Pompl, W. (2002), S. 115.
[xxxiii] Vgl. Sterzenbach, R. (1999), S. 41.
[xxxiv] Vgl. Doganis, R. (1991), S. 181.
[xxxv] Vgl. Pompl, W. (2002), S. 115/116.
[xxxvi] Vgl. Maurer, P. (2001), S. 42.
[xxxvii] Roth, G. (13. September 2002), S. 2.
[xxxviii] Vgl. ebenda.
[xxxix] Vgl. ebenda.