Kostenplanung und Kostenabrechnung im Rahmen der Gesamtplanung


Hausarbeit, 2002
41 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Planung

2. Kostenplanung
2.1 Probleme der Kostenplanung
2.2 Grundlagen der Kostenplanung
2.3 Kennzeichnung der Kostenplanung
2.4 Kostenanalyse zur Ermittlung der relevanten Kosten für die Kosten-planung
2.5. Eine mögliche Vorgehensweise der Kostenplanung
2.5.1 Kostenstellenplan (Bezugsgrößenplan)
2.5.2 Absatz- und Produktionsplanung
2.5.3 Kostenartenplanung
2.5.4 Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen
2.6 Das System der betrieblichen Detailpläne als relevante Informationsbasis für die Kostenplanung

3. Kostenrechnung
3.1 Kostenrechnungssysteme als Instrument der Informationsverarbeitung
3.2 Das System der Vollkostenrechnung
3.3 Das System des Direct Costing
3.4 Das System der Plankostenrechnung
3.4.1 Die starre Plankostenrechnung
3.4.2 Die flexible Plankostenrechnung auf Basis der Vollkosten
3.4.3 Die flexible Plankostenrechnung auf Basis der Teilkosten
3.4.4 Gegenüberstellung der Plankostenrechnungssysteme
3.5 Das System der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung

4. Kostenabrechnung
4.1 Kostenbeurteilung
4.2 Soll – Ist – Abweichungen
4.3 Vergleichsarten
4.4 Prüfmatrix und Kontrollverfahren
4.5 Abweichungsursachen
4.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

5. Abschließende Beurteilung

Darstellungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Planung

Planung im Allgemeinen ist die grundsätzliche Bestimmung der Zielrichtung eines Unternehmens und die Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen sowie die Auswahl unter[1] und die Ausrichtung nach diesen.

Planung wird heute als die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Geschehens bezeichnet. Für die Planung sind deshalb Zukunftsbezogenheit und Rationalität die Hauptmerkmale, wobei darauf geachtet wird, dass es mehr als nur das Fortschreiben der Gegenwart oder Vergangenheit bezeichnet.

Planung erfordert, dass die Ziele bewusst sind, formuliert und als Leistungsansporn vorgegeben werden. Durch die verbindliche Vorgabe von Planwerten im Betrieb entstehen Verantwortungsbereiche.[2]

Planung ist ohne Kontrolle sinnlos und Kontrolle ohne Planung unmöglich, Planung und Kontrolle bedingen sich. Unter Kontrolle wird im Rahmen der Gesamtplanung ein Soll – Ist – Vergleich verstanden. Sie umfasst den Komplex des Beachtens, Messens, Differenzierens und neuen Einwirkens. Eine derartige Kontrolle benötigt Vorgaben und Entscheidungsregeln für die Bewertung der Ausführung sowie für die Korrekturmaßnahmen und geeignete Maßstäbe für die Beurteilung der Ausführung. Kontrolle soll es ermöglichen, Fehler in der Planung oder bei der Durchführung zu erkennen und Möglichkeiten zur Beseitigung vorzugeben. Dies setzt vor allem ein funktionierendes Rechnungswesen voraus. Für das Controlling ergibt sich daraus die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass im Unternehmen ein abgestimmtes System von Planung und Kontrolle existiert und funktioniert. Das bedeutet im Einzelnen die Aufstellung und Dokumentation von Richtlinien, die Erarbeitung und Auswertung der notwendigen Soll- und Ist- Informationen und die laufende inhaltliche sowie terminliche Abstimmung.[3]

2. Kostenplanung

2.1 Probleme der Kostenplanung

Kostenplanung wird oft als ein Stiefkind gerade in vielen klein- und mittelständischen Betriebe behandelt. Sie ist oft nur notwendiges Übel. Aufgrund dieser Unterbewertung betriebswirtschaftlicher Überlegungen ergeben sich viele Unsicherheiten. Für Angebote werden die Kosten oft nur grob geschätzt. Der Preis ist meist nicht kostendeckend. Hinsichtlich der zukünftig erforderlichen Maßnahmen zur Existenzsicherung oder zum Wachstum des Unternehmens hat man nur vage Vorstellungen, man überlässt die Entwicklung dem Zufall.[4]

2.2 Grundlagen der Kostenplanung

Für die Kostenplanung spielt es eine wesentliche Rolle, dass der Planungszeitraum bzw. der Fristigkeitsgrad der Kostenplanung festgelegt wird. Bei der Festlegung des Fristigkeitsgrades, dieser beträgt maximal ein Jahr, müssen die Planungszeiträume der Kostenplanung mit den zugrunde liegenden Detailplänen abgestimmt werden.[5]

Neben der Festlegung des Planungszeitraumes ist es notwendig, Abrechnungsperioden zu bestimmen. Dazu wird in der Regel der Kalendermonat gewählt.

