Agile Organisationsstrukturen für das Einführen von New Work im Unternehmen


Bachelorarbeit, 2019

39 Seiten, Note: 1,7

Philipp Schmidt (Autor:in)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Definition von Agilität
2.2 Definition von Strukturdimensionen

3 Organisationstheorie
3.1 Scientific Management
3.2 Theorie X vs. Theorie Y
3.3 Evolution menschlicher Organisationsformen nach Laloux
3.3.1 Das traditionelle konformistische Paradigma (Bernstein)
3.3.2 Das moderne leistungsorientierte Paradigma (Orange)
3.3.3 Der postmoderne pluralistische Paradigma (Grün)

4 Organisatorische Strukturdimensionen
4.1 Spezialisierung
4.2 Koordination
4.3 Konfiguration
4.4 Entscheidungsdelegation
4.5 Formalisierung

5 Agile Organisationsmodelle
5.1 Soziokratie
5.2 Holakratie
5.3 Unterschiede zwischen Soziokratie und Holakratie

6 Organisationskultur
6.1 Nach Schein
6.1.1 Artefakte
6.1.2 Gewählte Werte
6.1.3 Grundlegende Annahme
6.2 Führungsstil
6.3 Fehlerkultur

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Unternehmen werden schneller erfolgreich.

Abbildung 2 Stoppuhr

Abbildung 4 Einliniensystem

Abbildung 5 Mehrliniensystem

Abbildung 6 Matrix-Organisation

Abbildung 7 Ein Soziokratisches Organigramm

Anmerkung der Redaktion: Einige Abbildungen wurden aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Werte des Agilen Manifest

Tabelle 2 Durchführungs- und Leitungskompetenzen

1 Einleitung

Organisationale Strukturen werden heutzutage immer relativer, flexibler und auch oft unbestimmbarer. Dieser Umstand kann die Steuerung erheblich erschweren. Die kurzlebigen Strukturen bringen aber gleichzeitig auch Chancen, für die Bewältigung komplexer Aufgaben mit sich.1 Ausgelöst durch Turbulenz, Dynamik und Komplexität ist die Anforderung an die Organisationsformen groß, sich hin zu mehr Lernfähigkeit und Flexibilität zu entwickeln.2

Welche Möglichkeiten agile Unternehmen haben, ihre organisatorischen Strukturdimensionen auszurichten und was dabei der Unterschied zu den klassischen Unternehmen ist, wird im Verlaufe dieser Arbeit deutlich gemacht.

Denn gerade jetzt ist es für Unternehmen wichtig, sich mit ihren Strukturdimensionen zu beschäftigen. Agilität ist für heutige Unternehmen wichtiger denn je, denn früher wurden Unternehmen viel langsamer erfolgreich. Was den Organisationsstrukturen aber die Gelegenheit gab, mit dem Unternehmen mitzuwachsen.3 Dies ist nicht mehr so einfach, wie folgende Grafik beweist:

Durchschnittliches Alter eines Unternehmens im S&P 500:

1957 75 Jahre

2016 10,6 Jahre

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Unternehmen werden schneller erfolgreich.4

Diese drastische Veränderung des Durchschnittsalters wichtiger Unternehmen zeigt, welchen neuen Herausforderungen diese gegenüberstehen. Die damit zunehmende Komplexität, Dynamik und Turbulenzen, können nur durch eine Transformation der organisatorischen Struktur in Richtung Flexibilität, Lern- und Wandlungsfähigkeit gemeistert werden.5

Zu Anfang dieser Ausarbeitung soll eine kurze Definition von dem Begriff der Agilität und der Strukturdimensionen stehen, um zu verdeutlichen, wie diese Begriffe in Bezug auf diese Arbeit verwendet werden. Um ein Grundgerüst zu schaffen, auf das im Verlaufe der Arbeit weiter aufgebaut werden kann, werden eingangs einige grundlegende Organisationstheorien präsentiert. Es wird sich hierbei auf die, für die vorliegende Arbeit, Wichtigsten beschränkt. Im Anschluss werden die fünf organisatorischen Strukturdimensionen, mit ihren Extremformen vorgestellt und es wird aufgezeigt, welche Variante von ihnen, in agilen Unternehmen vorherrschen. Anschließend werden die zwei als agil geltenden Organisationsmodelle Soziokratie und Holakratie vorgestellt und Unterschiede der sehr ähnlichen Modelle kurz aufgezeigt. Zum Abschluss wird die Kultur in Organisationen danach untersucht, was eine agile von einer klassischen Organisation unterscheidet. Explizit wird hierbei auf die Ebenen von Schein, einen agilen Führungsstil und die Fehlerkultur eingegangen.

