Klagen lohnt. Das WOLLEN neu DENKEN

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tipp Verzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ABSTRACT

Einleitung

Teil I

1 Der Fall
1.1 Vorgeschichte
1.2 Das Angebot
1.3 Wir kündigen, wenn Sie nicht
1.4 Deutliche Zeichen einer Kündigung
1.5 Übergabe der Kündigung
1.6 Status quo
1.7 Reaktion und Aktion
1.7.1 Emotionale Reaktionen
1.8 Geschäftsführer
1.9 Vorstand
1.10 Arbeitsagentur
1.11 Klageweg beschreiten oder nicht
1.12 Fachanwalt für Arbeitsrecht

Teil II

2 Mobbing
2.1 Das Phänomen Mobbing
2.2 Annäherung an die Begriffe Mobbing und Bossing
2.2.1 Definition Mobbing
2.2.2 Historie
2.2.3 Definition Bossing
2.3 Mobbing und Gesundheit
2.4 Ursachen von Mobbing und Bossing
2.5 Rechtsprechung Mobbing
2.5.1 Status quo in der Rechtsprechung
2.6 Die Stunde des Mobbings
2.6.1 Der Zweck heiligt die Mittel nicht
2.6.2 Interner Stellenwechsel
2.6.3 Neue Geschäftsposition
2.6.4 Sozialauswahl aushebeln

Teil III

3 Arbeitsrecht
3.1 Alternativen einer Klage
3.2 Arbeitsgesetze
3.3 Fakten
3.3.1 Begriffsklärung Unternehmerische Entscheidung
3.3.2 Die unternehmerische Entscheidung und ihre rechtliche
Überprüfung
3.3.3 Betriebsbedingte Kündigung
3.3.4 Grund der Kündigung
3.3.5 Kündigungsschutzgesetz
3.3.6 Kündigungsschutzklage
3.3.7 Die Form der Kündigung
3.3.8 Der Inhalt der Kündigung
3.3.9 Rechtmäßigkeit der Kündigung
3.3.10 Die Form der Zustellung einer Kündigung
3.3.11 Freistellung
3.4 Angebot Aufhebungsvertrag
3.4.1 Aufhebungsvertrag und Abfindung
3.4.2 Gerichtlicher Abfindungsanspruch
3.4.3 Höhe der Abfindung
3.4.4 Abfindungsrechner
3.5 Aufhebungsvertrag
3.5.1 Annahme
3.5.2 Ablehnung
3.6 Betriebsverfassungsgesetz
3.6.1 Der Betriebsrat
3.6.2 Aufgaben des Betriebsrates
3.6.3 Mitbestimmung Betriebsrat
3.6.4 Anhörung Betriebsrat mit fragwürdigen Zusatzinformationen
3.7 Arbeitnehmer versus Leitender
3.7.1 Definition leitender Angestellter
3.7.2 Definition Arbeitnehmer:in
3.8 Die Personalakte
3.9 Das Arbeitsgericht
3.10 Kündigungsschutzklage
3.10.1 Schriftsätze
3.11 Gütetermin
3.12 Kammertermin
3.13 Verschiebung von Prozessterminen
3.14 Unternehmerische Entscheidung
3.14.1Der Beweis
3.14.2 Diskriminierung
3.14.3 Lüge oder Unwahrheit
3.14.4 Verhalten und Achtung im Gerichtssaal
3.15 Unwissenheit VS. Nichtwissen
3.16 Vergleich
3.16.1 Streitwert in einem Arbeitsgerichtsverfahren
3.16.2 Anwaltskosten

Teil IV

4 Urteile und Beschlussfassungen
4.1 Arbeitsgerichtsverfahren I
4.2 Kündigungsschutzklage am Arbeitsgericht
4.3 Das Urteil I
4.4 Reaktionen auf das Urteil I
4.5 Einlegung Berufung
4.6 Fazit
4.7 Berufungsverfahren
4.8 Das Urteil II LAG
4.8.1 Reaktion auf das Urteil LAG
4.8.2 Nichtzulassungsbeschwerde BAG
4.9 BAG-Beschluss
4.9.1 Reaktion auf den BAG-Beschluss
4.9.2 Erneute Kündigung
4.9.3 Zustellung Kündigung II
4.9.4 Erneute Kündigungsschutzklage II
4.10 Gütetermin II
4.10.1 Vergleich
4.10.2 Arbeitszeugnis
4.11 Eine Vielzahl von Begründungen
4.12 Begründungen einer Haltung

Teil V

5 Philosophie der Würde
5.1 Würde als Grundbaustein menschlichen Daseins
5.2 Die Würde des Menschen
5.3 Rechtliche Beachtung der Menschenwürde
5.4 Ethik und Moral
5.4.1 Ethik
5.4.2 Moral
5.5 Theorien der Ethik und der Moral
5.6 Ethik und Moral in Unternehmen
5.6.1 Unternehmensethik
5.6.2 Ethik in Unternehmen
5.6.3 Unternehmensleitbilder
5.6.4 Fiktion oder Wahrheit

6 Handlungen
6.1 Arten von Handlungen
6.1.1 Konsequenzen von Handlungen
6.1.2 Das Versprechen
6.2 Handlungen bewerten
6.2.1 Versuch einer ethischen Bewertung
6.2.2 Moralische Bewertung von Versprechen
6.3 Ethische Bewertung einer Chronologie der Handlungen
6.4 Handlungsalternativen
6.4.1 Fallbezogene Handlungsoptionen
6.5 Ethische Entscheidungsfindung
6.6 Die fünf Prinzipien einer Ethik der Verantwortung
6.7 Ethik im Fokus unternehmerischen Handelns und Entscheidens
6.8 Standards moralischer Urteilsfindung: ein Konzept
6.9 Analyse der Moral
6.10 Wertung der Moral
6.11 Modell Ethischer Bewertung
6.11.1 Ethische Fallanalyse einer Kündigung
6.12 Untersuchungsmethoden
6.12.1 Normative Ethik
6.12.2 Der Fall in der Ethik-Analyse
6.13 Versuch einer moralischen Gesamtbewertung
6.14 Fazit
6.15 Referenzwerte
6.15.1 Referenz-Befunde
6.16 Fazit

Teil VI

7 Macht
7.1 Was bedeutet Macht in Unternehmen
7.2 Zentrum der Macht
7.3 Das corporate (dark)net
7.3.1 Die Akteure

8 Methodische Beweisführung
8.1 Beweispflicht
8.2 Lösungsansätze
8.3 Die Triangel als Interdependenzmodell
8.3.1 Das Interdependenzmodell ‚TRIANGEL‘.
8.3.2 Versuch einer rechtlichen Gesamtschau

Teil VII

9 Ethikmanagement
9.1 Qualitätsmanagement und Ethik
9.2 Ethik als Unternehmensparameter
9.3 Ethikprogramm zur Beilegung von Dilemmasituationen
9.4 Begriffsbestimmungen
9.5 Qualitätsmanagement
9.5.1 120 Compliance-Norm versus Ethikqualitätsmanagement
9.6 Kritische Anmerkungen
9.7 QM-Ethiksystem
9.8 Evaluation notwendiger Bestandteile
9.9 Anwendungsbeispiel
9.10 Fazit

Teil VIII

10 Klagen Lohnt

11 Was muss sich zukünftig ändern

12 Zusammenfassung und Bewertung

13 Anhang

14 TIPP-Verzeichnis-Stichworte

15 Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1-1: Zeitabhängige, emotionale Momente einer betrieblichen Kündigung.

Tabelle 1-2: Nachweisliste schriftlich vereinbarter Zusagen, Aufgaben, Zeugnisse

Tabelle 2-1: Unterschiedliche Typen von Mobbingtätern zitiert nach GRAF.

Tabelle 2-2: Stellenwechselprotokoll (StwP)(Muster).

Tabelle 3-1: Tragfähiges Abfindungskonzept (TAK) Beispiel: Hr. Maier

Tabelle 4-1: Handlungen und deren Begründungen

Tabelle 4-2: Rechtfertigung der betriebsbedingten Kündigung.

Tabelle 4-3: Bestreiten der unternehmerischen Entscheidung

Tabelle 4-4: Hoffnung getrogen

Tabelle 4-5: Es gibt ein Konzept

Tabelle 4-6: Nicht Tätig in verschieden Organisationen

Tabelle 4-7: Der Wahrheit zuliebe.

Tabelle 4-8: Sinnlosigkeit der Arbeit erkennen.

Tabelle 4-9: Schräg unrichtig.

Tabelle 4-10: Kündigung, ein Gebot wirtschaftlicher Vernunft.

Tabelle 4-11: Gewinneinbußen.

Tabelle 4-12: 1 Jahr keinen Vertrag.

Tabelle 4-13: Aspekte des Klägers nicht im Vertrag eingeflossen.

Tabelle 4-14: Eine begonnene, interne Ausbildung ist dem Konzern unbekannt.

Tabelle 4-15: Ausbildung zum Verkehrspsychologen 2 Jahre.

Tabelle 4-16: „Hätte verkehrspsychologe werden können.“

Tabelle 4-17: „Kläger wollte sich auf Kosten des Konzerns weiterbilden.“

Tabelle 4-18: Leitende Funktion.

Tabelle 4-19: Rudimentäres Konzept.

Tabelle 4-20: Euphemische Bezeichnung "Starter Kit".

Tabelle 4-21: Verantwortung für Entwicklung des Geschäftes.

Tabelle 4-22: Anderthalb Jahre sind angemessen für die Beurteilung einer sinnvollen Tätigkeit.

Tabelle 4-23: Eine Durchführung einer Sozialauswahl ist nicht möglich im Konzern.

Tabelle 4-24: Herr L. ist ein Leitender.

Tabelle 4-25: Hoch gelobt, dann Kündigung.

Tabelle 4-26: Versicherungsnachweis widerlegt Position der Beklagten.

Tabelle 4-27: Weiterqualifizierungswunsch ist kein Indiz für den Wunsch einer Weiterbeschäftigung.

Tabelle 4-28: Teilweise erbrachte und nicht erbrachte Leistungen.

Tabelle 4-29: Teilweise erbrachte und nicht erbrachte Leistungen.

Tabelle 4-30: Gehalt bleibt unangetastet.

Tabelle 6-1: Unternehmerische Versprechen im Vorfeld einer Versetzung und

Tabelle 6-2: Handlungsbeispiele im Vorfeld einer betrieblichen Kündigung

Tabelle 9-1: Ethisches Phasenprotokoll (ePP) einer Kündigung und Kündigungsschutzklage nach einem ethischen Phasenmodell (EPM) Phase I. (I) bis Phase II. (I).

Tabelle 9-2: Ethisches Phasenprotokoll (ePP) einer Kündigung und Kündigungsschutzklage

Tabelle 9-3: Ethisches Phasenprotokoll (ePP) einer Kündigung und Kündigungsschutzklage

Tabelle 9-4: Ethisches Phasenprotokoll (ePP) einer Kündigung und Kündigungsschutzklage nach einem ethischen Phasenmodell (EPM) Phase L. (II) bis Phase XII. (II).

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 7-1: Corporate net (CN)

Abbildung 7-2: Corporate-Darknet (CDN)

Abbildung 8-1: Das Triangel-Prinzip

Abbildung 8-2: Triangeldependenz

Abbildung 8-3: Zusammenfassende Würdigung nach dem Triangel-Prinzip.

Tipp Verzeichnis

Tipp 1. Musteraufhebungsvertrag

Tipp 2: Anhörung stattgefunden?

Tipp 3: Zustellung einer Kündigung.

Tipp 4: Kündigung erhalten.

Tipp 5: Professionell bleiben, sonst droht eine Sperrzeit

Tipp 6: Fachanwalt für Arbeitsrecht einschalten

Tipp 7: Fachanwalt finden nicht ohne Risiken

Tipp 8: Persönliche Unterlagenliste für Ihre Rechtsvertretung erstellen

Tipp 9: Mobbing. Ein leises Geschäft.

Tipp 10: Aufsuchen ärztlicher Hilfe.

Tipp 11: Bossing erkennen.

Tipp 12: Vorsicht bei unbekannten und neuen Positionsnahmen

Tipp 13: Kein Arbeitsgerichtsverfahren ohne Fachanwälte oder Fachanwältinnen.

Tipp 14: Wer hat Ihnen die Kündigung überbracht?

Tipp 15: Aufhebungsvertrag vorgelegt bekommen. Auf Hintertürchen achten!

Tipp 16: Abfindungssumme prüfen.

Tipp 17: Abfindungssumme möglichst Netto aushandeln

Tipp 18: Betriebsrat meldet sich außerplanmäßig.

Tipp 19: Arbeitnehmer oder Leitender?

Tipp 20: Personalakte einsehen.

Tipp 21: Unternehmerische Entscheidung infrage stellen.

