Market Based View in der Strategieforschung

Gliederung

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen des Market Based View
2.1 Entstehung und Entwicklung aus der Industrieökonomie
2.2 Grundkonzept des Market Based View nach Porter: Die fünf Wettbewerbskräfte
2.2.1 Basis der fünf Wettbewerkskräfte: Die Branchenstrukturanalyse
2.2.2 Die fünf Wettbewerbskräfte
2.2.3 Drei Strategietypen nach Porter zum erfolgreichen Bestehen in der Branche

3 Anwendungsgebiete des Market Based Views
3.1 Implementierung der generischen Wettbewerbsstrategie nach Porter
3.1.1 Wertkette
3.1.2 Activity Mapping
3.2 Musikindustrie
3.2.1 Branchenanalyse und Marktentwicklung in der Musikindustrie
3.2.2 Online – Musikangebot der traditionellen Musikindustrie
3.2.3 Rivalität unter gegenwärtigen Wettbewerbern
3.2.4 Potenzielle neue Konkurrenten und Markteintrittsbarrieren
3.2.5 Verhandlungsmacht der Musiker
3.2.6 Bedrohung durch Substitutionsgüter und –dienstleistungen
3.2.7 Verhandlungsmacht der Abnehmer

4 Kritik und Alternativen zum Market Based View
4.1 Der Ressource Based View
4.3 Evolutionstheoretischer Ansatz
4.4 Hyperwettbewerb

5 Status Quo
5.1 Aktuelle Forschungsdiskussionen
5.2 Voraussichtliche Entwicklung

III. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

a) Fachterminologie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

b) Sonstige verwendete Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Structure – Conduct – Performance Paradigma

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Bea/Haas 2001, S.26)

Abbildung 2: Five Forces Modell nach Porter

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Porter 1983, S.26)

Abbildung 3: Drei Strategietypen nach Porter

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Steinle 2005, S.248)

Abbildung 4: Wertkette nach Porter

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Porter & Millar 1985, S. 151).

Abbildung 5: Activity Map Ikea

Quelle: Porter 1996, S. 71

Abbildung 6: Übertragung des FFM auf die Musikindustrie

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Emes 2004, S. 45)

Abbildung 7: Umsatzentwicklung der Musikindustrie

Quelle: www.musikindustrie.de; 01.04.2009

Abbildung 8: Anteile der 5 „Majors“ am Weltmusikmarkt 2002

Quelle: eigene Darstellung (vgl. Emes 2004, S. 50)

Abbildung 9: Anteile der Tonträgerkäufer in den einzelnen Altersgruppen 1999–2008

Quelle: www.musikindustrie.de; 02.04.09

Abbildung 10: Co-opetition Modell nach Brandenburg/Nalebuff

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Hungenberg 2008, S. 111)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Sometimes we need to remind ourselves exactly what competition is all about. Like Pete Rose, who said simply: ‘Sombody’s gotta win and somebody’s gotta lose – and I believe in letting the other guy lose.’“ – Ed Kitrell (www.zitate.de, 09.04.2009)

Dieses Zitat von Ed Kitrell beschreibt die Quintessenz des Strategischen Managements, denn das Ziel jeder Strategie ist es zu gewinnen (vgl. Grant 2008, S.4). Dabei geht es vor allem darum wie Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern erfolgreich bestehen können. „Das Strategische Management hat das Ziel, die Überlebensfähigkeit von Unternehmen durch eine aktive und zielgerichtete Steuerung ihrer langfristigen Evolution zu sichern“ (Buhmann 2006, S.13). Damit das Unternehmen den Prozess der natürlichen Selektion als überlegene Spezies, basierend auf dem evolutionstheoretischem Grundprinzip des ökonomischen Wandels (vgl. Nelson/Winter 1982, S.9) erfolgreich durchlaufen kann, bedarf es konkreter Handlungsmodelle. Hierfür wurden vielfältige Ansätze, Modelle und Theorien empirisch diskutiert und praktisch angewandt. In dieser Arbeit wird auf eine spezielle Strategie, die Wettbewerbsstrategie eingegangen. Denn laut Porter ist die „[c]ompetitive strategy […] the search for a favorable competitive position in an industry, the fundamental arena in which competition occurs.” (Porter 1985, S. 1). Michael Porter war es auch, der durch diese Sichtweise die Grundlage für einen bahnbrechenden Ansatz, dem Market Based View, im Strategischen Management legte.

1.2 Gang der Untersuchung

Diese Arbeit behandelt die Grundlagen des MBV und zeigt seine praktische Umsetzung am Beispiel der Musikindustrie. Dabei werden auch die Grenzen des Market Based Views aufgezeigt und die Kritik des Modells erläutert. Zusätzlich wird die wesentliche Gegenströmung, der Ressource – Based – View, sowie zwei weitere Ansätze kurz dargestellt. Abschließend wird die aktuelle Forschungsdiskussion bezüglich des Market Based Views dargestellt und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung gegeben.

2 Grundlagen des Market Based View

2.1 Entstehung und Entwicklung aus der Industrieökonomie

Seine Ursprünge verdankt der MBV den Mitbegründern der Industrieökonomie Joe Bain und Edward Mason, die mit ihrer Harvard – Tradition den Grundstein für die Industrieökonomik legten. Daraus entwickelte sich in den 1960er Jahren das „Structure – Conduct – Performance“ Paradigma, das in den 1980er Jahren die Grundlage für den von Michael Porter begründeten Market Based View werden sollte. Das SCP - Paradigma (vgl. Abbildung 1) sagt aus, dass die Marktstruktur (structure), zu der unter anderem die Anzahl der Verkäufer und die Kostenstruktur zählen, das Verhalten festlegt. Unter Verhalten (conduct) versteht man die Preisbildung, Forschung und Entwicklung, Werbung und viele weitere Aspekte. Dieses Verhalten wiederum bestimmt die Marktergebnisse (performance), welche an der Effizienz, dem Verhältnis zwischen Preis und Grenzkosten, der Produktivielfalt, etc., gemessen werden (vgl. Tirole 1999, S. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

2.2 Grundkonzept des Market Based View nach Porter: Die fünf Wettbewerbskräfte

2.2.1 Basis der fünf Wettbewerkskräfte: Die Branchenstrukturanalyse

Ausgangspunkt dieser Denkschule ist die Annahme, dass Branchencharakteristika verantwortlich sind für den Unternehmenserfolg (vgl. Baillmon/Matzler/Tschemernjak 2006, S.126). Wobei man unter einer Branche „eine[…] Gruppe von Unternehmen [versteht], die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“ (Porter, 1983 S. 25). Folglich ist eine sorgfältige Branchenanalyse unabdingbar, denn die „Branchenstruktur beeinflusst im starkem Maße sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs, als auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen“ (Porter 1983, S. 25). Mit dem Five – Forces – Modell (FFM) hat Porter eine Rahmenkonstruktion zur Branchenstrukturanalyse geschaffen. Diese soll Unternehmen dabei unterstützen, eine Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, durch die sie dabei möglichst hohe Kapitalerträge erzielen können. Um eine erfolgreiche Strategie entwickeln zu können, ist es unumgänglich die Wettbewerbsregeln innerhalb einer Branche genauestens zu kennen, diesen gerecht zu werden und im Idealfall zugunsten des Unternehmens zu verändern (vgl. Porter 1985, S.4).

2.2.2 Die fünf Wettbewerbskräfte

„[T]he rules of competition are embodied in five competitive forces“ (Porter 1985, S.4) Diese sind: potentielle neue Konkurrenten, Abnehmer, Ersatzprodukte, Lieferanten und die Wettbewerber in der Branche (vgl. Porter 1983, S. 26; vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2

Diese fünf Komponenten bestimmen „in Summe die Attraktivität einer Branche“ (Hungenberg 2008, S.102). Das FFM gibt also sowohl Aufschluss über die Attraktivität einer Branche, als auch über die Gewichtung der einzelnen Komponenten innerhalb der jeweiligen Branche und somit über die Positionierung eines Unternehmens in einer Branche mit möglichst geringer Wettbewerbsintensität zur größtmöglichen Steigerung des Gewinnpotenzials (vgl. Steinle 2005, S. 247). Wie oben bereits erwähnt ist die Attraktivität einer Branche unter anderem determiniert durch die potenzielle Bedrohung neuer Wettbewerbsteilnehmer. Denn neue Wettbewerber „put[…] a cap on the profit potential of an industry“ (Porter 2008, S. 81). Entscheidend ist also, wie hoch die Eintrittsbarrieren in einer Branche sind. Je höher solche Barrieren, desto attraktiver ist die Branche, denn sie bilden einen großen Vorteil für Unternehmen, die bereits Fuß gefasst haben im Vergleich zu den vermeintlich neuen Konkurrenten. Porter nennt fünf „wesentliche Ursprünge von Eintrittsbarrieren“ (Porter 1983, S. 29): Größenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten und der Zugang zu den Vertriebskanälen, von denen an dieser Stelle die Größenvorteile genauer erläutert werden. Die so genannten Economies of Scale (Betriebsgrößenersparnisse) entstehen, wenn Betriebe aufgrund ihrer Größe in hohem Umfang produzieren und dadurch ihre Fixkosten stärker verteilen können. Für potenzielle neue Marktteilnehmer bedeutet dies entweder im großen Umfang den Markt zu betreten oder Kostennachteile zu akzeptieren. (vgl. Porter 1983, S. 29f.; Porter 2008; S. 81).

Eine weitere Komponente im FFM bildet die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Der Einfluss der Käufer zeigt sich indem sie „die Preise herunterdrücken, höhere Qualität oder bessere Leistung verlangen und Wettbewerber gegeneinander ausspielen[…]“ (Porter 1983, S. 50). Besondere Macht können vor allem jene Abnehmergruppen ausüben, die durch diverse Merkmale gekennzeichnet sind, wie zum Beispiel eine hohe Konzentration oder ein großer Anteil an den Gesamtumsätzen der Verkäufer (vgl. Porter 1983, S.50f.).

Auch der Druck der Subsitutionsprodukte spielt eine entscheidende Rolle für die Attraktivität der Branche. Denn Substitutionsprodukte legen eine Preisobergrenze fest, begrenzen Unternehmen dadurch in der Preisgestaltung, und haben somit unmittelbar eine hohe Relevanz für den Gewinn. Wird der Preis zu hoch, steigen die Abnehmer auf Ersatzprodukte um und die Gewinne der Lieferanten fallen (vgl. Porter 1983, S. 49).

Weiter nennt Porter die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die durch Preiserhöhungen oder Qualitätsminderungen starken Einfluss auf das Gewinnpotenzial in einer Branche haben können. Gerade, wenn es Unternehmen nicht gelingt etwaige Preiserhöhungen auf ihre Abnehmer umzulagern, leidet die Rentabilität (vgl. Porter 1983, S. 54).

Als weitere Komponente legte Porter die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern fest. Diese „begegnet uns in der vertrauten Form der Positionskämpfe – also in Form von Taktiken wie Preiswettbewerb, Wettbewerbsschlachten, Einführung neuer Produkte und verbesserte Service- und Garantieleistungen.“ (Porter 1983, S.42). Je nach Branche findet sich eine sehr hohe Rivalität, die Porter mit Ausdrücken wie „kriegerisch“ und „erbittert“ bezeichnet, jene mit relativ geringer Rivalität sind als „höflich“ oder „vornehm“ charakterisiert. Eine hohe Rivalität kann sich beispielsweise in Preiskämpfen äußern und dadurch im schlimmsten Fall die Rentabilität für die gesamte Branche senken. (vgl. Porter 1983, S.42)

2.2.3 Drei Strategietypen nach Porter zum erfolgreichen Bestehen in der Branche

Die Analyse einer Branche mit Hilfe des FFM gibt Aufschluss über die Positionierung des Unternehmens. Darauf basierend gilt es nun eine geeignete Wettbewerbsstrategie zu finden, um „erfolgreich mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden und somit einen höheren Ertrag auf das investierte Kapital zu erzielen“ (Porter 1983, S.62). Laut Porter gibt es drei strategische Ansätze, die es Unternehmen ermöglichen erfolgreicher als ihre Wettbewerber zu sein (vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3

Der erste hiervon ist „einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche […] zu erlangen“ (Porter 1983, S.63). Porter betont weiter, dass es entscheidend ist der Kostenführer in einer Branche zu sein und nicht, dass mehre Unternehmen um diese Position wetteifern (vgl. Porter 1985, S.13). Eine positive Auswirkung auf die fünf Kräfte durch Kostenführerschaft kann beispielsweise durch die „Generierung von Produktionsanlagen effizienter Größe [und die] Nutzung erfahrungsbedingter Kostensenkungspotenziale“ (Steinle 2008, S. 248), erreicht werden.

Der zweite strategische Ansatz ist die Differenzierung. Ein Unternehmen versucht durch Einzigartigkeit bezüglich bestimmter, vom Käufer hochgeschätzter Kriterien, sich von den Wettbewerbern abzugrenzen. Gelingt es einem Unternehmen seine Produkte oder Dienstleistungen in dem Maß von denen seiner Konkurrenten zu differenzieren, dass es ein einzigartiger Anbieter des Produkts oder der Dienstleistung wird, wird es dafür mit einem Spitzenpreis belohnt (vgl. Porter 1985, S.14).

Als dritte Strategie nennt Porter die der Konzentration, welche er wiederum unterteilt in die Konzentration auf die Kostenführerschaft und auf die Differenzierung. Im Gegensatz zu den beiden vorher genannten Strategien, welche branchenweit gültig sind, bezieht sich diese dritte Strategie auf Marktnischen. Bei der Konzentration auf die Kostenführerschaft ist es das Ziel, Unterschiede bezüglich des Kostenverhaltens in einigen Marktnischen auszuschöpfen. Die Konzentration auf Differenzierung hingegen setzt ihren Fokus, auf die Ausnutzung besonderer Kundenbedürfnisse in bestimmten Nischen. Prinzipiell geht es bei der Konzentration also darum sich auf einige Segmente, anstatt auf den gesamten Markt zu konzentrieren. (vgl. Porter 1985, S. 15; Steinle 2008, S. 248)

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