2 Definitionen

Bevor darauf eingegangen werden kann, wie Organisationen Agilität leben und anwenden, sei zuerst geklärt, was unter Agilität zu verstehen ist, und wie sich diese im unternehmerischen Kontext äußert. Ebenso wird eine kurze Definition des Begriffes Strukturdimensionen geliefert.

2.1 Definition von Agilität

Für die Definition von Agilität soll hier zunächst auf die Bedeutung des Wortes an sich geschaut werden. Laut DUDEN ist Agilität ein Synonym für beweglich, geschickt oder gewandt.6

Ebenso kann Agilität in vielen Zusammenhängen gesehen werden, etwa als: Philosophie, Haltung, Ansatz zur Unternehmenssteuerung, Ansatz der Personalführung mit dem Fokus auf Förderung von selbst organisierten Teams oder als Prozessframework.7

Historisch ist Agilität in Unternehmen stark mit dem Bereich der IT- und Softwareentwicklung verbunden. Denn bereits im Februar des Jahres 2001 haben mehrere Experten dieses Bereiches, auf einer Konferenz, Werte und Prinzipien der Agilität im sogenannten Agile Manifest niedergeschrieben.8

Zu den Werten wurde folgende Aufteilung gemacht (siehe Tabelle 2). Wobei die Werte auf der rechten Seite wichtig sind, aber die Werte auf der linken Seite der Tabelle höher eingeschätzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Werte des Agilen Manifest9

„Aus diesen Werten ergaben sich folgende Prinzipien; zur Erläuterung:

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen
2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden
3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne
4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten
5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen
6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht
7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß
8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität
10. Einfachheit […] ist essenziell
11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams
12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.“10

Beim Lesen der Prinzipien fällt bereits auf, dass diese nicht nur im Bereich der Softwareentwicklung genutzt werden können. Es ist ebenso möglich, diese in anderen Branchen einzusetzen.

Aufbauend auf diese historische Definition, stützen sich verschiedenste, heute gängige, Definitionen. Um der, die für diese Ausarbeitung verwendet werden soll, näher zu kommen, sei noch ein Blick in die Auslegung der Agilität der Agile Alliance gewagt.

Da heißt es frei übersetzt: Dass im agilen Sinne ein Team, was eine Gruppe von Menschen sind, die an derselben Aufgabe arbeiten, auch gemeinsam die Verantwortung dafür haben. Ob es gute oder schlechte Ergebnisse sind, sie werden immer der Gruppe zugeschrieben und nicht einer einzelnen Person. Ebenso sollte der größte Teil des Teams Vollzeit an der Aufgabe arbeiten. Von dem Team wird erwartet, dass es über alle benötigten Kompetenzen verfügt, um die gestellte Aufgabe zu erledigen. Dabei ist es unerheblich, wer diese hat, jeder Beteiligte des Teams kann alle Aufgaben übernehmen. Ebenso ist das Ergebnis wichtiger als Rollen oder Verantwortlichkeiten.11

Diese Definition geht am treffendsten auf das ein, was agil im heutigen Unternehmenskontext sein soll, nämlich etwas, um Teams Verantwortung zu geben und deren Zusammenarbeit zu stärken, um zu mehr kollektiven Lösungen der einzelnen Teams zu gelangen. Aus diesem Grunde wird der Begriff agil im Folgenden, im Sinne dieser Definition der Agilen Alliance verwendet.

2.2 Definition von Strukturdimensionen

Um die Dimensionen der formalen Organisationsstruktur vergleichbar machen zu können, benötigt es Beschreibungsdimensionen, die die Struktur und deren Bestandteile einer Organisation aufzeigen. Diese Dimensionen werden hier im Folgenden als Strukturdimensionen bezeichnet.12

3 Organisationstheorie

Bevor genauer auf die Ausprägungsformen der organisatorischen Strukturdimensionen eingegangen wird, sei zunächst auf die für diese Ausarbeitung relevanten grundlegenden Konzepte der Organisationstheorie eingegangen.