Tipp 22: Ihrer Rechtsvertretung nichts verschweigen

Tipp 23: Beweisen Sie durch sammeln

Tipp 24: Jetzt wird schmutzige Wäsche gewaschen. Sie wissen von nichts.

Tipp 25: Ihr Unternehmen glänzt mit Unwissenheit.

Tipp 26: Abstimmungspausen im Gericht einfordern.

Tipp 27: Verfahren verloren. Was nun?

Tipp 28: Prozessrisiko im Berufungsverfahren.

Tipp 29: Zeugnis vorformulieren.

Abkürzungsverzeichnis

(AK)

Abfindungskonzept

AGG

Gleichbehandlungsgesetz

AK

Abfindungskonzept

ARB

Arbeitsschutzgesetz

ArbG

Arbeitsgericht

ArbGG

Arbeitsgerichtsgesetz

ArbPLSchG

Arbeitsplatzschutzgesetz

AZ

Aktenzeichen

BAG

Bundesarbeitsgericht

BBIG

Berufsbildungsgesetz

BEM

Betrieblichen Eingliederungsmanagement

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BfF

Begutachtungsstelle für Kraftfahreignung

BGH

Bundesgerichtshof

BME

Bruttomonatsentgeld

BSG

Bundessozialgericht

BtrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BVerfG

Bundesverfassungsgericht

CBCI

Center for Business Compliance & Integrity

CDN

corporate darknet

CMS

Compliance-Management-System

CN

Corporate Net

CSR

Corporate Social Responsibility

DIN

Deutsches Institut für Normung

DSGVO

Datenschutzgrundverordnung

EFQM

European Foundation for Quality Management

EM

Ethik-Management

EPM

Ethisches Phasenmodell

ePP

ethisch-moralisches Phasenprotokoll

EPS

Ethikprozesssystem

EQM

Ethik-Qualitätsmangement

E-QM

Ethik-Qualitätsmanagement

EQMS

Ethik-Qualitätsmanagementprozess-System

EQS

Ethik-Qualitätsmanagement-System

GewO

Gewerbeordnung

GF

Geschäftsführer

GG

Grundgesetz

HRM

Human Resources Management

IM

Interdependenz-Modell

ISO

Internationale Organisation für Normung

KSchG

Kündigungsschutzgesetz

LAG

Landesarbeitsgericht

LIPT

Leymann Inventory of Psychological Terror

MeU

Modell der ethischen Urteilsfindung

MPD

Medizinisch-Psychologischer Dienst 27,

MPU

Medizinisch-Psychologische Untersuchung

OWL

Ostwestfalen-Lippe

QM-Systems

Qualitätsmanagement

RVG

Rechtsanwaltsvergütungsgesetz

SC

ServiceCenter

SEM

Standard-Ethik-Modell

SGB

Sozialgesetzbuch

SPEQM

Systemprogramm für Ethikqualitätsmanagement

SprAuG

Sprecherausschussgesetz

StGB

Strafgesetzbuch

StVO

Straßenverkehrsordnung

StwP

Stellenwechsel-Protokoll

TQM

Total-Quality-Management

Tri-Akte

Triangel-Akte

UE

Unternehmerische Entscheidung

ZPO

Zivilprozessordnung

ABSTRACT

Das Aufzeigen einer systematischen Hinführung als Basis einer Gesamtschau zu einer betriebsbedingten Kündigung zeigt, wie feinstofflich und leise, Kündigungen konstruiert sein müssen, um ältere Mitarbeiter, hier scheinbar erfolgreich und unauffällig zu kün­digen. In der vorliegenden Feldstudie wehrt sich ein älterer, lang–jähriger Mitarbeiter (60 Jahre), eines Weltkonzerns fast drei Jahre vor dem Arbeitsgericht (AG) bis zum Bundesarbeitsgericht (BAG). Die Feststellung, Mobbing könnte letztlich zur Kündigung geführt haben, ist nicht die bereichernde Erkenntnis dieser ständigen Praxis in dieser Arbeit.

Gegenstand dieser Studie ist eine betriebsbedingte Kündigung vor dem Hintergrund einer Altersdiskriminierung. Untersucht wird, ob eine strategische Kündigungs–konstruktion, es ermöglicht, trotz langjähriger Zugehörigkeit zum Unternehmen, eine Kündigung auszusprechen und diese erfolgreich gerichtlich durchzusetzen, vorliegt. Gefragt wird, ob diese `Konstruktion` einer Kündigung immer standhält vor Gericht. Der Autor stößt dabei auf ein unsichtbares, wie er es nennt ‚Corporate darknet’. Einem anonymen Netzwerk aus Geschäftsführern und Mitarbeiter:innen. Auf einem verborgenen Teil von Akteuren, die bei Bedarf unabhängig voneinander aufgerufen werden können, nicht nur Informationen zu liefern, sondern aktiv in den Kündigungsprozess einzugreifen. Kolleginnen und Kollegen, auf die sich das Unternehmen verlässlich stützt, bei geplanten und auszusprechenden Kündigungen. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die Anwendung dieser ´Konstruktion´ in Konzernen, bei einer betriebsbedingten Kündigung von älteren Arbeitnehmer:innen, nach herrschender Rechtsprechung, immer erfolgreich sein wird. Weitere Ergebnisse sind: juristische Auseinandersetzungen werden begleitet von persönlichkeits­verletzenden Akzenten der Beklagten. Das Studium der Jurisprudenz des Arbeitsgerichtes (AG) bis zum Bundesarbeitsgericht (BAG) zeigt auf, wie widersprüchlich die Beklagten ihre Vorträge vor Gericht verteidigen, mit dem unbedingten Ziel: der Rauswurf aus dem Unternehmen nach 28 Jahren Dienstzeit. Im Zeitraum von gut drei Jahren, mit Beginn einer Kündigungsschutzklage, ist die durchgängige Haltung der Beklagten von fragwürdiger moralischer Gestalt. Methodisch greift der Autor auf unzählige Ausführungen der Jurisprudenz der Beklagten.

Die Studie kommt zum Ergebnis, dass ein Konzern einen langen Atem und Mittel hat, und unter Ausblendung moralischer Grund­sätze, Wege geht und zu rechtfertigt, um eine Kündigung juristisch durchzusetzen.

Wahrheit und Wahrhaftigkeit als eine wün­schens­werte gesellschaftliche Werte-Grund­haltung in arbeitsbetrieblichen Bindun­gen, auf der Suche nach einer tragenden Moralität von Rechtfertigungen, während der gesamten Prozess­dauer waren bei dem untersuchten Konzern nicht erkennbar. Aus dieser Erkenntnis wird konsequent unter juristischen und ethischen Überlegungen, lösungsorientierte Wege eines Triangel-Konzeptes vorge­stellt, wie der geschilderten Entlassungspraxis, gesellschaftspolitisch zukünf­tig Einhalt gebo­ten werden kann.

Einleitung

Eine der demütigenden Formen der Missachtung ist die jahrelan­ge permanente Infragestellung der Person zu ihren Aus­führungen.

Zastrozny

In dem vorliegenden Buch geht es dem Autor um die Frage nach einer stärkeren Verankerung jahrhundertealter Erkenntnisse aus der Ethik und Moral, einem Teilgebiet der praktischen Philosophie, im Kontext arbeits­rechtlicher Bindungen. Dieses Thema ist somit von ausgesprochener gesell­schafts­politischer Brisanz. Die vorliegende Arbeit umfasst eine Fallanalyse einer betriebsbedingten Kündigung. Inspiriert wurde der Verfasser zu dieser Studie von FOUCAULTS Idee der 80er Jahre, der so genannten parrhesia.¹ Also des Wahrsprechens, das Mut erfordert und der Autor als moralische Pflicht sieht, über alles zu sprechen.² Warum darf der Autor das? Er sieht sich in einem politischen wie sozialen System gewisser Abhängigkeiten. Zwar unterliegt das ´Wahrsprechen´ in der Dokumentation von schriftlich Aus–führungen von Richtern und Anwälten. Dennoch bewahrt sich der Autor die Freiheit, frei zu sprechen.

Wo lassen sich ethisch-moralisch begründete Handlungen in Betrieben ausmachen, welche die Werte von Unternehmen widerspiegeln? In welchen Situationen sollte es zwingend zur Prüfung und Anwendung mora­lischer Grundsätze kommen? Wo sind diese hinterlegt? Wenn sie bestehen, werden diese auch angewandt? So weisen aktuelle Untersuchungen auf, dass sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeitende am stärksten von betrieblichen Kündigungen betroffen sind.³

Bin ich mir als Unternehmer:in, Vertreter:in, Repräsen­tant:in in meinem Unternehmen den Konsequenzen meines Tuns bewusst? Am Beispiel einer betriebsbedingten Kündigung soll im Rahmen einer Fallstudie aufgezeigt werden, wie es mit den moralischen Grundsätzen der Handlungen rund um den Kündigungsfall eines

60-Jährigen mit 26 Dienstjahren in einem Konzern bestellt ist. Dabei scheint es einigermaßen klar zu sein, welche juristischen Schritte eingeleitet werden müssen, um sich gegen eine Kündigung zu wehren. Lassen sich in den Schriftsätzen der Beklagten (Unternehmen) und in den Urteilen Substantive wie ‚Ethik‘ und ‚Moral‘ explizit nachweisen, die eine Bewertung der Handlungen im Kontext einer Kündigung zulassen? Wie wirkt sich mora­lisches versus amoralisches Verhalten auf ein Urteil einer Kündigungs­schutzklage aus? Eine Compliance⁴ greift bei Kündigungen nicht ein. Betriebsrat oder Be­triebs­rätin sowie der Sprecherausschuss der Führungskräfte versagen in der Unterstützung eines Gekündigten und erwei­sen sich als gefällige Unterhändler von Konzernvorständen.

Die vorliegende Arbeit ist kein Fachbuch zur Klärung juristischer bzw. ethischer Fachtermini rund um Kündigungen des Arbeitsplatzes. Dennoch hat es den Anspruch einer wissenschaftlichen Arbeit, aufzudecken und die herrschende Praxis von Kündigungen in Frage zu stellen, um politische sowie arbeitsrechtliche Konsequenzen zu fordern. Das Buch ist nutzbar als Orien­tierungshilfe und als praktisches Nach–schlagewerk im Vorfeld einer auszu­sprechenden oder schon erfolgten Kündigung. Es zeigt Fragen darüber auf, wie die Einstellungen und Handlungen von Konzernen zu ihrer beschäftigten Person unter dem Aspekt ethisch-moralischer Entschei­dungen in Konfliktsituationen, wie eine sie Kündigung darstellen kann, zu bewerten sind. Ist festzustellen, erst einmal in den arbeitsgerichtlichen Prozess der gegenseitigen Lager des Beklagten und der klageführenden Partei eingetreten zu sein, gibt es scheinbar kein Entrinnen mehr bis zu einem finalen Ende, dem Urteil. Denn bis dahin gelten Gekündigte u.U. noch als Personen im Beschäftigungs­verhältnis mit dem Konzern, nach dem Betriebs­verfassungs­gesetz.⁵ Eine Ausar­beitung und Aufarbeitung zum Thema betriebs­bedingter Kündigungen im Rahmen arbeitsrechtlicher Bindungen unter einen ethisch-moralischen Kontext zu stellen, bezeugt eines gewissen Mu­tes – nicht zuletzt deshalb, weil der Fall L., der vorzustellen ist, den Verfasser dieses Buches selbst betrifft. Er ist Herr L. Er hat mehrere gerichtliche Instanzen durchlaufen: das Arbeits­gericht (ArbG), in die Berufung gehend das Landes­arbeitsgericht (LAG) und zu guter Letzt die Anrufung des Bundes­arbeits­gerichts (BAG) durch den Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin, um sich gegen eine betriebsbedingte Kündigung bzw. ein gefälltes Urteil zu wehren. Dabei be­schränkt sich der Autor nicht nur darauf, von den jeweiligen Gerichtsverfahren und ihren Urteilen zu berichten. Es wird aufgezeigt, was getan werden sollte, um nicht schon im Vorfeld an einer Kündigungsschutzklage zu scheitern. Der Autor unternimmt zudem das Wagnis, Handlungen und Ergebnisse aus seiner Kündi­gungsschutzklage einer moralisch-ethischen Bewertung zu unterziehen. Juristische Auseinander­setzun­gen sind oftmals geprägt durch eine formale Jurisdiktion, eine Unmenge an Schriftsätzen und Urteilen. Eine Analyse zur Frage nach einer bestehenden Ethikpräsenz als Anspruch auf Achtung und Beachtung des Gekündigten in einem Kündigungs­prozess wird häufig nicht wahrgenommen. Es scheint so, als sei den betroffenen Personen alles aus der Hand genommen und sie seien rechtlos geworden, alles und allem ausgeliefert. Informationen mit mehr als fragwürdigen Inhalten, etwa ihre Arbeitsleistung betreffend, kommen auf die klagende Partei zu, die in ihrer Bewertung oft als unwahr und respektlos empfunden werden, was eine Verfolgung des Verfahrens und dessen Prozessschritte wiederum häufig erschwert. Das Damoklesschwert der Urteilsfindung, „die Klage wird abgewiesen im Namen des Volkes“, schwebt zu jeder Zeit über dem Kopf der Klägerin oder des Klägers und es ist oftmals schwer, einen klaren Gedanken zu behalten. Es darf unterstellt werden, dass Kündigungen i.d.R. als ungerecht empfunden werden. Die zentrale Frage bleibt: “Aus welchem Grund wurde mir gekündigt?” Kündigungs­begründungen sind oftmals nicht nachvollziehbar für Betroffene. Steht dann noch die Vermutung im Raum, die unterneh­merische Begründung zur Entscheidung, unwiderruflich zu kündigen, sei willkürlich. Die Begründung wirken weit hergeholt und entbehren jeglicher Grundlage, so kommt oftmals das Gefühl auf, mit ‚üblen Tricks‘ heraus­geworfen worden zu sein.