Für die Durchführung der Kostenplanung ist neben einer Kostenstelleneinteilung auch eine sinnvolle Kostenarteneinteilung festzulegen[6], da die Kostenplanung in der Regel kostenartenweise erfolgt.[7] Als eine weitere vorbereitende Maßnahme sind die Raumverteilung, Gehaltsverteilung und Abschreibungen zu planen.

Da sich die zu planenden Kosten als Produkt aus Planmengen mit den Planpreisen ergeben, muss der Produktverkehr vor der mengenmäßigen Planung mit Planpreisen fixiert werden. Planpreise geben dem Unternehmen die Möglichkeit, Marktpreisschwankungen aus der Kostenkontrolle zu eliminieren und dienen der Prognosefunktion[8] einer entscheidungsorientierten Kostenrechnung.

2.3 Kennzeichnung der Kostenplanung

Ein wesentlicher Faktor der Kostenplanung ist, dass die Kosten in Abhängigkeit von der Produktionsmenge in den geplanten Umsatzalternativen ermittelt werden. Dabei setzen sich die geplanten Kosten aus:

- den bezugsgrößenvariablen Kosten in Abhängigkeit von der Ausbringung,
- den Kosten für die Arbeitsleistung in Abhängigkeit vom Personalbestand in den einzelnen Kostenstellen,
- und den Kosten der Vertrags- und Eigentumspotentiale zusammen.[9]

Zu diesen disponiblen Kosten können noch zusätzliche Kosten innerhalb des Entscheidungsfeldes der kurzfristigen (bis zu einem Jahr) Planung hinzutreten. Diese können jedoch nicht in der kurzfristigen Planung berücksichtigt werden, weil sie im Rahmen der langfristigen Planung festgelegt wurden[10]. Sie werden im Rahmen der kurzfristigen Erfolgsplanung dazu genutzt, einen kalkulatorischen Gewinn durch die Subtraktion der nicht disponiblen Kosten vom Deckungsbeitrag zu ermitteln. Der so ermittelte kalkulatorische Gewinn dient als Bindeglied zwischen kurz- und langfristiger Planung, weil kontrolliert werden kann, ob und wie die Rahmenbedingungen der Langfristplanung in den einzelnen Teilperioden erfüllt worden sind.

2.4 Kostenanalyse zur Ermittlung der relevanten Kosten für die Kosten-planung

Für eine Kostenplanung ist es zunächst wichtig, Kosten zu ermitteln und zu analysieren. Wie die Kosten sich zusammensetzen, ist aus Kapitel 2.3 ersichtlich. Eine mögliche Grundlage für die Analyse der Kostenstruktur kann die Kostenartenrechnung bilden. Es wird dadurch möglich, die vorherrschenden Kostenarten und ihre Entwicklung im Zeitablauf aufzuzeigen. Aus dieser Kostenstruktur können Risiken und Anfälligkeiten eines Unternehmens deutlich erkennbar werden.

Krisenanfällig bei Beschäftigungsrückgang sind z. B. abschreibungsintensive Unternehmen, die durch ihr Anlagevermögen und ihr momentanes Betätigungsfeld gebunden sind. Als ein weiteres Beispiel sind materialkostenintensive Unternehmen aufzuführen, die anfällig auf Materialpreissteigerungen reagieren und sich außerdem mit speziellen Lagerproblemen konfrontiert sehen.[11]

Zeit- und Branchenvergleiche derartiger Werte sind auf Verbesserungsmöglichkeiten hin untersuchbar, was Aussagen über den Rationalisierungsgrad zulässt. Aus diesem Benchmarking können Anhaltspunkte für Kostensenkungen gewonnen werden. Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse und der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden, um die Leistungslücke zum klassenbesten Unternehmen systematisch zu schließen. Es wird festgestellt, welche und warum Unterschiede existieren und welche Verbesserungsmöglichkeiten bestehen.[12]

Für eine Kostenplanung ist eine Aufteilung der Kosten nach ihrer Abhängigkeit von der Beschäftigung vorzunehmen. Die verschiedenen Verfahren der Kostenauflösung sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Historisch - analytische Planerisch – synthetische

Verfahren Verfahren

- Proportionaler Satz,
- Hoch – Tiefpunkt – Methode
- Graphische Interpolation

Abbildung 1: Verfahren der Kostenauflösung

Quelle: Peemöller, Controlling Grundlagen und Einsatzgebiete, 3. Auflage, 1997, S. 186

Bei den historisch – analytischen Verfahren wird versucht, aus Zahlen vergangener Perioden und den dort vorliegenden Beziehungen zwischen Kostenhöhe und Beschäftigungsgrad auf die Höhe der fixen Kosten zu schließen. Nachteile dieser Verfahren sind ebenfalls zu nennen. In den Kostenwerten der Vergangenheit werden auch zufällige Größen, Störungen und Phasen besonders niedriger Kostenhöhen berücksichtigt. Dies macht es schwierig, auf zukünftige Kosten zu schließen.

Bei den Planerisch – synthetischen Verfahren werden die einzelnen Kostenkomponenten nach Berechnung ihres Mengen- und Preisgerüstes entsprechend der Disposition zusammengestellt. Der Grundsatz der Dispositionsbestimmtheit der fixen Kosten gewinnt hier besondere Bedeutung. Es hängt in vielen Fällen von den Absichten der Unternehmensführung ab, welche Kosten als fix und welche als variabel zu betrachten sind.[13]

2.5. Eine mögliche Vorgehensweise der Kostenplanung

Eine typische Vorgehensweise bei der Kostenplanung in klein- und mittelständischen Unternehmen kann durch folgende Schritte gekennzeichnet sein:

- Kostenstellenplanung (Gliederung des Unternehmens in einzelne Verantwortungsbereiche),
- Absatz- und Produktionsplanung (Grundlage der Kostenplanung, über Bezugsgrößen wird das Mengengerüst der Planung bestimmt)
- Kostenartenplanung (Kostenstellenbezogene Planung der einzelnen Kostenarten) und
- Umlage innerbetrieblicher Leistungen (Es gibt Bereiche in Unternehmen, die nicht direkt zur Erstellung von Leistungen dienen, diese Kosten werden auf Bereiche umgelegt, die solche Leistungen in Anspruch genommen haben).[14]

Diese einzelnen Schritte werden im Folgenden näher erläutert.

2.5.1 Kostenstellenplan (Bezugsgrößenplan)

Kostenstellen sind Bereiche innerhalb eines Unternehmens, in denen Kosten entstehen, wie z. B. Fertigung und Verwaltung. Alle anfallenden Kostenarten sollen in der Kostenstelle möglichst genau erfasst werden. Dadurch können die in den Kostenstellen erbrachten Leistungen mit den entsprechenden Kosten belastet werden, was eine realistischere und genauere Verrechnung der Kosten erlaubt.

Die Festlegung der Kostenstellen kann sich an folgenden Anhaltspunkten orientieren:

- Produktstruktur,
- Fertigungsstruktur (Fertigungsbereiche, Maschinen, Arbeitsplätze),
- Raumverteilung (bauliche Gegebenheiten),
- Verantwortungs- und Funktionsbereiche (Beschaffung, Fertigung, Vertrieb) und
- Kostenerfassbarkeit (Zurechnung der Belege), Zusammenhang von Kosten- und Verrechnungsmaßgrößen (Anzahl der Fertigungsstunden als Maßgröße für die Fertigungskostenstelle).

Anhand dieser Punkte kann das Unternehmen die Alternativen zur Planung und Gestaltung einer angemessenen Kostenstellenstruktur analysieren.[15]

2.5.2 Absatz- und Produktionsplanung

Die Absatzplanung dient als eine Grundlage der Kostenplanung. Sie sollte mit entsprechender Genauigkeit durchgeführt werden. Die systematische Analyse von Auftragsstruktur, Kundenstruktur, des Absatzmarktes und des Absatzbereiches an sich ist dabei ein wesentlicher Faktor. Unter Berücksichtigung dieser Punkte lässt sich eine angemessene Absatzplanung vornehmen.

Auf Basis der Absatzplanung ist es nun möglich, eine zu produzierende Menge je Produktart zu ermitteln und für die nächste Produktionsperiode zu planen. Zu berücksichtigende Faktoren sind hier die Lagerkapazität, die Planproduktionsmenge, die Kapazitätsbedarfsplanung, die Bearbeitungszeiten und die Rüstzeiten.[16]

2.5.3 Kostenartenplanung

Die Kostenartenplanung dient der Festlegung, welche Kostenarten des Unternehmens im Rahmen der Kostenrechnung verrechnet werden und wie ihre absolute Höhe zu ermitteln ist. Als Grundlage dient in der Regel der Kontenrahmen der Buchhaltung. Daraus lässt sich dann ein Kostenartenplan aufstellen. Dieser ergibt sich daraus, dass bestimmte Positionen des Kontenplans zusammengefasst und andere genauer aufgegliedert werden.

Tabelle 1 zeigt einen möglichen Kostenartenplan für klein- und mittelständische Unternehmen.

Tabelle 1: Möglicher Kostenartenplan[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.5.4 Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen

Innerhalb der kostenstellenorientierten Planung werden - nach der Zurechnung der direkt auf eine Kostenstelle zurechenbaren Kosten - die innerbetrieblichen Leistungen verrechnet. Diese entstehen dadurch, dass bestimmte Kostenstellen einer Unternehmung ihre Leistungen nur für innerbetriebliche Zwecke zur Verfügung stellen (z. B. Soziales, Personalabteilung, Werkzeugmacherei). Dafür ist es nötig, die Lieferungs- und Leistungsverflechtungen zwischen den umzulegenden Kostenstellen zu planen.[18]

2.6 Das System der betrieblichen Detailpläne als relevante Informationsbasis für die Kostenplanung

Kosten- und Erlöspläne sind im System der betrieblichen Planung als verdichtete Teilpläne (Detailpläne) verankert.

Um den Ansprüchen an die Kostenplanung und der Lenkungsfunktion gerecht zu werden, muss die betriebliche Gesamtplanung den Aufbau eines integrierten Kostenplanes gewährleisten. Weiterhin sollte sie flexibel gestaltet sein, da die Entscheidungsprobleme informatorisch fundiert werden können.

Vorraussetzung dafür ist ein begründetes entscheidungsorientiertes Kostenrechnungssystem. Zuerst müssen jedoch geeignete Maßstäbe für die Beurteilung des Systems gefunden werden.[19]

[...]


[1] Vgl. Gabler Kompakt – Lexikon Wirtschaft, 7. Auflage, 1998, S. 232

[2] Vgl. Peemöller, Controlling Grundlagen und Einsatzgebiete, 3. Auflage, 1997, S. 150

[3] Vgl. Weber, Kosten- und Finanzplanung, 1. Auflage, 1992, S. 5

[4] Vgl. Weber, Kosten- und Finanzplanung, 1. Auflage, 1992, Vorwort

[5] Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Auflage, 1997, S. 127

[6] Vgl. Kapitel 2.5.3 Kostenartenplanung

[7] Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Auflage, 1997, S. 128

[8] Vgl. Kapitel 3.1 Phasen der Entscheidung

[9] Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Auflage, 1997, S. 117

[10] dazu gehören u.a.: Abschreibungen, Rückstellungen, kalkulatorische Deckungsraten für getätigte FuE – Projekte, Kosten aus langfristig abgeschlossenen Miet-, Pacht-, Lizenz- und Leasingverträgen

[11] Vgl. Peemöller, Controlling Grundlagen und Einsatzgebiete, 3. Auflage, 1997, S. 186

[12] Vgl. Gabler Kompakt – Lexikon Wirtschaft, 7. Auflage, 1998, S. 32

[13] Vgl. Peemöller, Controlling Grundlagen und Einsatzgebiete, 3. Auflage, 1997, S. 187

[14] Vgl. Weber, Kosten- und Finanzplanung, 1. Auflage, 1992, S. 32

[15] Vgl. Weber, Kosten- und Finanzplanung, 1. Auflage, 1992, S. 33

[16] Vgl. Weber, Kosten- und Finanzplanung, 1. Auflage, 1992, S. 40-52

[17] eine nähere Beschreibung der einzelnen Kostenarten Vgl. Weber, Kosten- und Finanzplanung, 1. Auflage, 1992, S. 52-84

[18] Vgl. Weber, Kosten- und Finanzplanung, 1. Auflage, 1992, S. 52-84

[19] Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Auflage, 1997, S. 118

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Kostenplanung und Kostenabrechnung im Rahmen der Gesamtplanung
Hochschule
Hochschule Magdeburg-Stendal; Standort Stendal
Note
1,7
Autor
Jahr
2002
Seiten
41
Katalognummer
V128247
ISBN (eBook)
9783640346424
ISBN (Buch)
9783640346578
Dateigröße
1728 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kostenplanung, Kostenabrechnung, Rahmen, Gesamtplanung
Arbeit zitieren
Kirsten Röbbig (Autor), 2002, Kostenplanung und Kostenabrechnung im Rahmen der Gesamtplanung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/128247

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