3.1 Scientific Management

Das Scientific Management wurde von Frederick Taylor erfunden und wird deshalb auch als Taylorismus bezeichnet.13 Es entstand in einer Zeit, in der Industriebetriebe immer mehr die handwerklichen Manufakturen ablösten. Diese Entwicklung brachte mit sich, dass angelernte oder sogar ungelernte Arbeiter, monotone Routinetätigkeiten verrichteten, wofür zuvor eine handwerkliche Ausbildung nötig war.14 Scientific Management trat an, um Lösungen für diese Situation zu bieten. Indem Taylor anfing Vorgänge systematisch zu messen, machte er den ersten Schritt einer Errungenschaft und dies in einer Zeit, in der Arbeiten nach Faustregeln ausgeführt wurden. So analysierte er die menschliche Arbeit, durch systematische Zeit- und Bewegungsmessungen, um daraus auf die optimalen Arbeitsabläufe schließen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Stoppuhr15

Neben dieser horizontalen Arbeitsteilung, untersuchte Taylor auch die vertikale Arbeitsteilung, also die Trennung von Hand- und Kopfarbeit. Um die sehr spezialisierte Arbeitsteilung kontrollieren zu können, führte er das Funktionsmeisterprinzip ein. Hierbei unterstand ein Arbeiter bis zu acht Funktionsmeistern, die auf ihrem Spezialgebiet, Weisungen erteilen konnten. Daraus ergab sich ein Leitungssystem nach dem Prinzip der Mehrlinien. Die Anreiz-Ideologie von Taylor ging dahin, dass die Arbeiter nicht mehr nach Stundenlohn bezahlt wurden, sondern einen so genannten Pensumlohn erhielten.

Für Überschreiten der Normalleistung standen den Mitarbeitern finanzielle Boni zu, aber bei der Unterschreitung verminderte sich ebenso die Lohnzahlung. Der Mittelwert, an dem sich dieses System orientierte, wurde für jeden Arbeiter im Vorhinein festgelegt.16

3.2 Theorie X vs. Theorie Y

Die Theorie geht auf Douglas McGregor zurück. Dieser veröffentlichte sie 1957 erstmals, in dem Artikel: „The Human Side of Enterprise“ und drei Jahre später in einer erweiterten Form, in seinem Buch mit gleichem Titel.17

Die Theorie X beinhaltet drei diametral unterschiedliche Ansichten zur Theorie Y. Wobei McGregor eher Anhänger der Theorie Y war. Bei der Theorie X wird von einem Menschenbild ausgegangen, dass besagt:

1. Menschen sind von Natur aus faul und versuchen wann immer es möglich ist, arbeiten zu vermeiden
2. Von sich aus sind Menschen verantwortungslos und daher müssen sie ständig bei ihrer Arbeit überwacht oder aber mit Hilfe von extrinsischen Belohnungen motiviert werden
3. Die meisten Menschen haben wenig zum Betriebserfolg beizutragen, dies macht detaillierte Anweisungen erforderlich.

Diese drei Punkte beschreiben eindrücklich, wie die Mitarbeiter bei dieser Theorie gesehen werden. Den Arbeitern wird unterstellt, eine Abneigung gegen Arbeiten zu haben und diese nur auszuführen, wenn sie von außen dazu gebracht werden. Sie würden von sich aus keine Verantwortung übernehmen und Entlohnung reiche allein nicht aus, um die Arbeiter dazu zu bringen, sich ausreichend zu bemühen.

Bei der Theorie Y wird hingegen von folgendem Menschenbild ausgegangen:

1. Menschen empfinden in ihrer Arbeit etwas angenehmes und können bei geeigneten Bedingungen eigene (intrinsische) Motivation für die Tätigkeit entwickeln
2. Menschen seien nicht von Natur aus verantwortungslos, sondern zur Selbststeuerung und Selbstkontrolle fähig
3. Ebenso wohne ihnen das Potenzial inne, einen wichtigen Beitrag zu ihrer Arbeit zu leisten.

Wie an diesen drei Punkten unschwer zu erkennen ist, wird der Mensch hier als engagiert angesehen. Aufgrund dieser Tatsache, sind eher Bedingungen zu schaffen, die den Menschen in seiner intrinsischen Motivation unterstützen.18

3.3 Evolution menschlicher Organisationsformen nach Laloux

Frederic Laloux hat die Evolution von Organisationen erforscht und weitergedacht. Er gilt als Vordenker der New-Work-Bewegung, gerade auch durch sein Buch „Reinventing Organizations“, was mittlerweile als Standardwerk für moderne Unternehmensorganisation steht.19 Die darin beschriebenen Evolutionsstufen wurden jeweils mit einer Farbe gekennzeichnet. Aus diesem Grund werden im Folgenden zu jeder dieser Stufen auch die dazugehörigen Farben genannt.