Das Buch sucht nach einem nachvollziehbaren Zusammenschluss rechtlicher wie ethisch-moralischer Aspekte der Begründung, wie und mit welchen rationalen bzw. irrationalen Argumenten Arbeitgeber:innen ihre Handlungen gegenüber den Gerichten und den Gekündigten rechtfertigen. Der Anspruch ist, hinter die Kulissen wahrer Absichten zu schauen. Das erfordert eine Herangehensweise, jeden Wortwechsel in Schriftsätzen der Beklagten auf die ‚Goldwaage‘ zu legen. Notwendigerweise werden einige Lesende sich fragen, ob das sein muss. GABRIEL (2022) beantwortet diese Frage wie folgt: “[e]rst in einer akribischen Zusammenstellung und Analyse von vielen Handlungen, -jetzt kennen wir was jemand genau tut-, ist eine moralische Bewertung möglich. Wir benötigen […] die richtige Beschreibung der Umstände”. Und weiter heißt es:⁶ es werden normative Moralkriterien diskutiert, die die Handlungen handelnder Personen in einem Kündigungsfall auf ihre ethische Moralität in richtig und falsch klassifizieren können. Es wird darauf aufmerksam gemacht, dass oftmals kein innerbetriebliches normativ-ethisch-moralistisches Qualitätsmanagement dahin–gehend vorgehal­ten wird, Mitarbeitende innerhalb und außer­halb des Refugiums von Betriebsräten bei Kündigungen zu schützen. Befunde lassen darauf schließen, dass fast jede Kündigung ihren Ursprung schon lange vor der eigentlichen Kündigung hat. Dass eine gute Vorbereitung auf eine sich anbahnende Kündigungs­schutzklage ein notwendiges Muss ist, um sich erfolgreich zu wehren, wird aufgezeigt.

Teil I befasst sich mit der Falldarstellung einer betrieblichen Kündigung des Herrn L. und zeigt seine Bemühungen auf, Verantwortliche der Kündigung zu kontaktieren, mit dem Ziel der Zurücknahme der Kündigung. Dieses Vorgehen war erfolglos. Hier werden 29 Tipps⁷ zu unterschiedlichen Fragestellungen vom Autor formuliert, was unter Wahrung von Fristen unternommen werden sollte, wenn eine betriebsbedingte Kündigung rechtlich angefochten werden soll.

Teil II befasst sich mit dem Phänomen Mobbing versus Bossing am Arbeitsplatz und ihren Ursachen. Es wird aufgezeigt, wie Mobbing am Arbeitsplatz sich darstellen kann. Dabei wird sich zeigen, dass es den Rechtsbegriff ´Mobbing´ per definitionem nicht gibt. Erläutert wird, wie in der Rechtsprechung Mobbinghandlungen als eine Gesamt–schau der Ereignisse aufzufassen sind. Rechts­grundlage für Schadenersatzan–sprüche bei Mobbing bleibt der § 823 BGB. Es wird aufgezeigt, wie schwierig es ist, rechtliche Ansprüche bei Mobbingfällen durchzusetzen. Untersucht wird, ob nicht Mobbing- oder Bossing-Handlungen⁸ Vorbereiter für eine Kündigung waren. Es wird festzustellen sein, dass es während der Kündigungszeit, nach sofortiger Beurlaubung, in- und außerhalb der Gerichte auch Mobbinghandlungen zu beobach–ten sind.

Teil III zeigt in Grundzügen des Arbeitsrechts auf, wie rechtliche Fragen rund um eine Kündigung dabei helfen, sich mit Möglichkeiten juristischer Mittel gegen eine Kündigung zur Wehr zu setzen. Kündigungsschutzklage einreichen? Was sollte beachtet werden? Es wird ebenso aufgezeigt, wann von ‚Leitenden‘ oder mitbestim–mungspflichtigen Arbeitnehmer:innen gesprochen wird. Welche Aufgaben haben Betriebsräte nach dem Betriebs­verfassungsgesetz (BetrVG)⁹ in Betrieben, welche haben Arbeitgeber:innen? Was ist zu bedenken, wenn betriebsbedingt gekündigt wird? Welche Rolle kann die Personalakte bei einer Kündigung spielen? Dabei werden Schriftwechsel der Beklagten zur Recherche nach unklaren, widersprüchlichen Einlassungen durchsucht. Teile der Schriftwechsel befindet sich im Original im Anhang, auf die sich im Weiteren bezogen wird. Es wird aber auch auf Phänomene, während der Verfahren eingegangen, die infrage stellen, was eine Lüge oder eine Unwahrheit ist. Ebenso werden Reaktionen und Verhalten der Beklagten gegenüber der klagenden Person aufgezeigt und später ethisch-moralisch untersucht und bewertet. Wie können Kläger:innen Darlegungspflichten nach­kommen, wenn Einlassungen der Beklagten unrichtig sind? Dabei wird sich herausstellen, dass der Konzern keine Mühen scheut, Unwahrheiten als Wahrheit zu erklären. Das Landesarbeitsgericht Hamm (LAG) und das Bundesarbeitsgericht (BAG) müssen hier das Unternehmen hinsichtlich ihrer Vorträge und Rechtsauffassungen korrigieren. Um die nachfolgende Jurisprudenz zu den folgenden Kündigungsschutzklagen zu verstehen, müssen Daten und Fakten, aus ihrem Kontext sukzessiver Ereignisse am Beispiel einer vorliegenden, betriebsbedingten Kündi­gung aus dem Blickwinkel des Arbeitsrechts segmentiert betrachtet werden, um zusammen­fassende Erkenntnisse

zu generieren. Es liegt nahe, sich den Methoden der Feldforschung¹⁰ zu bedienen. Der hohe wissenschaftliche Anspruch der Neu­tralität des Forschers zum Forschungs­gegenstand selbst ist nicht immer einhaltbar. Auch bei größtem Bemühen darum scheint das Scheitern zwangsläufig vorprogrammiert. Dennoch hat der Verfasser aus eigener Betroffenheit größtmögliche Distanz zum Untersuchungsgeschehen gewahrt – schon deshalb, weil einerseits unterschiedliche Entschei­dungen, Gerichtsurteile, Einschätzungen zu Doku­menten etc. zusammen­gefasst wurden und für sich genommen neu­trale Zeugen bzw. Zeuginnen darstellen. Das geschriebene Wort ist unveränderlich, aber u.U. unterschiedlich interpretierbar. Andererseits sind zum Kündigungsprozess und dessen Abschluss inzwischen gut neun Jahre vergan­gen. Erkenntnis bezieht sich sowohl auf den Prozess des Erkennens als auch auf die Objekte der Realität. Nach SANDKÜHLER (2014) ergibt sich daraus erst die Möglichkeit zur Erzeugung konstituierter Welten.¹¹

Teil IV setzt sich mit den Aufgaben der Arbeits­gerichte und ihren Urteilen und Beschlussfassungen auseinander und zeigt jeweils die darauf folgen Reaktionen der Beklagten auf. Von großem Interesse sind die Begründungen zur unternehmerischen Entscheidung Herrn L. zu entlassen. Diese werden auf Widersprüchlichkeiten untersucht. Es wird festzustellen sein, dass je nach Verfahrensstufen, ob ArbG, LAG oder BAG unterschiedliche sich widersprechende Begründungsmuster mit ent–sprechenden Umdeutungen, vorzufinden sind. Wer beurteilt, ob ein Berufungs­ver–fahren bei dem zuständigen LAG eingeleitet werden soll? Dabei wird das erstinstanzliche Urteil näher betrachtet und analysiert. Was ist eine Nichtzulas­sungs­­beschwerde beim BAG? Wie ist mit erneuten Kündigungen umzugehen?

Teil V stellt sich dem Thema der Verletzlichkeit der „Würde des Menschen und Ethik bei Kündigungen“ sowie Theorien der Moralethik. Dabei wird feststellbar, dass es keine ethikfreien Räume gibt, auf die sich das Handeln berufen kann. Eine normative Ethik befasst sich mit der Begründbarkeit menschlichen Handelns. Eine Kündigung auszusprechen ist somit eine menschliche Handlung. Sie kann auf ihren moralischen Gehalt der Begründbarkeit untersucht werden. Der Autor sucht nach Merkmalen einer gelebten Unter­nehmenskultur, die sich auf ethische Grundbezüge beruft. Greifen bestehende Unternehmensleitlinien, insbesondere bei einer gravier­enden Perso­nal­entscheidung, wie eine sie Kündigung darstellt? Zuvorderst wird ein standar­disiertes Ethikqualitätsmanagementsystem (EQS) in Unternehmen einge­for­dert, das vornehm–lich die Reflexion vorangegangener und zukünftiger Hand­lungen, deren Begrün–dungen, Folgen und Dokumentationen im Fokus einer Kündigung berücksichtigt. Es ähnelt damit einem Compliance-Management-System (CMS), welches der Verfasser allerdings an dieser Stelle für nicht ausreichend hält. Schlussendlich stellt sich nach fast drei Jahren Prozessdauer heraus, dass in dieser Zeit die Mitarbeiter:innen noch als Personen im Beschäftigungsverhältnis gelten müssen, wenn sie obsiegen. Es ist festzustellen, dass justiziable Schutzstandards, ein Ethikkodex für die Kläger:innen während des Prozessgeschehens fehlen. Unter dem Aspekt der angewandten prak­tischen Ethik¹² wird der Fall L. einer moralphilosophischen Analyse unterzogen. Hieraus ergeben sich Fragen des methodischen Zugangs einer zugewandten explanativen Ethik. Dieser besteht im Erkenntnisinteresse dahingehend, welche Handlungen in einem arbeits­rechtlichen Streit unterschiedlicher Beteiligter angewandt wurden und wie diese ethisch-moralisch zu bewerten sind. Sich als ethisch Nichtfachkundige:r an die angewandte Ethik praktischer Fragen moralischen Han­delns heranzuwagen, wird kritisiert. BORCHERS (2014) stellt dazu jedoch fest, dass der Ethikexperte in der Lage ist, mit moralischen Begriff­lichkeiten, Normen, Argumen–tationen und Werten umzugehen und diese zu erläutern; dennoch macht es ihn nicht zu jemandem, der festlegt, was Ethik im konkreten Fall bedeutet. Er ist bestenfalls eine Autorität, die zur Lösung eines Dilemmas beitragen kann. Weiter führt sie aus, dass vielfach Laien Fälle erfolgreich und kompetent gelöst haben, die ohne Weiteres als moralische Vorbilder fungieren können.¹³ Dazu muss zunächst die Frage geklärt werden, was Ethik und was Moral ist. Gibt es eine richtige oder falsche Moral bei Entscheidungen? Welche Handlungen gelten als moralisch, welche als moralisch verwerflich? Vollzieht sich die Beurteilung nach guten und schlechten oder richtigen und falschen Handlungen? Der Autor versucht, den Zugang zur Moral über die Würde des Menschen und die ‚normative Ethik‘ zu ermöglichen. Dieser Zugang sichert moralische Urteile. Es ist nicht grundsätzlich amoralisch, einem 60-jährigen Ange–stellten nach 26 Dienstjahren zu kündigen. Erst die differenzierte und ana­lytische Betrachtung der Prozesse und Handlungen, die zu dieser Entscheidung führten, neben den Handlungen, die vor der Kündigung und zwischen den Gerichtsent­scheidungen liegen, ermöglichen das Betreten eines Portals zu einem moralischen Gesamturteil. Das schließt nicht aus, dass die deskriptive Ethik, die im Kern Moral beschreibt und nicht bewerten will, an dieser Stelle bemüht wird. Die deskriptive Ethik ermöglicht es, Erscheinungsformen der Handlungen auf einem Zeitkontinuum aufzuzeigen und zu beschreiben, um sie so für Erklärungen zugänglich zu machen. Dazu werden Moralkriterien erstellt. Der sogenannte blinde Fleck fehlender ethischer Bausteine als Abwehr­mechanismus bekommt somit Gestalt. Im Fall des Herrn L. geht es nicht um einen ‚Bagatellfall‘, wie sie in der Vergangenheit und aktuell immer wieder die Öffentlichkeit erhitzt haben – etwa wie im Fall „Emmely“, bei dem Barbara E., Firmenzugehörigkeit 30 Jahre, zwei Pfandbons in einem Wert von 1,30 € unter–schlagen haben soll und gegen ihre Kündigung zunächst erfolglos klagte.¹⁴ Erst das Bundesarbeitsgericht (BAG) Erfurt hob das Urteil des LAG Branden­burg am 10. Juni 2010 wegen „Unver–hältnismäßigkeit“ auf und erklärte die Kündigung für unwirksam.¹⁵ Im Fall „Emmely“ ging es um Diebstahl und/oder Unterschlagung. Einhergehend die Diskussion, ob ein irreparabler Vertrauensverlust vorliegt, auf den sich der/die Arbeitgeber:in berufen kann. Liegt dieser Umstand vor, sprechen das Gericht und der/die Arbeitgeber:in von einer Legitimität einer sofortigen fristlosen Kündigung. Offenbar ein stichhaltiger Grund. Auffallend und typisch für Bagatelldelikte verbunden mit einer Kündigung sind die Faktoren langjähriger Betriebszugehörigkeit und das hohe Alter der betroffenen Person, wie im Fall ”Emmely” geschildert. Mit einer Kündigung ist dann zu rechnen – auch wenn eine Straftat nur einen geringen numerischen Wert besitzt –, wenn die schuldige Person ihre/n Arbeitgeber:in bewusst schädigt. Nicht die Höhe des Schadens ist hier bedeutsam, sondern der daraus resultierende Vertrau­ensbruch. Aber was ist einem gekündigten 60-Jährigen mit einer langjährigen Dienstzeit vorzuwerfen, der sich keinerlei geringwertige Güter unrechtmäßig angeeignet hat? Lässt sich dennoch ein Schuldprinzip¹⁶ im Fall des betriebsbedingt gekündigten Herrn L. ausmachen? Während das öffentliche Interesse an sogenannten Bagatellkündigungen recht groß ist, ist es zunehmend still um die geworden, denen gekündigt wird, weil sie als zu alt gelten oder die Abteilung keinen Mehrwert in der Beschäftigung langjähriger Mitarbeiter:innen mehr sieht. Eine zentrale Frage eröffnet sich an dieser Stelle: Lassen sich Parallelen aus dem Fall „Emmely“ zum vorliegenden Fall des Herrn L. feststellen? Vor allem: Wird bei einer betriebsbedingten Kündigung auch ein Vertrauensentzug seitens der Arbeit–geber:innen evident, der das Urteil beeinflusst? Es kommt nicht selten vor, dass einer betriebsbedingten Kündigung plötzlich eine Patina verhaltensbedingter Merkmale anhaftet.

Ferner wird der Frage nachgegangen, was unter Handlungen in einem philosophischen Sprachgebrauch zu verstehen ist. Es werden unterschiedliche Arten von Handlungen aufgezeigt. Die wichtigste Erkenntnis ist die, dass alles Tun in sich eine Handlung darstellt. Denken, Verschweigen, Lügen, die Wahrheit sagen.sind Handlungen. Aus diesem Verständnis wird der Versuch einer moralischen Bewertung einzelner und der Gesamtheit aller Handlungen unter zu Hilfe von moralischen Analyse- und Entscheidungsmodelle nach TÖDT (1979) unternommen. Gesucht wird nach alternativen guten Handlungsoptionen. Auch der Frage, was gute Handlungsalternativen sind. Es wird sich zeigen, dass diese für die Beklagte nicht existieren.

Teil VI zeigt auf, dass es ein undurchdringliches corporate-darknet (CDN), das für Mitarbeiter:innen und Betroffenen von Kündigungen unsichtbar nicht zugänglich ist. Im Rahmen von notwendigen mitbestimmungspflichtigen Entscheidungen, liegt die Vermutung nahe, sich einem Darknet zu bedienen. Das Ziel ist die absolute Anonymität aller Akteure und das Zentrieren von Entscheidungen und Sicher–stellungen von Aufträgen. Der Zugang zum Darknet ist nur der Geschäftsleitung zugänglich, analog zu einem Darknet im Internet. Das Darknet tritt nicht im Sinne einer einberufenen Versammlung nicht zusammen. Es existiert dennoch. Zur Lösung dieser Befunde wird ein Lösungsansatz gefunden, dass sog. Triangel-Prinzip. Das Triangel–konzept hat die Aufgabe, Darknets in Unternehmen aufzuspüren, um ihnen ener–getisch ihre Anonymität zu nehmen. Unter zu Hilfenahme des entwickelten Interdependenzmodell ‚Triangel‘ wird eine Möglichkeit eröffnet, vor Gerichten Fehlverhalten von Führungs­kräften oder Mitarbeitenden besser beweisen zu können. Das Triangel-Modell ist ein Dokumentations- und Abstimmungsverfahren, bei dem vermerkt wird, zu welchem Zeitpunkt, von wem und über welche Dauer Mobbing–handlungen ausgeübt wurden. Diese Handlungen werden unter ethisch-moralischen Gesichtspunkten und unter Einschluss eines Ethikqualitätsmanagements geprüft und bewertet. Anschließend werden sie einer ethisch-moralischen Gesamtbeurteilung zugeführt. Diese wird in einer sogenannten ‚Tri-Akte‘ zusammengefasst, dem Unternehmen zur Überprüfung ihrer Entscheidungen und/oder Gericht zur rechtlichen Gesamtschau übergeben.

In Teil VII wird der Frage nach einer Notwendigkeit eines zu entwickelnden Ethikqualitätsmanagements (EQM) nachgegangen. Lassen sich durch ein EQM Konfliktsituationen, wie sie z. B. eine die Kündigung darstellt, diese beilegen? Ist hier ein Compliance ausreichend? Der Autor verneint das und fordert eine Einbindung eines EQM in ein bestehendes, allgemeines Qualitätsmanagement.

Es wird Leser:innen recht leichtfallen, zu recherchieren, um welches Unternehmen es sich handelt, dessen Praxis im Umgang mit älteren, langjährig tätigen Mitarbeitenden hier im Einzelfall beschrieben wird. Es geht nicht darum, dieses Unter­nehmen in erster Linie zu identifizieren oder als Mobber zu etikettieren. Sicherlich stehen stellvertretend andere Konzerne und Betriebe bei dieser ausführlich dargestellten Praxis Pate. Es geht generell um die Frage, ob der beschriebene Umgang mit Menschen in Betrieben weiterhin Zukunft hat oder ob grundsätzlich ein radikales Umdenken zum Thema Personalkündigung ab 60 Jahren einsetzen sollte. Dabei geht es nicht um ein gutes oder böses Unternehmen; dagegen wehrt sich der Verfasser. Es geht vielmehr um die Tatsache, im Kündigungsprozess Gekündigte im Sinne einer normativen Ethik zu unterstützen, um zukünftiges Unrecht auszuschließen. Mitarbeitende haben einen Anspruch als Grundrecht auf Achtung ihrer Würde.¹⁷ Auf der Suche nach der Verhin–derung oder Förderung von Dezisionismus werden Programme zur Entwicklung einer ethisch-moralischen Verantwortung im Konzern vorgestellt. Fürsorgeparameter von Arbeitgeber:innen dürfen während einer Kündigung nicht außen vorstehen.

Das vorliegende Buch will zum Aufbau von funktionstüchtigen Kündigungs–schutzwällen beitragen, die in Verbindung mit Mobbing und fragwürdigen Kon–struktionen zur Sicherstellung erfolgreicher Gerichtsverfahren stehen. Im Vorfeld gab es Kritik zur Ausfertigung der vorliegenden Arbeit. Sicherlich berechtigt. Diese Arbeit sei empirisch zu wenig belegt. Sie leide an zu wenig belegender Literatur zur Verallgemeinerung. Im Schrifttum wird das Thema Mobbing aufgenommen. Eine Aufdeckung von Strukturen, die gegen Mitarbeiter gerichtet sind, ist nicht bekannt.

Eine Schadensersatzklage wegen Mobbinghandlungen verlangt akribische Detail–aussagen, um zu einer rechtlichen Gesamtschau zu kommen. Verfahren dieser Art enden oftmals mit Schadenersatzansprüchen, Schmerzensgeld oder Geldent­schädigungen.¹⁸ Hierzu nimmt der Autor ausführlich in Kapitel 2 f. Stellung.

Im Wesentlichen geht es dem Autor, erstens um die Darstellung von Anzeichen und sich entwickelnden Prozessen, die im Vorfeld einer auszusprechenden Kündigung in Unternehmen zu beobachten sind. Zweitens das Herausarbeiten von Handlungs–systemen der Konzerne, die während eines oder mehrerer Kündigungsprozessen, transparent werden und sich vor allem in einem unabdingbaren Wollen, manifestieren. Und drittens belastbare Tatsachen zu erheben, die ihren Beginn im Konzern haben und Vorgesetzte entlarven, besonders ältere Arbeitnehmer erfolgreich entlassen zu wollen. Hierzu ist im Schrifttum wenig bekannt.

Ein moralischer Fortschritt liegt dann darin begründet so GABIELL (2021), wenn die Gesellschaft annehmen kann, dass „moralisch verwerfliche Handlungsmus–ter“ sittenlos und somit verwerflich sind.¹⁹

Die Befunde werden in Teil VIII zusammengefasst und Zukunftsmodelle aufgestellt, die der Leserschaft helfen soll, derartige Vorfälle in Unternehmen früh zu erkennen, die dazu angetan sind, Mitarbeitende einer betriebsbedingten Kündigung zuzuführen. Nur die Früherkennung von Kündigungen lässt im Vorfeld methodisches Vorgehen rechtfertigen, dem Vorgesetzten gegenüber als Fragende:r, der seine Handlungen erklären muss, gegenüber zu treten.

Teil I

1 Der Fall

„Die Kündigung des Klägers war auch deshalb unvermeidlich, da er mit niemandem vergleichbar ist, sodass eine Sozialauswahl nicht möglich war.“²⁰

Das oben referierte Zitat wurde nicht zufällig gewählt. Es muss aufhorchen lassen. Es ist eine grundlegende Aussage der Beklagten eines Konzernes von 45 Tsd. Mitarbeitern vor einem Arbeitsgericht, in einem Kündigungsprozess. Herr L., ledig, leitender Angestellter, 60 Jahre alt, 26 Dienstjahre, einen Tag Krankschreibung, nicht zählbare Überstunden. Dienstbereitschaft 365 Tage im Jahr, Innovationspreisträger, Fachautor. Kündigung zum 60. Geburtstag.

Mit dieser kurzen Fallschilderung, die sich aber tausendmal in unserer Republik als ein Ereignis manifestiert, das keiner weiteren Erläuterung benötigt, um verstanden zu werden, werden Mitarbeitende, Freunde und Freundinnen, Ehepartner:innen. konfrontiert. Eben nichts Gravierendes. „Das ist in unserer Gesellschaft so“, wird oftmals beiläufig über derartige Fälle von Kündigungen älterer Arbeitnehmer:innen kommentiert. Wie kann dennoch aus dem Fall L. ein umfangreiches Buch entstehen?

Eine der stärksten Kündigungsschutzstützen, die Sozialauswahl nach § 1 Abs. 3 Satz 1 KSchG im Arbeitsverhältnis, kann von Konzernen bei 45.000 beschäftigten Personen unkompliziert ausgehebelt werden. Diese Fälle sind bekannt, die Gerichte dennoch machtlos. Wieso? Weil die herrschende Rechtsprechung zu dieser gängigen Praxis, keine Mittel zur Gegenwehr zur Verfügung stehen.

Der ´Fall´ einer betriebsbedingten Kündigung beginnt im Jahr 2012. Fälle dieser Art gehören nach Meinung des Autors untersucht und gerichtlich verbannt, damit Wiederholungen ausgeschlossen werden. Aber das ist Zukunft. Wen jedoch haftbar machen? Die Person, die die Kündigung ausgesprochen hat? Können Schaden–ersatzansprüche gegen den Konzern gerichtet werden? Kann der Betriebsrat oder vereinzelte Betriebsratsmitglieder verklagt werden? Wer kontrolliert im Unternehmen die Netzwerk-Akteure, die die Kündigung unterstützt haben? Darauf geht das Buch im Folgenden ein.