Die ersten drei Stufen sind wie folgt:

- Das reaktive Paradigma (Infrarot), in der Zeit von 100.000 bis 50.000 v.Chr.
- Das magische Paradigma (Magenta) vor 15.000 Jahren
- Das tribale impulsive Paradigma (Rot) vor 10.000 Jahren

Auf diese Stufen soll hier nicht weiter eingegangen werden, da die Konstrukte auf diesen Stufen noch nicht als Organisationen anzusehen waren.20

3.3.1 Das traditionelle konformistische Paradigma (Bernstein)

Diese Stufe hat ihren Ursprung vor 4.000 Jahren. Damals waren die Menschen erstmals so weit, dass der Zusammenhang von Ursache und Wirkung der eigenen Taten verstanden wurde. Die Menschen fingen an sich selbst zu disziplinieren, beispielsweise wurden in der Landwirtschaft, Samen aus der diesjährigen Ernte gelagert, um sie im nächsten Jahr wieder aussäen zu können. Die Denkweise der Menschen wurde bestimmt, durch Gruppennormen und Gedanken wie „wir oder die anderen“. Dadurch wurde Menschen mit Autorität, die bestimmen was falsch und was richtig ist, eine wichtige Rolle zugewiesen. Dies sind die Anfänge der Stellenbildung, da zuvor alle Macht von Personen, wie dem Stammesführer ausging.

Durch die aufkommende Bürokratie wurde Stabilität, Ordnung und Voraussagbarkeit erschaffen, die den neu definierten Rollen, Zuflucht und eine Identität verlieh. Erstmals in der Geschichte war es möglich langfristig zu planen. Womit es den Menschen, der damaligen Zeit, gelungen war: die Chinesische Mauer, Pyramiden und Kathedralen zu erschaffen. Das konformistische Paradigma nutzen Regierungsorganisationen, das Militär, öffentliche Schulen und auch religiöse Institutionen für sich. Durch das Einführen von Prozessen, hingen Vorgehensweisen nicht mehr von einzelnen Personen ab, sondern konnten beliebig wiederholt werden. Somit war der Lehrplan nicht mehr allein von der lehrenden Person abhängig, sondern konnte jedes Jahr aufs Neue eingesetzt werden. Dadurch wurden einzelne Menschen verzichtbar und der Weg für eine langfristige Planung war geebnet. Damals herrschte die Denkweise vor, es gäbe nur eine richtige Handlungsweise und diese Annahme in Verbindung mit dem Streben nach Monopolen machte die Konkurrenz zum Feindbild.

Feste Hierarchien wurden eingeführt und damit auch formelle Titel und das Kämpfen um Einfluss. In diesen Hierarchien ist die Planung (Kopfarbeit) und die Ausführung (Handarbeit) strikt getrennt. Geplant wurde oben in der Hierarchie und ausgeführt unten. Es herrschte die Meinung vor, Arbeiter seien faul und müssten kontrolliert werden. Durch diese Denkweisen wurden individuelle Talente nicht erkannt und somit auch nicht gefördert. Dies erstickt Innovation, kritisches Denken und den Selbstausdruck im Keim. Das System funktioniert aber dadurch, da sich die Mitarbeiter mit ihrem Stand (Kaste) identifizieren und sich auch in den untersten Schichten keine Sorgen mehr über ihr Überleben machen mussten, was auf den vorhergehenden Stufen noch der Fall war.

Organisationen, die heute noch so agieren, haben oft Probleme, beispielsweise werden innerhalb der Gruppe Konflikte dadurch vermieden, immer jemand anders (außerhalb der Gruppe) die Schuld zuzuschreiben. Dies fördert das sogenannte „Silodenken“ der Abteilungen, womit Barrieren im Unternehmen entstehen und diese zur Außenwelt extremer als intern ausfallen.21