1.1 Vorgeschichte

Im Jahr 1986 war es noch relativ unkompliziert, nach Beendigung seines Studiums eine Arbeitsstelle zu bekommen. Herr L. fragte bei der Arbeitsagentur zu jener Zeit nach, ob jemand gesucht würde, der vor seinem Studium eine Ausbildung im Metallbereich durchlaufen habe und Diplom-Psychologe sei. Es gab so eine Stelle. Herr L. sollte sich sofort bei einem großen KFZ-Sachverständigenkonzern, der auch in der Bildungsbranche tätig ist, bewerben. Nach ca. zwei Wochen hatte Herr L. die Zusage zu einer Einstellung zum Sozialpsychologen. Es wurde eine Vertragsbindung eingegangen.

Das war vor gut 35 Jahren. Während dieser Zeit konnte Herr L. im besagten Unterneh­men Karriere machen. Nach gut sieben Jahren seiner Einstellung wurde ihm eine Stelle als Nebenstellenleiter einer Weiterbildungsakademie im Ort K. angeboten. Herr L. nahm an. Nach erfolgreichen weiteren zwölf Jahren Tätigkeit in dieser Position wurde Herr L. zum Leiter der Hauptstelle B. berufen. Diese Stelle hatte Herr L. sieben Jahre inne. 2011 erhielt Herr L., etwas unerwartet, eine Anfrage über die Geschäfts–leitung, ob er nicht als Leiter für Business Development²¹ im Fachbereich Medizinisch-Psychologischer Dienst (MPD) mit dem Schwerpunkt‚ Vorbereitung auf die Medi–zinisch-Psychologische Untersuchung‘ (MPU) in der Stadt B. tätig werden wolle. Herr L. stimmte zu. Es wurde ein sogenannter Home-Office-Bereich am Wohnort des Herrn L. eingerichtet. Herr L. pendelte gut alle zwei Wochen in die Stadt B. und war ansonsten erfolgreich bundesweit unterwegs – bis die Kündigung, einige Tage nach seinem 60. Geburtstag, die Sicht auf sein Unternehmen grundlegend veränderte.

1.2 Das Angebot

Im Frühjahr 2011 erhielt Herr L. an seiner Dienststelle in einer ostwestfälischen Stadt am Teutoburger Wald durch seinen Vorgesetzten einen angekündigten Besuch. Dieser war notwendig geworden, um über eine nachfolgende und zukünftige Prämienausschüttung als leitender Angestellter für das kommende Geschäftsjahr eine Vereinbarung zu treffen. Nach einer kurzen Begrüßung wurde Herrn L. gleich überraschend offeriert: „Wollen Sie nicht bei uns als Verkehrspsychologe arbeiten?“ Das Team dort benötige dringend Verstär­kung und so ein erfolgreicher Mann wie er, mit seiner 24-jährigen Erfolgskarriere im Unternehmen, müsse dort tätig werden, damit sich in der Abteilung Erfolg einstelle. Herr L. sollte in die Stadt B. fahren und dort mit der Leitung klären, inwieweit er sich in besagter Abteilung einbinden könne. Über diese Anfrage war Herr L. mehr als überrascht. Er fühlte sich übertölpelt. Er ging davon aus, dass zum Thema stünde, wie sich die vorgeplante Wirtschaftsausrichtung (Forecast) und ggf. die Ausschüttung einer Prämie für das nächste Jahr gestalten würden. Aber davon war nicht die Rede. Er stimmte dem Vorschlag dennoch zu und fuhr eine Woche später nach B. Die dortige Leitung war nicht von der Idee begeistert, dass bei ihnen ein ´Finanzfachmann´ tätig werden sollte. Herr L. wurde mit den Worten (im Originalton) „Was wollen Sie hier?”, empfangen. Wenn er nicht entsprechende Schulungen zur Durchführung medizinisch-psychologischer Unter­su­chungsseminare durch­laufen würde, könne er gleich wieder gehen. Herrn L. war sofort bewusst, dass er in der Abteilung nicht erwünscht war; gleichzeitig war er mehr als irritiert, dass die dortige Leitung über die Einbindung eines neuen Kollegen von der Geschäftsleitung nur unzureichend informiert worden war. Dennoch stimmten die Leiterin der Abteilung in der Stadt B. und Herr L. dem Wechsel zu.

Ein weiteres Gespräch mit der Geschäftsleitung ergab, dass Herr L. nur unter den Bedingungen zustimmen würde, dass er ebenfalls dort den Status quo eines ‚Leitenden‘ behalten und keine finanziellen Einbußen durch den Stellenwechsel erleiden würde. Es wurde ebenfalls besprochen, dass keine Entlassung zu befürchten sei, wenn der Erfolg sich in B. nicht einstellen würde. Eine Zusage erfolgte über den Geschäftsführer, O-Ton:

„Herr L., bei Ihren hervorragenden Leistungen in der Vergangenheit – wir versprechen uns viel von Ihnen; nein, völlig ausgeschlossen. Nein, keine Kündigung.“

„Man müsste sich auch in der Prämienausschüttung Gedanken machen, da das neue Geschäftsfeld für Sie jung sei und die gewohnten Boni nicht an das Geschäftsfeld des Arbeitsplatzes angelegt werden dürfen.“²²

Die Zusagen wurden durch die Geschäftsleitung noch einmal bekräftigt und Herr L. entschied sich, nach B. zu wechseln. Sofort nahm Herr L. in B., erneut von seinem eingerichteten Home-Office an seinem angestammten Wohnsitz, die Arbeit auf. Seine Aufgaben bestanden insbesondere darin, das Geschäftsfeld der Verkehrspsychologie bundesweit voranzubringen. Umfangreiche Arbeiten waren notwendig, um die Produkte des Medizinisch-Psychologischen Dienstes (MPD) in der Fläche bundesweit bekannt zu machen. Der Arbeitsaufwand hierzu war nicht unerheblich. Nebenbei nahm Herr L. noch die Schulung zur Anerkennung als tätiger Verkehrs­psychologe innerhalb der Organi­sation auf. Die vertragliche Fixierung, die den Wechsel nach B. dokumentieren sollte, erfolgte erst Monate später, gegen Ende 2011. Trotz mehrmaliger Versuche, Gespräche mit der Geschäftsleitung aufzunehmen, konnte sich nicht darauf verständigt werden, dass eine Doppel­spitze in der Leitung der Niederlassung, Abteilung B., einen schnelleren Erfolg zeitigen würde. Damit war die Vereinbarung, in besagter Abteilung ebenfalls leitend tätig zu sein, gekippt. Eine notwendige und schon langjährig begonnene Zusatzqualifikation (therapeutische Ausbildung) wurde von der Geschäftsleitung kategorisch abge­lehnt. Weitere Vereinbarungen oder Abstimmungen über die zu zahlenden Prämien erfolgten in dieser Zeit nicht. Auch Anfragen zum Gehalt von Herrn L. wurden seitens der Geschäftsleitung nicht beantwortet.

1.3 Wir kündigen, wenn Sie nicht…

Nach gut einem Jahr und drei Monaten nach dem Arbeitsplatzwechsel bekam Herr L. die Aufforderung zu einem persönlichen Gespräch von einem Kollegen, der dem ‚erweiterten Bereich der Geschäftsleitung‘ angehörte. Der Kollege kam unumwunden zu Beginn des Gespräches zur Sache. Die Geschäftsleitung sei überzeugt, dass das Geschäftsfeld, in dem Herr L. tätig ist, nicht weiter zu fördern sei, deshalb wolle er ihm einen Aufhebungsvertrag anbieten, um einer drohenden Kündigung vorzubeugen. Bemer­kenswert an dieser Stelle: Der Geschäftsführer schickt einen Kollegen²³ von Herrn L. vor, um auf seine drohende Kündigung aufmerksam zu machen. Herr L. wollte wissen, wie diese mögliche Kündigung denn zu verstehen und wie diese begründet sei. „Der Geschäftsführer habe so entschieden“, wurde Herrn L. in einem etwas schärferen Ton mitgeteilt. Unmissverständlich wurde auf einen zeitnahen Termin gedrängt. Es war Mitte November 2012; zudem habe Herr L. sich schnell zu entscheiden, ob er auf das Angebot zur Aufhebung seines Arbeitsvertrages eingehen wolle. Die Vergütung – gemeint war die Abfindungshöhe – falle doch recht großzügig aus. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass hier eine Besonderheit vorliegt, die ungewöhnlich und unüblich ist. Es hat zu keiner Zeit Kündigungsgespräch stattgefunden. Das warum ist nur im Folgendem zu erklären. Nach KIENBAUM (2016) lässt sich feststellen, dass 70 % der Befragten Führungskräfte sich nicht geschult genug fühlen, Trennungsgespräche zu führen. Die Folge so Uphoff (2020), ungute Aufhebungsgespräche führten zu Schock und Demotivierung und zu unnötigen Gerichtsprozessen.²⁴

Herr L. möchte hier anmerken, dass er vom Angebot der Aufhebung seines Arbeitsvertrages mehr als überrascht war. Herr L. konnte es nicht fassen. Nach gut 26 Jahren erfolgreicher Dienste, einem Tag Krankschreibung und dem Status als Innovations­preisträger begab sich Herr L. nun in einen Strudel unüberschaubarer Erklärungen des Unternehmens zu seiner drohenden Kündi­gung. Auch die schnell nachgeschobene Begründung der Kündigung, der Medizinisch-Psychologische Fachdienst würde geschlossen werden, half nicht viel weiter. Fakt war: Herr L. sollte eine Kündigung erhalten, wenn er nicht bereit war, einen Aufhebungs­vertrag zu unterschreiben.

An dieser Stelle sei den geneigten Lesenden geraten, bei einer offensichtlich überfallmäßigen Drohgebärde nie ein Dokument oder Anderweitiges zu unter–zeichnen, welches Ihnen zur schnellen Unterschrift vorlegt wird. Bitte niemals.²⁵ Im späteren Verlauf wird erkennbar, wie maßgebend dieser Hinweis für nachfolgende Gerichtsverfahren noch sein sollte.

Um etwas Schriftliches in der Hand zu halten, erbat Herr L. einen Vorentwurf für seinen Aufhebungsvertrag.²⁶ Das ‚Muster‘ ließ nicht lange auf sich warten und wurde Herrn L. zeitnah zugestellt. Die Abfindungssumme, die dort vermerkt war, war nicht akzeptabel. Unannehmbar niedrig.²⁷ Zwischenzeitlich hatte sich Herr L. bei seiner Kollegin in B. erkundigt, ob die Fachabteilung geschlossen werden sollte. Dies war nicht der Fall. Hieran wird meines Erachtens schon deutlich, wie früh oftmals mit irreführenden Informationen gearbeitet wird, um den Überraschungseffekt zu nutzen, damit der bzw. die zu Kündigende schnell reagiert und seine bzw. ihre Unterschrift unter einen Aufhebungsvertrag o. Ä. setzt. Herr L. hatte das so empfunden.

Herr L. möchte betonen, dass sich das in diesem Buch Geschilderte so aus seiner Sicht zugetragen hat. Soweit es dem Verfasser möglich war, können im Anhang die dazugehörigen transkribierten Jurisprudenz-Originalschriftwechsel nachgeschlagen werden.²⁸ Jedes Unternehmen hat sein eigenes Verfahren, wie Arbeitnehmer:innen begegnet werden soll, wenn eine Kündigung unumgänglich erscheint. Damit will der Autor festhalten, dass einige Unternehmen offen und ehrlich darlegen, warum sie kündigen müssen. Wiederum andere Unternehmen neigen dazu, ohne Absicht miss­verständliche oder widersprechende Begründungen darzulegen, die im Nachhinein umständlich wieder geradegerückt werden müssen, dadurch jedoch nicht glaubhafter werden.

Tipp 1. Musteraufhebungsvertrag

Wenn Sie auf die oben beschriebene Art und Weise mit dem Ziel angesprochen werden, einer sofortigen Kündigung (auch bei einer außerordentlichen Kündigung, der sog. Druckkündigung)²⁹ durch die Unterzeichnung eines Aufhebungsvertrages zuvorzukommen, wenden Sie sich bitte unmittelbar an einen Fachanwalt oder eine Fachanwältin für Arbeitsrecht – erst recht, wenn Sie von einer Kündigung überrascht werden. Nur diese Fachleute können mit Ihnen gemeinsam klären, ob dieses Aufhebungsangebot auch seriös ist. Erst nach Prüfung einer Anwaltskanzlei sollten dann die erforderlichen Unterschriften geleistet werden oder eben nicht. Oft sind die zu Kündigenden emotional so betroffen, dass sie darauf angewiesen sind, dass Dritte ihre Rechte wahrnehmen und, wenn nötig, auch vor Gericht verteidigen.

1.4 Deutliche Zeichen einer Kündigung

Es ist nicht auszuschließen, dass nach Ablehnung eines Aufhebungs­vertrages Bewegung ins Spiel kommt. Es ist sogar zu erwarten. Nun kann fast alles passieren; eine folgenschwere Feststellung. Es kann sein, dass zunehmend Isolierungs­tendenzen wahrgenommen werden. Mit der betrof­fenen Person möchte niemand mehr reden. Mög­licherweise ist der Arbeitsplatz isoliert von Kontakten zu Mitarbeitenden oder es werden einem weniger anspruchsvolle Aufgaben zugeteilt. Für den Dienstwagen gibt es z.B. im November 2012, sechs Wochen vor der unternehmerischen Entscheidung Herrn L. zu kündigen, im Auftrag der Geschäftsleitung, keine Winterreifen für Herrn L. zu genehmigen. Ein Zufall? Am 24.10.2012 fällt der Geschäftsführer eine ‚unternehmerische Entscheidung‘, Herrn L. zu kündigen.³⁰ Zu diesem Zeitpunkt ist es dem Konzern um die Sicherheit seiner Belegschaft scheinbar nicht mehr allzu stark bestellt. Häufig werden Arbeiten zugeteilt, die qualitativ weniger hochwertig sind als zuvor. Es tauchen Unterstellungen hinter dem Rücken des Gekündigten auf: angebliche Tatsachen, von denen er Jahre später erst im Kündigungsprozess Kenntnis erhält – wahrscheinlich, um Gerichtsprozesse richt­ungsweisend zu beschleunigen oder zu beeinflussen. Der Autor nennt diese neue Form der einge­tretenen Beziehungs­struktur zwischen Unternehmer:in und Angestellte:r die ‚Verdeckte Destabilisierungsphase‘; verdeckt des­halb, weil keiner offiziell einem etwas ‚Böses‘ will und involvierte Mitarbeitende offen ´Farbe´ bekennen wollen. Dies ist beabsichtigt, die Destabilisierung des Betroffenen, die seine Bereitschaft zur Eigenkündigung erhöht. Häufig meinen es Mitarbeitende nur gut mit einem, wenn sie zu einem Gespräch auffordern und mitteilen, dass sie wissen, dass ´Schreckliches‘ in einem Gerichts­prozess zu erwarten sei. Sie hätten schon einige Prozesse von Kolleginnen und Kollegen erlebt. „Dass das, was jetzt passiert und was die Geschäftsleitung mit „Dir“ macht, nicht in Ordnung geht“³¹. Dies sind Hinweise, die möglicherweise darauf hindeuten, dass die vorliegende und zu erwartende Form der Kündigung im Unternehmen System hat. Später verstand Herr L., was ‚Schreckliches‘ für die nächsten drei Jahre auf ihn zukommen sollte.

Häufig ist zum Zeitpunkt der Kündigung unklar, ob hinter einem Verfahren der ´Destabilisierungsphase´ Strategie oder Fürsorge steckt. Der Gekündigte setzt auf die Solidarität seiner Kolleginnen und Kollegen und des Betriebsrats. Es wäre jedem in dieser Situation zu wünschen, wenn es denn dazu käme. Leider ist das nicht immer der Fall. Manchmal versagen die ‚Unterstützungssäulen‘ im Unternehmen, ähnlich fallender Dominosteine, oder sie lassen sich von anderer Seite vereinnahmen und knicken regelrecht ein.

Die Kolleginnen und Kollegen, die zu einem Deeskalationsgespräch auffordern, haben oft einen ‚guten Draht‘ zum Vorgesetzten. Sie lassen sich an dieser Stelle schon häufig missbrauchen und werden als aktive Helfer:innen der

Interessendurchsetzung der Geschäftsleitung angeworben. Oft bleiben sie in dem Glauben, ihrem Mitarbeitenden damit drohende Unannehmlichkeiten zu ersparen. In so einem Gespräch wird meist langsam deutlich, wohin die Reise gehen wird. Erfahrungen zeigen, dass gutes Zuhören, ggf. Protokollieren, zielführend sein kann, sich gegen eine Kündigung erfolgreich zu wehren. Klare Vorzeichen für einen zu erwartenden ‚harten Arbeitskampf‘ können Formulierungen sein wie:

- „Der Geschäftsführer ist aber sehr betroffen und verärgert, dass der Aufhebungsvertrag nicht unterschrieben wurde. Der ist richtig sauer! Dem geht es nicht gut!“
- „Also, was ich da zufällig mitbekommen habe, was Du da an Abfindungssumme forderst, das hat die Geschäftsleitung richtig in Rage gebracht.“
- „Die Qualität Deiner Arbeit, die Du letzter Zeit erbracht hast, konnte nur in einer Kündigung münden.“
- „Also, da wird richtig schmutzige Wäsche gewaschen vor Gericht.“
- „Ich würde mir an Deiner Stelle sehr gut überlegen, ob ich vor Gericht ginge.“
- „Dennoch, was die Geschäftsleitung da mit Dir macht, ist nicht in Ordnung.“

Fallen Aussagen in dieser oder einer ähnlichen Art während eines Vorgesprächs vor einer zu erwartenden oder schon ausgesprochenen Kündigung mit einem/r Vorgesetzten oder mit Mitarbeitende, muss u.U. davon ausgegangen werden, dass hier über die Loyalität zum Unternehmer möglicher­weise der Versuch gestartet wird, die zu kündigende Person unwillentlich unter Druck zu setzen und zu verunsichern. Hier ist die höchste Alarmstufe eingetreten. Unklar ist mitunter: „Wieso kennen Kolleginnen und Kollegen die geforderte Abfindungssumme von Herrn L.?“

Das Szenario, das hier geschildert wird, ist doch eher unwahrscheinlich, mögen einige Lesende jetzt denken. Weit gefehlt. Die Praxis zeigt Lehrbeispiele dafür:

Originalton im Konzern; Herr L. im Gespräch mit Kollege Y:

„Mensch, alles nicht so toll. Der Geschäftsführer ist richtig sauer. Er ist wegen Dir sehr aufgeregt. Da ist richtig was los! Die XX Tsd. €, die Du forderst, sind wohl nur eine Retourkutsche auf das schlechte Angebot der Geschäftsleitung im Musteraufhebungsvertrag, oder? Wenn es zur Klage kommt, dann wird aber richtig schmutzige Wäsche gewaschen!“³²

Während des Klageprozesses nach gut zwei Jahren Klage; Anruf der Personal–referentin im Konzern beim Kläger Herrn L.:

„Wie lange und wie oft wollen Sie eigentlich noch klagen?“³³

Tipp 2: Anhörung stattgefunden?

Gehen Sie zu Ihrem Betriebsrat und fragen Sie ihn, ob es schon eine Betriebsratsanhörung gegeben hat. Leider besteht dem Gesetz nach keine Auskunfts–pflicht seitens der Betriebsratsmitglieder. Hieraus könnten Sie schon früh erfahren, warum der/die Arbeitgeber:in gekündigt hat (Kündigungsgrund) und ob der Betriebsrat zugestimmt oder der Kündigung widersprochen hat.

1.5 Übergabe der Kündigung

Vor ihm stand sein langjähriger Kollege, den Herr L. das letzte halbe Jahr eingearbeitet hatte, die Position des Herrn L. als Leiter ‚seiner‘ Akademie später zu übernehmen.

Folgendes schoss ihm durch den Kopf: “Ein so ehrverletzendes Verhalten meiner Arbeitgeber:innen, in einem Kündigungs­verfahren einen Kollegen in das Privathaus des Herrn L. zu schicken, um persönlich dessen Kündigung zu überreichen? So weit kann doch ‚mein‘ Unternehmen nicht gehen?” Wie noch zu sehen sein wird, konnte das Unternehmen über einen Zeitraum von gut zweieinhalb Jahren der arbeits–rechtlichen Auseinandersetzungen noch einige Schritte weitergehen. Selbst­verständlich blieb Herr L. in der Begegnung mit seinem Kollegen höflich. Dem Überbringer der Kündigung war die Situation mehr als unangenehm. Wortlos übergab er das Kuvert. Einen jungen Kollegen³⁴ dienstlich dazu zu verpflichten, seinem Ex-Chef die Kündi­gung zu übergeben, das war ungeheuerlich und zeigt, wie unsensibel Unternehmen mit Beschäftigten des Konzerns umgehen können. Dabei sei betont, dass dieses Beispiel dafür, eine Kündigung fristgerecht zuzustellen, nicht die Regel in Unternehmen ist. Beim ehemaligen Konzern des Herrn L. ist dies allerdings die Regel. Zudem musste die folgende Frage aufkommen: Herr L. arbeitet seit knapp zwei Jahren in der Stadt B. Er war direkt der Geschäftsleitung in Stuttgart unterstellt. Wieso überreicht ein ehemaliger Kollege und Nachfolger von Herrn L. die Kündigung?

Tipp 3: Zustellung einer Kündigung.

Grundsätzlich gilt die oben beschriebene Form der Zustellung einer Kündigung als rechtens. Was tun jetzt? Euchner (2013) schlägt eine Erste Hilfe vor, nach Erhalt einer Kündigung. Die Aktivierung des „Emergency-Plan“: 1. Nichts sagen, nichts unterschreiben, 2. Anruf eines Anwaltes und 3. einen Personal Coach buchen. Die Punkte 1 und 2 sind dringend zu empfehlen. Unter Punkt 3 verweist sie auf ihre eigene Kompetenz als Coach.³⁵ Ethisch-formale Bedenken gegen eine Form dieser Zustellung können vorliegen, blieben aber vor Gericht unbeachtet. Dennoch ist es maßgebend, den Tag, die Uhrzeit, das Datum: und die Form der Zustellung zu protokollieren. Schreiben Sie unbedingt auf, wann und wie sie die Kündigung erhalten haben (für die spätere Überprüfung der Kündigungsfristen ist das bedeutsam). Sie können versuchen, die Kündigung in dieser Form einer schriftlichen Übergabe zu verweigern. Sie gilt aber als rechtlich zugestellt, insbesondere dann, wenn eine bezeugende Person dabei ist. Ob sie den Briefumschlag mit der Kündigung in dieser Situation annehmen oder nicht: Sie gilt rechtlich als zugestellt. Die Kündigung ist in den „Machtbereich des Empfängers“ gelangt; auch dann, wenn eine schriftliche Kündigung bis zum Nachmittag in Ihrem Briefkasten gelandet ist.

1.6 Status quo

Wenn eine schriftliche Kündigung vorliegt, kommt oft das Bedürfnis auf, der Familie, Freunden oder Freundinnen und Bekanntschaften davon zu berichten. EUCHNER (2013) spricht hier von der „Reaktion der Außenwelt“.³⁶ Betroffene Personen sind oft bestürzt darüber, dass Ihr Unternehmen sich von Ihnen trennen will. Es kommen ganz viele Fragen auf, die in der einzigen Nachfrage münden: ´Warum?´. ´Was habe ich falsch gemacht?´ Eine drängende und zentrale Frage. Die sich laut EUCHNER (2013), viele Gekündigten stellen.³⁷ Die langjährigen Erfahrungen des Autors mit Gekündigten weisen oft zwei Stränge möglicher Reaktionsmuster auf: Erstens: Die Kündigung war vorab in einem Gespräch mit ihrem/ihrer Arbeitgeber:in besprochen und gab es nachvollziehbare Gründe für eine Kündigung, wird der Kündigungsgrund oft anerkannt, die Kündigung wird gefasst aufgenommen. Der/die Gekündigte unternimmt weiter nichts, um die Kündigung anzufechten. Zweitens: Die Kündigung wird in einem Gespräch mit der Geschäftsführung nicht erläutert. Kommt die Kündigung über–raschend, dann gibt es oftmals überbordende emotionale Reaktionen. Sauer sein, Trauer, toben, über den Chef oder die Chefin wüten, ihn oder sie sonst wohin wünschen. Oft weitet sich die Form der emotionalen Reaktion so weit aus, dass die Familie ebenfalls mehr als betroffen ist und in das gleiche Horn bläst. Selbstvorwürfe und Zweifel können gleichfalls in der Familie aufkommen und beim Gekündigten zu somatischen Erkrankungen, darunter depressive Verstimmungen oder gar schwere

Depressionen, und Schlafstörungen führen.³⁸ Herr L. erkrankte. Es wurde eine Fazialisparese³⁹ diagnostiziert.⁴⁰ Zu vermuten bleibt, dass das sogenannte Damoklesschwert der Kündigung arbeitet und über den Köpfen aller Beteiligten schwebt. Es sei betont: auch über dem Unternehmen, das die Entlassung auf den Weg gebracht hat. Zunächst fragte sich Herr L., was er in seiner langjährigen Dienstzeit falsch gemacht hatte. Zur Art und Weise der Kündigungszustellung ist zu sagen, dass es eine Form des moralischen An­stan­des ist, wenn gekündigt werden soll, dieses Vorhaben vorab mit den Betroffenen zu besprechen. Eine Kündigung fällt i.d.R. nicht aus heiterem Himmel. Sie stellt einen schweren Einschnitt in arbeitsvertragliche Vereinbarungen dar. Die möglicherweise emotional überschießenden Reaktionen des auslösenden Ereignisses einer plöt­zlichen unerwarteten Kündigung sind als schwerwiegend zu bewerten. Hier kommt alles zusammen: Plötzliche Isolierung, der Arbeitsplatz darf wegen sofortiger Freistellung nicht mehr betreten werden.⁴¹ Der Geschäftsführer verweigerte im Fall des Herrn L. über Jahre ein Klärungsgespräch zur ausgesprochenen Kündigung. Diese Form der Kündigung kann als Missachtung einer Person verstanden werden, die sich jahrzehntelang engagiert und erfolgreich für das Unternehmen eingesetzt hat, was mit ihrer Erkrankung endete.⁴² Damit wird nachgewiesen, dass nicht nur anhaltendes Mobbing, sondern eine plötzlich unerwartete Kündigung, gesundheitliche Folgen haben kann. Effekte gesundheitlicher Art sind in der Literatur beschrieben. Betroffene können unter Symptomen ´Magen, Herz-Kreislauf, Kopfschmerzen und Schlaflosigkeit´ leiden.⁴³ Diese fragliche Vor–gehensweise steht im Widerspruch zu den Unternehmensleitlinien des Konzerns. Ihr

Credo: „FAIR PLAY“.⁴⁴ Uphoff (2020) aus eigener erlebter Kündigung auf die Frage, was für ihn das Schlimmste war:

„Es war gar nicht mal der Jobverlust an sich, die mich tief traf. Es war eher die Art und Weise, wie mit mir in den Tagen danach umgegangen wurde. Das erschreckte mich. Die Brutalität und Kaltschnäuzigkeit, mit der die Geschäftsleitung mir begegnete, hielt ich für grenzwertig und beschämend. […] weder Fairplay noch Respekt“.⁴⁵

Es ist zumeist nicht unerheblich, wie einem unter welchen Umständen gekündigt wird: ethisch vertretbar oder durch Personen, die nur ihre Pflicht tun? Die Zeit nach der schriftlichen Kündigung, gepaart mit der Absicht, eine Kündigungsklage einzureichen, ist sehr wahrscheinlich gepflastert mit Unanständigkeiten.⁴⁶ Der Gang zum Fachanwalt oder zur Fachanwältin für Arbeitsrecht bleibt nicht erspart. Die Kündigung selbst sollte immer dahingehend geprüft werden, ob diese in ihrer erbrachten Form rechtswirksam angreifbar ist.⁴⁷

1.7 Reaktion und Aktion

Reaktionen und Aktionen erfolgen häufig dann, wenn Absichten in Handlungen transformiert werden. Es war zu erwarten, dass nach einer Kündigung eine Reaktion oder Aktion durch den Veranlasser der Kündigung oder seitens des Gekündigten erfolgt. Trotz Bemühungen des Gekündigten, den Verfasser der Kündigung zu sprechen, war dies nicht möglich. Eine Kontaktaufnahme des Arbeitgebers zu seinem gekündigten Mitarbeiter erfolgte ebenfalls nicht. Daher kann wie EUCHNER (2013) berichtet, hier von einer rüden, respektlosen oder rücksichtslosen Kommunikation gesprochen werden.⁴⁸ Diese Form des Verhaltens einer Kommunikationsverwei–gerung kann ebenfalls als Missachtung der Person gedeutet werden.⁴⁹ EUCHNER (2013) spricht von einer neuen Kälte, die sich in Unternehmen unter Managern breit mache. MALIK (2014) sieht ein Mindestmaß an Anstand für eine faire Wertschätzung in einem zivilisierten Umgang mit Personal, verletzt. „Trennungsgespräche seien das Herzstück im Trennungsprozess“.⁵⁰ Heute wird von einer dringend benötigten neuen Trennungskultur gesprochen.⁵¹

1.7.1 Emotionale Reaktionen

Reaktionen lassen sich nicht nur auf Handlungen reduzieren, sondern auch in der Frage nach einem körperlichen Befinden während und nach einer ausgesprochenen Kündigung. Diese überbordenden Reaktionen lassen sich nicht nur auf Reaktionen einer Kündigung reduzieren. Die aufzeigenden emotionalen Reaktionen lassen sich auch zum Thema Mobbing in Kap. 2.3 finden. MEYER (2009) sieht in unverhofft ausgesprochenen Kündigungen sogar die Auslösung traumatischer Prozesse, die sich lebensbedrohlich für den zu Kündigenden auswirken können.⁵²

Die Bedingungen hierfür sind:

1. die Situation ist überraschend,
2. sie ist lebensbedrohlich,
3. es ist keine Flucht möglich,
4. man kann sich nicht wehren,
5. niemand kommt zu Hilfe,
6. der Betroffene ist komplett ausgeliefert und hat kein Repertoire,
7. die Situation zu entschärfen oder zu bewältigen.⁵³

Daraus können Symptome auf ein traumatisches Ereignis folgen.

1. anhaltende Verwirrung,
2. fragmentierte Erinnerungen,
3. anhaltender Energiemangel,
4. körperliche Symptome des vegetativen Nervensystems (Magen, Herz, Kreislauf, Schlaflosigkeit, Kopfschmerzen.).⁵⁴

EUCHNER (2013) spricht von einer Achterbahn der Gefühle. Sie zeigt in Tabelle 1-1 auf, wie emotionale Reaktionen von einer Welle unterschiedlicher Emotionen begleitet werden.

Tabelle ‎ 1‑1: Zeitabhängige, emotionale Momente einer betrieblichen Kündigung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Original: EUCHNER (2013: 88).

Der Moment nach der Kündigung ist tatsächlich ein entscheidender. Aus den unterschiedlichsten Gründen bedarf es jetzt sofortiger Unterstützung durch Dritte. Die Suche nach einer Person, die jetzt unterstützend eingreifen kann, ist ein juristischer Beistand, wie er in Tipp 6. beschrieben wird.

1.8 Geschäftsführer

Es muss nicht der Vorstand eines Konzerns sein, der angerufen wird, wenn überraschenderweise die Kündigung erfolgt ist. Dennoch wurde schon festgestellt: sich gleich mit denjenigen in Verbindung zu setzen, die die Kündigung unterzeichnet haben, ist zweckdienlich. Häufig ist die Praxis die, dass der/die Unter­zeichnende einer Kündigung zum Zeitpunkt der Übergabe nicht mehr zu sprechen ist. Von einem unfairen Akt muss dann gesprochen werden, wenn persönliche Gespräche abrupt stoppen.⁵⁵

Der Betriebsrat ist nicht verpflichtet, gemäß § 102 Abs. 2 BetrVG⁵⁶ mit von einer Kündigung Betroffenen über ihre anstehende Kündigung zu sprechen. Soweit dies erforderlich ist, kann er das tun. Es gibt Unternehmer:innen, die mit ihrem Personal über ihre Kündigung sprechen. Das sei hier ausdrücklich betont. Wie reagieren, wenn der Unterzeichner einer Kündigung jemanden über zweieinhalb Jahre nicht sprechen will? Die nächsthöhere Stufe ist es, den- oder diejenigen anzuschreiben, der/die die Kündigung unterschrieben hat, indem der Schreiber höflich um einen Gesprächstermin bittet, um gemeinsam zu klären, ob hier möglicherweise ein Missverständnis vorliegt, dass zur Kündigung geführt haben könnte. Wird einem Gesprächstermin zugestimmt, sollte das Gespräch gut vorbereitet sein. Unklug ist es, den Termin mit Zornesröte wahr­zunehmen. Vielleicht ergibt sich ja doch die Möglichkeit, auf Augenhöhe miteinander zu reden, mit dem einzigen Ziel, die Kündigung transpa­rent oder vielleicht auch rückgängig zu machen. Der Gekündigte in dieser Fallstudie schrieb den Geschäftsführer und Unterzeichner der Kündigung, Herrn Y., an und bekam per E-Mail eine Antwort. Ein Gesprächstermin, um den Herr L. bat, wurde nicht genannt. Herr L. solle erklären, worin ein Missverständnis in einer Kündigung liegen könne. Und ob es schnellere Wege gebe, den ´Fall´ zu klären. Eine Antwort erhielt Herr Y. nie. Denn das war nicht das, wonach Herr L. gefragt hatte. Hier soll ERICH MARIA REMARQUE (1898 – 1970) zu Wort kommen, der feststellte, dass der Charakter eines Menschen erst dann richtig erkannt wird, wenn er zum Vorgesetzten wird.⁵⁷

1.9 Vorstand

Wurde erfolglos versucht, den/die Unterzeichner:in der Kündigung um einen Gesprächs­termin zu bitten, sollte die nächsthöhere Instanz im Konzern angesprochen werden, wenn möglich der Konzernvorstandsvorsitzende.⁵⁸ Der inzwischen zum „Fall“ gewordene Herr L. versuchte, die Direktion des Konzerns zu erreichen. Diese war telefonisch nicht zu sprechen. Ein Gespräch mit der zuständigen Sekretärin ergab, dass sie selbst mitfühlend sei und versprach, den Vorstand über meine Kündigung zu unterrichten. Der Vorstandsvorsitzende würde sich dann melden. Ein Rückruf oder eine Anfrage des Vorstandes an Herrn L. erfolgte nie, auch für die Dauer des Verfahrens nicht. Nun kann eingewendet werden, dass einem der Vorstands–vorsitzende in einem Weltunternehmen nicht persönlich bekannt sei. In dieser Fall–studie ist dem Gekündigten der Vorstands­vor­sitzende persönlich über Jahre gut bekannt gewesen.

Tipp 4: Kündigung erhalten.

Sofort Öffentlichkeit herstellen. Sich wehren heißt, diejenigen, die die Kündigung ausgesprochen oder auch unterstützt haben, sofort zur Rede zu stellen! Nichts darf jetzt an Schritten unternommen werden, die in der Stille passieren. Aus Scham, gekündigt worden zu sein, sich nicht öffentlich zu äußern, kommt nur einer Partei entgegen: dem Unternehmen. Schließlich hat in der Regel eine Betriebsratsanhörung stattgefunden. Zu klären ist, wieso der Betriebsrat u.a. seine Zustimmung/Nichtzustimmung gegeben oder sich enthalten hat, ohne sich mit dem Gekündigten in Verbindung gesetzt zu haben. Ferner muss dem Unterzeichner der Kündigung klargemacht werden, dass mit Ihnen nicht gut Kirschen essen ist. Auch müssen die Kolleginnen und Kollegen davon erfahren, dass im Falle einer Kündigung der Betriebsrat ihnen entweder beigestanden oder eben nichts unternommen hat. Was auch immer jetzt passiert: Dem/der Unternehmer:in graut vor einer gerichtlichen Auseinandersetzung. Je größer die Öffentlichkeit ist, desto eher wird er/sie bereit sein, mit Ihnen noch einmal ins Gespräch zu kommen und gegebenenfalls den Aufhebungsvertrag in Ihrem Sinne inhaltlich neu zu formulieren. Denken Sie bitte auch daran, dass oft eine Freistellung mit einer Kündigung erfolgt. Dies bedeutet nichts anderes, als dass sie ihren alten Arbeitsplatz nicht länger betreten dürfen. Sobald Sie die Kündigung in den Händen halten, bleibt Ihnen nicht mehr viel Zeit, die gewünschte ‚Öffentlichkeit‘ herzustellen. Also, gleich zu Beginn einer drohenden oder ganz aktuell erhaltenen Kündigung sofort aktiv werden.

1.10 Arbeitsagentur

Wenn ein Kündigungsschreiben vorliegt, wird in einer Klausel darauf aufmerksam gemacht, dass unverzüglich die zuständige Arbeitsagentur zu informieren ist, Arbeitslosengeldansprüche könnten verloren gehen. Dieser Weg ist unumgänglich. Unabhängig geplanter Aktivitäten, sich der Kündigung zu erwehren, steht der Gang zur Arbeitsagentur an.

Der Weg zur ansässigen Arbeitsagentur⁵⁹ ist Herrn L. persönlich mehr als be­kannt und ihm schwergefallen. Herr L. war als regionaler Leiter seines Unter­nehmens im Bereich der Weiterbildung und Fortbildung über die Bundesagentur für Arbeit für Arbeits–suchende der Direktion und einigen Sach­bearbeiterinnen und Sachbearbeitern besagter Arbeitsagentur über Jahre bekannt. Es existierte eine langjährige, gute, geschäftliche Zusammenarbeit. Die Besonderheit des heutigen Besuchs war jedoch ein privater Anlass. In der Arbeitsagentur wurde Herr L. von einigen Sachbe–arbeiterinnen und Sachbearbeitern herzlich gegrüßt, wohl in der Annahme, er nehme einen Besprechungs­termin mit einem ihrer Mitarbeitenden im Rahmen der Ausbildungsförderung für ihre Kundinnen und Kunden wahr. Dieses Mal musste Herr L. erklären, dass er soeben ein Kündigungs­schreiben mit 60 Jahren erhalten hatte. Ein ungläubiges Staunen, begleitet von Aussagen wie „Das kann doch nicht wahr sein“ bis hin zu „Das kennen wir schon“. Herr L. begab sich erst zur Anmeldung, dann direkt in die Wartezone für Arbeitssuchende. Nach einiger Zeit wurde Herr L. persönlich aufgerufen. „Oh Gott, jetzt hören sicherlich einige Kunden und Kundinnen aus unserem Hause seinen Namen.“ Plötzlich ist Herr L. Kunde der Arbeitsagentur! Die erste Reaktion der jungen Mitarbeiterin war: „Nach 26 Dienstjahren gekündigt werden, das ist außergewöhnlich.“ Nicht, dass Mitarbei­ter:innen mit 60 Jahren gekündigt werden, aber dass jemand zuvor so lange in einem Betrieb gearbeitet habe, habe sie in ihrer Position und Dienstzeit hier noch nicht erlebt. Die Antragstellung auf Arbeitslosengeld war eine reine Formsache, Antrag ausfüllen und unterschreiben. Nach 20 Minuten verließ Herr L. das Gebäude wieder.

1.11 Klageweg beschreiten oder nicht

Wenn alle Versuche scheitern, die verantwortungstragenden Personen im Unternehmen⁶⁰ für Ihre ausgesprochene Kündigung zu erreichen und um eine Stellungnahme zu bitten, muss Ihnen deutlich werden, dass es mit der Kündigung ernst ist. Dabei ist eine Überlegung von Bedeutung: im Unternehmen verbleiben und sich zur Wehr setzen? Diese Frage will gut überlegt sein. Von dieser Entschei­dung hängt einiges ab und sie hat in vielerlei Hinsicht Konsequenzen. Jede zehnte Kündigung hat arbeitsrechtliche Gründe.⁶¹

[...]

---

¹ Anm.: Parrhesia (v. griech. Pan=alles und rhema= das Gesagte). Siehe Lorenz & Ruffing (2012).

² Siehe a. a. O.

³ Anteil älterer Menschen ohne Arbeit aller Arbeitslosen (55 bis unter 65 Jahre) 2005 bis 2020, siehe: https://www.sozialpolitik-aktuell.de/files/sozialpolitik-aktuell/_Politikfelder/ Arbeitsmarkt/ Datensammlung/PDF-Dateien/abbIV77.pdf. (Datum: 22.11.2021, 10.08 Uhr).

⁴ Compliance = Freiwillige Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien (Regeltreue).

⁵ § 102 Absatz 3 Satz 1-5 BetrVG.

⁶ Siehe Gabriel (2021: 161).

⁷ Die 29 Tipps geben eine ganze persönliche Einschätzung des Autors, Beurteilung und daraus resultierende Wegweiser, was notwendigerweise beachtet oder unternommen bzw. was nicht unternommen werden sollte. Sie sind als Orientierung und Angebote nächster Überlegungen oder Verhaltensweisen zu verstehen. (siehe TIPP-Verzeichnis und Tippverzeichnis-Stichworte).

⁸ Bossing/Mobbing ist ein andauernder Prozess negativer kommunikativer Handlungen seitens Vorgesetzten/Mitarbeiter: innen gegen eine Person in besonderer Weise, etwa diese durch diverse Schikanen (Mobbing) in Bedrängnis zu bringen, sodass sie i.d.R. selbst kündigt. Siehe Dorsch (2004: 607). S. Kap. 2 f.

⁹ Siehe § 80 BetrVG.

¹⁰ Anm. Begründer der Feldforschung ist Kurt Lewin (1890 – 1947). Feldforschung ist das Anliegen der Forscher, unter ´wirklichen Lebensbedingungen´ Daten und Fakten aus Beobachtungen, Fragebogen und Interviews zu generieren. Die Genauigkeit der Befunde ist eingeschränkt. Bedingungen werden vorgefunden und Können nicht vom Versuchsleiter beeinflusst werden. S. Dorsch (2004: 310).

¹¹ Sandkühler (2014: 95).

¹² Siehe Übersichten bei Thurnherr (2000: 7 f.).

¹³ Vgl. Borchers (2014: 81 f.).

¹⁴ Anm.: Über mehrere Gerichtsinstanzen wurde die Kündigung von Frau Barbara Emme bestätigt (vgl.https://www.berlin.de/gerichte/arbeitsgericht/presse/pressemitteilungen/2009/pressemitteilung.328613.php). (Datum: 20.10.2021; 09.45 Uhr). Nicht nur die Öffentlichkeit befand das Urteil der „Rechtmäßigkeit“ der Kündigung fraglich. Auch die Politik meldete sich zu Wort und sprach von einem „barbarischen Urteil von asozialer Qualität; es könne das Vertrauen in die Demokratie zerstören“. Auf Druck seiner politischen Freunde und Freundinnen sowie Gegner: innen entschuldigte sich Thierse (2010), damaliger Bundesvizepräsident, für seine harsche Wortwahl in Richtung LAG B. Brandenburg. „Es war eine unverhältnismäßige Reaktion auf ein unverhältnismäßiges Urteil.“ „Die Reaktion war nicht kalkuliert“ (https://www.stern.de/politik/ deutschland/wolfgang-thierse-zu-kassiererin-urteil--die-reaktion-war-nicht-kalkuliert-34340 04 04.html. (Datum: 20.10.2021; 09.27 Uhr). Der Kritik an Thierses Äußerungen begegnete die Landtagspräsidentin des LAG B. Brandenburg, Frau Gerichtspräsidentin Karin August-Dodenhoff, ebenfalls mit bemerkenswert scharfen Worten: „Diffamierungen der Gerichte, zumal von einem der höchsten Repräsentanten unseres Landes, sind in keiner Weise hinnehmbar“ (vgl. https://www.stern.de/ politik/deutschland/wolfgang-thierse-zu-kassiererin-urteil--die-reaktion-war-nicht-kalkuliert--3434004.html; vgl. auch https://www.stern.de/panorama/wegen-1-30-pfandbon-gekuendigt--supermarktkassiererin--emmely--ueberraschend-gestorben5921554.html . (Datum: 29.11.2021; 10.35 Uhr).

¹⁵ Bundesarbeitsgericht Erfurt (BAG) Erfurt, AL. 2 AZR 541/09.

¹⁶ Nulla poena sine culpa (lat.) = „Keine Strafe, wenn keine Schuld vorliegt“. Siehe https://www.juraforum.de/lexikon/schuldprinzip (Datum: 22.11.2021; 11.40 Uhr).

¹⁷ (1) Die Würde des Menschen ist unantastbar. Sie zu achten und zu schützen ist Verpflichtung aller staatlichen Gewalt. Siehe Art. 1 Abs. 1 GG.

¹⁸ Siehe Übersichten zu Urteilen Mobbing Bundesverfassungsgericht (BVerfGE). https://www.bundesverfassungsgericht.de/SiteGlobals/Forms/Suche/Servicesuche_Formular.html?nn=5399998&resourceId=5402340&input_=5399998&pageLocale=de&templateQueryString=Mobbing&sortOrder=score+desc&language_=de&submit.x=0&submit.y=0.Bundes ar beitsgericht(BAG)https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/8-azr-546-09/?highlight =Mobbing.,Landesarbeitegerichte (LAG) Bayern, https://www.lag.bayern.de/ suche/ index.php?site=STMAS_LAG&q=Mobbing&x=7&y=7#/?h=cWP_noEBa4tkw6BVhdRO.

¹⁹ Siehe Gabriel (2021: 111).

²⁰ Siehe Anhang Nr. 7, S. 5/8 Abs. 2.

²¹ Anm.: Business Development = Geschäftsfeldentwickler.

²² Anm.: Ein Gesprächsprotokoll existiert über dieses Gespräch nicht.

²³ Siehe hierzu Euchner (2013: 178). Euchner sieht das Delegieren eines Kündigungsgespräches an Dritte problematisch.

²⁴ Siehe Uphoff (2020: 77).

²⁵ Siehe Tipp 1.

²⁶ Siehe Anhang Nr. 1.

²⁷ Siehe auch der Fall Elke. D. In Uphoff (2020: 40).

²⁸ Siehe Anhänge Nr. 1 - 21.

²⁹ Anm.: Bei einer Druckkündigung üben Mitarbeiter: innen (Dritte) gegenüber dem/der Arbeitgeber: in so bedrängen, dass diese:r einen Aufhebungsvertrag oder eine Kündigung, gegenüber den/der jeweiligen Mitarbeiter: in veranlasst (siehe Däubler 1995: 88). Vgl. auch das Thema Mobbing in Kap. 2 f.

³⁰ Siehe Tab. 4 - 4, A. 3.

³¹ Anm.: Ein Quellenachweis nicht möglich. Mdl. Aussage des Leiters des Sprecherausschusses der Leitenden.

³² Anm.: Ein Quellenachweis nicht möglich. Mdl. Aussage des Leiters des Sprecherausschusses der Leitenden.

³³ Anm.: Ein Quellenachweis nicht möglich. Mdl. Aussage der Personalleiterin.

³⁴ Anm.: heutiger Nachfolger von Herrn L.

³⁵ Siehe Euchner (2013: 120).

³⁶ Siehe a. a. O. (2013: 86).

³⁷ Siehe a. a. O. (2013: 34).

³⁸ Siehe Uphoff (2020). Uphoff hat mit über 100 Fach- und Führungskräften Interviews zu ihren Kündigungen geführt. Fazit: Bei den überwiegenden Befragten kam es zu starken emotionalen Reaktionen, wie Stress, Wut, Enttäuschung und Trauer. Leider sind die Items aller Befragten untereinander nicht vergleichbar, da eine Standarisierung der Fragen nicht vorgesehen war. S. auch Kap. 2.3.

³⁹ Anm.: Als Fazialisparese bezeichnet man eine halbseitige Gesichtslähmung. https://www.uniklinikum-jena.de/fazialis/Wir+über+uns.html. (Datum 12.07.2022; 12.50 Uhr).

⁴⁰ Siehe Übersichten bei Euchner (2013: 147 - 158). Euchner hat wie Uphoff (2020), mehrere Interviews mit gekündigten Magerin:innen durchgeführt. In einem Interview berichten Ärzte über körperliche Reaktion bei Ausspruch einer Kündigung.

⁴¹ Siehe Anhang Nr. 3.

⁴² Vgl. zum Thema Gesundheit und Mobbing Kap. 2.3 f.

⁴³ Siehe Studie v. Charles Meyer, In Euchner (2012: 84).

⁴⁴ Siehehttps://d-nb.info/1131568834/34.https://datenbank2.deutscher-nachhaltig keitskodex. de/ Profile/MainMenuHandler/5_7?company=12145&year=2019&lang=de&culture=de. (Datum: 23.07.2021; 17.10 Uhr).

⁴⁵ Siehe Uphoff (2020: 19).

⁴⁶ Siehe zusammenfassend Anhang Nr. 1 - 21.

⁴⁷ Siehe Tipp 6.

⁴⁸ Siehe Euchner (2013: 10).

⁴⁹ Siehe auch Uphoff (2020: 19).

⁵⁰ Siehe Heun-Lechner (2020: 33).

⁵¹ Siehe Meyer (2009: 89 f.) u. Laurenz (2008: 34 f.).

⁵² Siehe Meyer (2009: 34).

⁵³ Siehe a. a. O.

⁵⁴ Siehe a. a. O.

⁵⁵ Siehe hier auch zum Thema Mobbing Kap. 2.

⁵⁶ Siehe § 102 Absatz 2 BtrVG.

⁵⁷ Siehe https://zitate.woxikon.de/charakter/1945-erich-maria-remarque-den-charakter-eines-menschen-erkennt-man-erst-dann-wenn-er-vorgesetzter-geworden-ist. (Zugriff 4.07.2022, 14.10 Uhr).

⁵⁸ Anm.: In diesem Fall eine männliche Person.

⁵⁹ Anm.: Am Wohnsitz von Herrn L.

⁶⁰ Kündigungsberechtigter, Betriebsrat, Vorstand.

⁶¹ Siehe Heun-Leuchner (2020: 23).