3.3.2 Das moderne leistungsorientierte Paradigma (Orange)

Auf dieser Stufe wird die Welt zum ersten Mal als Komplex und nicht wie zuvor, als unveränderlich wahrgenommen. Damit gibt es aus der Sichtweise der Mitarbeiter einer Organisation, nicht mehr das absolute, richtig oder falsch, sondern nur Praktiken die besser funktionieren als andere. Dadurch können zum ersten Mal Gruppennormen und der Status quo hinterfragt werden. Allerdings ist mit dieser Stufe auch die Gier verbunden und mit ihr einhergehend Überschuldung, Ausbeutung, und übermäßiger Konsum. Doch diese Stufen hat den Menschen auch Wohlstand, mehr Lebenszeit und eine Einsicht in die komplexen Mechanismen der Welt beschert. Menschen ist es zum ersten Mal möglich, aus den Verhältnissen, in die sie hereingeboren wurden, von allein herauszutreten. Denn die Meinung in den Organisationen hat sich dahingehend geändert, dass der Beste in seinem Bereich weiterkommen sollte. Diese Stufe ist in der modernen Weltsicht wahrscheinlich die dominierende Perspektive für Führungskräfte.22

Zusammenfassend sind folgende drei Erkenntnisse die innovativsten dieser Stufe:

1. Das Hinterfragen des Status quo und die anschließende Formulierung von Verbesserungen
2. Nicht mehr Befehl und Kontrolle herrschen vor, sondern das Management durch Zielvorgaben, wo materielle Dinge als Motivation für die Erreichung dieser Ziele dienen sollen
3. Ebenso wie das Leistungsprinzip, was besagt, jeder hat die Möglichkeit aufzusteigen, aber damit geht einher, niemand ist mehr vollkommen sicher seine Position behalten zu können.

Zusätzlich zu diesen drei Punkten, ist auf dieser Stufe noch sehr verbreitet, dass Uniformen an den meisten Arbeitsplätzen zwar verbannt wurden, aber die Statussymbole (wie großes Büro, reservierter Parkplatz etc.) immer noch sehr verbreitet sind.

3.3.3 Der postmoderne pluralistische Paradigma (Grün)

Auf dieser Stufe findet sich eine hohe Sensibilität für die Gefühle der Menschen. Die verfolgten Werte fußen auf Fairness, Gleichheit, Harmonie, Gemeinschaft, Kooperation und Konsens. In diesem Zusammenhang wird sich schwer mit Hierarchien und der Macht Einzelner getan. Um die Nachteile in den Griff zu bekommen, wurden neue Organisationsmodelle erdacht, wie etwa die Soziokratie oder die Holakratie. Ebenso herrscht der Gedanke vor, dass die pluralistische Führungskraft, nicht wie auf der Stufe zuvor, als Problemlöser gedacht ist, sondern vorranging seine Mitarbeiter ermutigen, entwickeln und ihnen zuhören soll.

Dies soll mithilfe des sogenannten Servant Leaders (dienender Führungskraft) gelingen.23

Des Weiteren sind Organisationen, die nach dem Vorbild dieser Stufe agieren bemüht, eine werteorientierte Kultur und eine inspirierende Sinnesrichtung zu vermitteln. Eine starke gemeinsame Kultur, bewahrt pluralistische Organisationen, die sehr dezentral aufgestellt sind, vor dem Auseinanderfallen. Den Mitarbeitern werden statt Regeln, gemeinsame Werte der Organisation an die Hand gegeben. An diesen können sie sich dann bei dem Treffen von ihren Entscheidungen orientieren. Dies ist ein großer Vertrauensvorschluss im Gegensatz zu den anderen Stufen.24

4 Organisatorische Strukturdimensionen

Organisationen zeichnen sich dadurch aus: Ziele zu verfolgen, dauerhaft Bestand zu haben, dadurch das ihnen Mitglieder angehören und diese auch in einer formalen Struktur Aktivitäten ausüben.25

Anhand dieser Dimensionen zur Analyse und zum Vergleich der Organisationsstrukturen, wird der inhaltliche Rahmen festgelegt. Die Schwierigkeit der Auswahl besteht darin, den Spagat zwischen der Überschaubarkeit und dem Erfassen aller wesentlichen Aspekte gleichermaßen einzufangen.

Zusätzlich zu den Strukturdimensionen werden die Teildimensionen (inkl. der Ausprägungen/Extremformen) dargelegt.26 Alle hier dargestellten Strukturdimensionen, finden in heutigen Unternehmen Anwendung. Abhängig vom Unternehmen, der Führung, der Branche, den Produkten etc. werden verschiedene Komponenten dieser Strukturdimensionen eingesetzt. Manche brauchen eine klare Einlinienorganisation, wobei andere Unternehmen z.B. dadurch, dass sie viele Projekte bearbeiten, eher mit einer Matrixorganisation arbeiten. Was dies genau bedeutet und was es zusätzlich zu diesen zur Kategorie der Konfiguration gehörenden Aspekte noch gibt, folgt in diesem Abschnitt.

4.1 Spezialisierung

Spezialisierung (auch Arbeitsteilung genannt) wird hier aus einem bestimmten Grund als erste der fünf Strukturdimensionen genannt, da am Anfang immer das Problem der Arbeitsteilung steht.27 Um die Aktivitäten aufzugliedern, die zur Erreichung der organisatorischen Ziele notwendig sind und sie im Anschluss, auf entweder einzelne Mitglieder oder ganze Gruppen verteilen zu können, dafür wird die Spezialisierung genutzt. Hierdurch soll der Organisation die wirtschaftliche Zielerreichung ermöglicht werden. Die komplexen Gesamtaufgaben können nach fünf Gesichtspunkten unterteilt werden: Verrichtung, Objekt, dem Rang, den Phasen oder nach der Zweckbeziehung.28

Nach Verrichtung, also der Tätigkeit wird aufgeteilt, wenn z.B. nach Beschaffung, Produktion, Verwaltung etc. unterteilt wird. Dagegen bezieht sich die Aufgabenanalyse nach dem Objekt, eher direkt auf die Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens oder aber die zu betreuenden Kundengruppen. Bei der Aufteilung nach dem Rang wird sich an den Gliederungskriterien Objekt bzw. Verrichtung orientiert. Beispielhaft kann die Beschaffung nochmals unterteilt werden in Entscheidungen nach Menge, Lieferant, Zeitpunkt usw. und parallel zum Bearbeiten der Auftragserteilung und Terminüberwachung. Das Kriterium der Phase kann in Organisationen so umgesetzt werden, indem die notwendigen Schritte für die Aufgabenerfüllung als Anhaltspunkt dienen. Dann wird beispielhaft nach Beschaffungsplanung, Beschaffungsdurchführung und Beschaffungskontrolle untergliedert. Abschließend zu den fünf Gesichtspunkten wird bei dem Kriterium der Zweckbeziehung die Frage in den Vordergrund gestellt, ob es sich um eine Leistungserstellung oder um eine Verwaltungsaufgabe handelt.29

[...]


1 Vgl. Bertelsmann Stiftung.

2 Vgl. Spath et al. (Hrsg.) (2017), S. 57.

3 Vgl. Klein (2013).

4 Scalamento (Hrsg.) (2017), S. 9.

5 Vgl. Spath et al. (Hrsg.) (2017), S. 57.

6 Vgl. Kunkel-Razum (2010), S. 72.

7 Vgl. Hofert (2018), S. V.

8 Vgl. Beck (2001).

9 Ebd.

10 Project Management Institute (Hrsg.) (2017), S. 9.

11 Vgl. Agile Alliance (Hrsg.) (2015).

12 Vgl. Kieser / Walgenbach (2010), S. 65.

13 Vgl. Wolf (2008), S. 77.

14 Vgl. ebd., S. 81.

15 Tayler / Wallichs (1919), S. 94.

16 Vgl. Wolf (2008), S. 85 ff.

17 Vgl. Lawter / Kopelman / Prottas (2015), S. 84.

18 Vgl. ebd., S. 86.

19 Vgl. Klovert (2019).

20 Vgl. Laloux / Kauschke (2015), S. 14 ff.

21 Vgl. Laloux / Kauschke (2015), S. 18 ff.

22 Vgl. Laloux / Kauschke (2015), S. 23.

23 Vgl. Laloux / Kauschke (2015), S. 33.

24 Vgl. ebd., S. 33 f.

25 Vgl. Kieser / Walgenbach (2010), S. 6.

26 Vgl. Kieser / Walgenbach (2010), S. 70.

27 Vgl. ebd., S. 71.

28 Vgl. Wittlage (1998), S. 37.

29 Vgl. ebd., S. 38 ff.

Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Agile Organisationsstrukturen für das Einführen von New Work im Unternehmen
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
39
Katalognummer
V1280452
ISBN (Buch)
9783346732378
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agilität, Agil, New Work, agile, Organisationsstrukturen, Soziokratie, Holakratie, reinventing organisations
Arbeit zitieren
Philipp Schmidt (Autor:in), 2019, Agile Organisationsstrukturen für das Einführen von New Work im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1280452

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Agile Organisationsstrukturen für das Einführen von New Work im Unternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden