Die interne Pflegevisite. Ein Instrument zur Qualitätssicherung. Entwicklung und vergleichende Prüfung.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagungen

Aufbau der Arbeit

1 Fragestellungen und Hypothesen
1.1 Zusammenfassung der Hypothesen

2 Grundlegende Begriffsklärungen
2.1 Annäherung an den Qualitätsbegriff
2.2 Indikatoren zur Qualitätsbestimmung

3 Ansätze zur Beschreibung der Qualität
3.1 Begriffsdefinitionen der Qualität
3.2 Qualitätsdefinition nach DIN ISO
3.3 Das Kategorienmodell nach Avedis Donabedian
3.3.1 Strukturqualität
3.3.2 Prozessqualität
3.3.3 Ergebnisqualität

4 Definition von Qualitätsmanagement
4.1 PDCA Zyklus
4.1.1 Qualitätsverbesserung
4.1.2 Qualitätsplanung
4.1.3 Qualitätslenkung
4.2 Definition von Qualitätssicherung
4.3 Instrumente der Qualitätssicherung
4.4 Ansatzebenen qualitätswirksamer Maßnahmen
4.4.1 Externe Qualitätssicherung
4.4.2 Interne Qualitätssicherung
4.4.3 Zentrale Qualitätssicherung
4.4.4 Dezentrale Qualitätssicherung
4.5 Qualitätsmanagementhandbuch
4.6 Zwischenfazit

5 Pflegevisiten
5.1 Formen der Pflegevisiten
5.2 Ziele der Pflegevisite und deren pflegewissenschaftliche Sichtweise
5.3 Struktureller Aufbau von Pflegevisiten

6 Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite
6.1 Inhaltlicher Aufbau
6.2 Anwendungsarten
6.3 Einsatzgebiete
6.4 Vorstellung empirischer Studienergebnisse
6.5 Empfehlungen

7 Entwicklung der internen Pflegevisite
7.1 Übersicht Vinzenz von Paul gGmbH
7.2 Ausgangssituation und Nutzen des Projekts

8 Projektauftrag zur Entwicklung einer internen Pflegevisite
8.1 Festlegung der Projektorganisation
8.2 Festlegung der Projektziele
8.3 Projektleitung und –team

9 Organisation und Planung des Projektauftrags
9.1 Projektstrukturplan
9.2 Ablauf- und Terminplan
9.3 Kommunikationsplan

10 Projektabschluss
10.1 Projektbewertung
10.2 Projektpräsentation

11 Die interne Pflegevisite
11.1 Inhaltlicher und konzeptbasierter Aufbau
11.2 Inhaltliche Themenbereiche zu den Fragestellungen
11.3 Anwendungsarten
11.4 Einsatzgebiete

12 Forschungsdesign
12.1 Untersuchungsfeld
12.2 Unterstützung durch das direkte Untersuchungsumfeld

13 Planung der empirischen Methode
13.1 Methodenauswahl und Standardisierung des Vorgehens
13.2 Festlegung Ein- und Ausschlusskritierien
13.3 Pretest
13.4 Auswertungsgesamtheit
13.5 Gütekritierien
13.6 Objektivität
13.7 Validität
13.8 Reliabilität
13.9 Ethische Betrachtung und Sinnhaftigkeit der Untersuchung

14 Datenerfassung und –aufbereitung
14.1 Ablauf der Datenerhebung und deren Anonymisierung
14.2 Einverständnis der Befragten
14.3 Darstellungen des Aufbereitungs- und Auswertungsverfahrens

15 Ergebnisse
15.1 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
15.2 Hypothesenprüfung
15.3 Verallgemeinerungen

16 Persönliche Betrachtung

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Projektstrukturplan
Anlage 2: Projektpräsentation Entwicklung interne Pflegevisite
Anlage 3: Interne Visite
Anlage 5: Fragebogen
Anlage 7: Detaillierte Datenaufbereitung zur Studie interne Pflegevisite
Anlage 10: Detaillierte Datenaufbereitung Studie zur Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite
Anlage 11: PDCA Zyklus

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Reliabilitätsprüfung anhand Frage 15 und 21

Abb. 2: Ergebnisdarstellung Frage 1 - Quantitativer Informationsgehalt

Abb. 3: Ergebnisdarstellung Frage 2 - Qualität der Informationen

Abb. 4: Ergebnisdarstellung Frage 3 - Pflegeprozess

Abb. 5: Ergebnisdarstellung Frage 4 - Ergebnisqualität

Abb. 6: Ergebnisdarstellung Frage 5 - Einschätzung der Objektivität

Abb. 7: Ergebnisdarstellung Frage 6 - Statistik

Abb. 8: Ergebnisdarstellung Frage 7 - Indikator für Pflegequalität

Abb. 9: Ergebnisdarstellung Frage 8 - Durchführung der internen Pflegevisite -ach Anleitung des Reglements

Abb. 10: Ergebnisdarstellung Frage 10 - Fachliche Kompetenz des Visiteurs

Abb. 11: Ergebnisdarstellung Frage 11 - Pflegewissenschaftliche Erkenntnisse

Abb. 12: Ergebnisdarstellung Frage 12 - Benötigte Arbeitszeit

Abb. 13: Ergebnisdarstellung Frage 13 - Arbeitszeit zur Nachbereitung 61 Abb. 14: Ergebnisdarstellung Frage 14 - Verhältnis Erkenntnisgewinn und Informationsgewinn

Abb. 15: Ergebnisdarstellung Frage 15 - Durchführbarkeit im Zuständigkeits-bereich

Abb. 16: Ergebnisdarstellung Frage 16 - Vergleich interne Pflegevisite und KOOP mit Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite

Abb. 17: Ergebnisdarstellung Frage 17 - Standardvisite

Abb. 18: Ergebnisdarstellung Frage 18 - Pflegevisite als Assessmentinstrument

Abb. 19: Ergebnisdarstellung Frage 19 - Pflegevisite als Anleitungsinstrument für neue Mitarbeiter

Abb. 20: Ergebnisdarstellung Frage 20 - Heimplätze im Zuständigkeitsbereich

Tabellenverzeichnis

Tab.1 Projektaufgaben

Tab.2 Zielformulierungen SMART-Schema (vgl. Gassmann 2005, 138)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Mein Dank gebührt in erster Linie der Geschäftsführung, den Regionalleitungen sowie den Verantwortlichen in den stationären Pflegeeinrichtungen der Vinzenz von Paul gGmbH. Ebenfalls möchte ich mich bei der Projektgruppe zur Erarbeitung der internen Pflegevisite bedanken. Mein persönlicher Dank gebührt Herrn Dr. med. Halber als Diplomarbeitbetreuer sowie Herrn Schröder als Zweitprüfer. Vielen Dank für die fachgerechte Unterstützung in inhaltlichen, methodischen und formalen Aspekten.

Aufbau der Arbeit

Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen rückt bei Unternehmen, die im Gesundheitswesen tätig sind, immer mehr in den Mittelpunkt. Marketingstrategien, Unternehmenspräsentationen und Pressepläne enthalten stets ein gemeinsames Motiv: Die hohe Qualität soll betont werden. Auffallend ist jedoch, dass vor allem den jeweiligen Trägern im Altenhilfebereich häufig Qualitätsdefizite in der Pflege- und Betreuungsleistung zugeschrieben werden. Ein Bericht in der führenden Fachzeitschrift für Pflegeberufe „Die Schwester, Der Pfleger“ mit dem Titel: „MDS-Qualitätsbericht bringt Pflege in die Schlagzeilen“ beschäftigt sich mit der Thematik der Negativpresse (vgl. FRITSCHE 2007, 868).

„Die wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen stellen hohe Anforderungen an das Management einer Altenhilfeeinrichtung. Das Spannungsverhältnis zwischen Finanzierungsmöglichkeiten und den steigenden Qualitätsanforderungen verschärft sich kontinuierlich“ (vgl. KUßMAUL 2007, 5).

Die starke Expansion einzelner Unternehmensgruppen verändert die Pflegelandschaft ebenfalls nachhaltig. Der Wandel, vom Verkäufermarkt mit Wartelisten für Pflegeplätze hin zu einem Käufermarkt, indem der Pflegeplatz bei der jeweiligen Einrichtung ausgewählt werden kann, ist vollzogen (vgl. WELTONLINE 2007). Die Pflegeeinrichtungen treten in Konkurrenz zueinander und die Qualität der Pflege entscheidet maßgeblich, ob sie sich am Markt durchsetzen können.

Das Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit ist groß. In Tageszeitungen und Fernsehen aber auch in der Fachpresse wird derzeit heftig diskutiert, ob Qualitätsberichte von Altenhilfeeinrichtungen veröffentlicht werden sollen.

Bislang sind sie dazu noch nicht verpflichtet. Umstritten ist in der Diskussion allerdings, in welcher Art und Weise ein Qualitätsbericht überhaupt verfasst werden kann und welche Institutionen eine kompetente Qualitätsprüfung leisten können (vgl. ALTENHEIM 2007, 14­16).

Dass die gängigen Berichte des MDK dem neuen Informationsbedürfnis gerecht werden, wird bezweifelt. So kommt ein pflegewissenschaftliches Gutachten im Auftrag der Hamburgerischen Pflegegesellschaft e.V., einem Zusammenschluss freigemeinnütziger und privater Pflegeanbieter, zum Schluss: „Die Prüfberichte und Qualitätsprüfungen des MDK sind unzureichend: Sie treffen keine Aussagen zur tatsächlichen Qualität der Pflege.“ (JEHNE, 2008, 5).

Was für Pflegeeinrichtungen bisher noch nicht gilt, ist für Betreiber von Krankenhäusern allerdings schon längst verbindlich: Die Betreiber sind in Deutschland seit 2005 gesetzlich¹ verpflichtet, Qualitätsberichte rückwirkend ab dem Jahr 2004 zu veröffentlichen. Welche Qualitätsstandards eine Pflege- und Betreuungseinrichtung erfüllen muss, wird einerseits gesetzlich – zum Beispiel durch das Heimgesetz² – bestimmt oder in der Leistungs- und Qualitätsvereinbarung³ ausgehandelt. Alle Altenhilfeeinrichtungen sind nach dem Heimgesetz zum Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems und zur kontinuierlichen Verbesserung gesetzlich verpflichtet.

Die veränderte Marktsituation mit einer starken Zunahme von Mitbewerbern und der Forderung nach einer transparenten Pflege- und Betreuungsleistungen, erhöht das geforderte Qualitätsniveau weiter. Ein zentraler Faktor, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können, ist die definierte und transparente Qualität der erbrachten Pflege- und Betreuungsleistungen. Die Sicherung der Qualität ist entscheidend für einen Heimbetreiber, der sich mittel- bis langfristig am Markt behaupten möchte.

Um die Dienstleistungsqualität zu sichern, können verschiedene Maßnahmen und Instrumente eingesetzt werden. Ein Instrument der Qualitätssicherung ist die Pflegevisite. Es gibt verschiedene Ansätze, eine Pflegevisite zu entwickeln.

Sie kann zum Beispiel einrichtungsintern mit individuellen Ansprüchen erarbeitet oder im Rahmen einer Projektgruppe mit detailliertem Projektauftrag für einen Träger entwickelt werden. Es gibt aber auch die Möglichkeit, eine auf Validität und Reliabilität geprüfte Pflegevisite von einem professionellen Anbieter zu beziehen, wie zum Beispiel die Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite. Sie wird bereits bei verschiedenen Trägern der Altenhilfe eingesetzt.

In der vorliegenden quantitativen empirischen Studie wird die Eigenentwicklung einer internen Pflegevisite im Rahmen einer Projektgruppe beschrieben und die praktische Anwendung untersucht. In einer vorhergehenden Studie wurde die Mybes Wohnbereichs-und Pflegedokumentationsvisite bereits auf die praktische Anwendung im pflegerischen Alltag hin untersucht. Diese Studienergebnisse werden in der vorliegenden Arbeit zusammen mit den neuen Erkenntnissen zur internen Pflegevisite verglichen und vorgestellt.

Die vorliegende Studie soll Aufschluss geben, welche Vor- und Nachteile eine Eigenentwicklung gegenüber einer extern bezogenen Pflegevisite haben kann. Weiterhin soll veranschaulicht werden, in welchen Bereichen die Stärken und die Schwächen beider Qualitätssicherungsinstrumente liegen.

Die Vor- und Nachteile von externen und internen Pflegevisiten sollen anhand von Erfahrungen in einem etablierten Pflegebetrieb untersucht werden. Der Autor hat hierzu den im süddeutschen Raum etablierten Träger Vinzenz von Paul, soziale Einrichtungen und Dienste gGmbH ausgewählt. Der Autor dieser Studie ist bei dem Träger als Hausleiter eines Pflegeheims in der Region Schwäbisch Gmünd beschäftigt. Die Qualitätssicherung gehört zu seinen zentralen Aufgabengebieten. In der Vinzenz von Paul, soziale Einrichtungen und Dienste gGmbH kommen beide Pflegevisiten im pflegerischen Alltag mit unterschiedlichen Reglements zur Anwendung.

Im einleitenden Kapitel werden die Fragestellungen sowie die abgeleiteten Hypothesen als Grundlage dieser Arbeit vorgestellt. Eine besondere Aufmerksamkeit wird im zweiten sowie im dritten Kapitel dem Qualitätsbegriff gewidmet. Im Fokus der Betrachtung steht dabei eine einheitliche Begriffsgrundlage.

Aufbauend wird im folgenden Kapitel das Qualitätsmanagement mit den unterschiedlichen Ebenen der Qualitätssicherung betrachtet. Das fünfte Kapitel führt in die Thematik der Pflegevisite ein. Darauf aufbauend werden sowohl eine externe Pflegevisite als auch die Entwicklung einer internen Lösung vorgestellt. Im Kapitel sechs wird hierzu die Mybes

Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite als ein externes
Qualitätssicherungsinstrument beschrieben. In den folgenden Kapiteln sieben bis neun wird vorgestellt, wie eine interne Pflegevisite wissenschaftlich entwickelt wird. Das elfte Kapitel stellt die interne Pflegevisite der Vinzenz von Paul, soziale Einrichtungen und Dienste gGmbH vor.

Darauf aufbauend wird ein Forschungsdesign entwickelt, um die Vor- und Nachteile von interner und externer Pflegevisite zu beschreiben. Die Auswertung dieser empirischen Untersuchung erfolgt in den Kapiteln zwölf bis 15. Darauf aufbauend werden im letzten Kapitel Schlussfolgerungen gezogen sowie weitere mögliche Forschungsansätze vorgestellt.

1. Fragestellungen und Hypothesen

Die Studie soll untersuchen, ob eine interne oder eine externe Pflegevisite am besten geeignet ist, um den höheren Ansprüchen an die Qualität einer Pflegevisite Rechnung zu tragen. Beide Methoden werden auf ihre Wirksamkeit sowie ihre Wirtschaftlichkeit hin untersucht. Darüber hinaus soll noch die Frage geklärt werden, ob andere gängige Methoden der externen Pflegevisite überlegen sind – als Vergleichsmodell wird hierzu das Kundenorientierte Pflegeplanungsgespräch (KOOP) ausgewählt. Folgende Frage-stellungen sollen beantwortet werden:

A. Welcher verwertbare Informationsgehalt kann bei der Durchführung der internen Pflegevisite gewonnen werden?

Im Fokus steht die Beurteilung, ob nach der Durchführung der internen Pflegevisite weiterhin ein hoher Informations- und Nachfragebedarf besteht oder ob mindestens ausreichend qualitative sowie quantitative Informationen gewonnen werden können. Bei der quantitativen Evaluation wird die Umsetzung des dokumentierten Pflegeprozess erfasst.

Folgende Aspekte werden dabei grundsätzlich erfragt:

- Ist die pflegerische Anamnese vollständig?
- Werden Probleme, Ressourcen und Ziele erfasst?
- Welche Qualität haben die formulierten Ziele?
- Führen die formulierten Maßnahmen zum Erreichen der Ziele?
- Inwiefern werden bereits vorhandene Standards eingebunden?
- Inwiefern wurde der Bewohner in die Planung mit einbezogen? (vgl. HOH 2006, 261).

Die qualitative Evaluation erfolgt im Rahmen der Auswertung der Pflegevisite. Dabei werden grundsätzlich folgende inhaltliche Themen beurteilt:

- Wie wird das Ergebnis der Pflegevisite beurteilt?
- Welche Pflege- und Betreuungsleistungen sind effizient und sollen weiter durchgeführt werden?
- Was soll in der Pflege- und Betreuung geändert werden?
(vgl. HOH 2006, 260).

Wird festgestellt, dass keine aussagekräftigen Angaben für die Optimierung des Pflegeprozesses gewonnen werden können, ist anzunehmen, dass das Instrument unzureichend funktioniert und entsprechend verändert werden muss (vgl. KUßMAUL 2007, 6). Aus dieser Fragestellung leite ich folgende Hypothesen ab:

- Die interne Visite liefert quantitativ verwertbare Informationen zum Pflegeprozess.
- Die interne Visite liefert qualitativ verwertbare Informationen zum Pflegeprozess.

B. Ist die Durchführung der internen Pflegevisite zur Qualitätssicherung hinsichtlich des Zeitaufwands wirtschaftlich und in der Praxis anwendbar?

Entscheidende Merkmale zur Beantwortung dieser Fragen ergeben sich aus den Angaben über die Zeitdauer der Durchführung und Nachbereitung einer internen Pflegevisite. Der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK) empfiehlt, dass der maximale Zeitaufwand für die Pflegevisite klar definiert sein soll. Die bisherigen Erfahrungswerte liegen bei bis zu anderthalb Stunden je Bewohner. Ein durchschnittlicher Zeitbedarf von drei oder mehr Arbeitsstunden würde demnach eine geringere Wirtschaftlichkeit signalisieren (vgl. DBfK 2004, 9).

Aus dieser Problemstellung leite ich folgende Hypothese ab:

ƒ Die Durchführung der internen Visite ist hinsichtlich eingesetzter Arbeitszeit und Erkenntnisgewinn wirtschaftlich.

C. Gibt es Qualitätsunterschiede in der Durchführung der internen Pflegevisite (in Verbindung mit einem KOOP) und der Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite ?

Das Bewohnergespräch ist bei der Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite ein fester Bestandteil. Auch die Vinzenz von Paul gGmbH sieht das Bewohnergespräch als ein wichtiges Instrument an. Aus diesem Grund wurde in der Pflegeeinrichtung das Bewohnergespräch mit einer neuen Konzeption strukturell optimiert und als Kundenorientiertes Pflegeplanungsgespräch (KOOP) tituliert.

Die interne Pflegevisite sowie das Kundenorientierte Pflegeplanungsgespräch sollen sich ergänzen und in der Ergebnisqualität gleichwertig mit der Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite sein. Sollte ein Unterschied in der Ergebnisqualität festgestellt werden, ist als nächster Schritt zu prüfen, ob die Unterschiede von Relevanz sind. Bedenklich wären signifikante Unterschiede bei den wichtigen Themen wie zum Beispiel beim Pflegeprozess. Aus dieser Fragestellung leite ich folgende Hypothese ab:

ƒ Die interne Pflegevisite leistet in Verbindung mit dem KOOP (Kundenorientiertem Pflegeplanungsgespräch) in der Ergebnisqualität im Vergleich zu der Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite ein gleichwertig gutes Ergebnis.

D. Gibt es besondere Stärken oder Spezialisierungsbereiche bei einer der beiden Pflegevisiten, die deshalb zur Sicherung des Pflegeprozesses bevorzugt eingesetzt werden sollte?

Der gezielte Einsatz von Qualitätssicherungsinstrumenten, wie etwa die Pflegevisite, kann je nach Organisationsanforderung oder -entwicklung variieren. Eine hohe Rückmeldung von den Studienbefragten über die multifunktionelle Einsatzmöglichkeit, zum Beispiel als Einarbeitungsinstrument für neue Mitarbeiter, würde signalisieren, dass die interne Pflegevisite als punktuelles Assessmentinstrument nicht nur zur Qualitätssicherung werden kann (vgl. KUßMAUL 2007, 7). Aus dieser Fragestellung leite ich folgende Hypothesen ab:

- Die interne Pflegevisite kann zur Sicherung des Pflegeprozesses als Standardvisite eingesetzt werden.
- Die interne Pflegevisite kann zur Sicherung des Pflegeprozesses als Assessmentinstrument eingesetzt werden.

E. Welche Vorteile bieten einerseits die Eigenentwicklung und andererseits eine externen bezogene Pflegevisite.

Bei Eigenentwicklungen müssen verschiedene Ressourcen eingesetzt werden: Zeit und Geld zum Beispiel. Grundsätzlich sind Ressourcen in einer Organisation jedoch begrenzt bzw. nicht jederzeit immer abrufbar.

Eigenentwicklungen könnten die Möglichkeit bieten, aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse, wie zum Beispiel die nationalen Expertenstandards oder trägerspezifische Qualitätsstandards, in die Entwicklung zu integrieren. Sollten keine oder nur geringfügige Vorteile von Eigenentwicklung nachgewiesen werden, wäre dieser Aufwand also kritisch zu bewerten. Aus dieser Problembeschreibung leite ich folgende Hypothese ab:

- Durch die Eigenentwicklung einer Pflegevisite können aktuelle
wissenschaftliche Erkenntnisse integriert werden.

1.1 Zusammenfassung der Hypothesen

Zusammenfassend werden also folgende Hypothesen aufgestellt:

1. Die interne Visite liefert quantitativ verwertbare Informationen zum Pflegeprozess.
2. Die interne Visite liefert qualitativ verwertbare Informationen zum Pflegeprozess.
3. Die Durchführung der internen Visite ist hinsichtlich eingesetzter Arbeitszeit und Erkenntnisgewinn wirtschaftlich
4. Die interne Pflegevisite leistet in Verbindung mit dem Kundenorientiertem Pflegeplanungsgespräch (KOOP) in der Ergebnisqualität im Vergleich zu der Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite ein gleichwertig gutes Ergebnis.
5. Die interne Pflegevisite kann zur Sicherung des Pflegeprozesses als Standardvisite eingesetzt werden.
6. Die interne Pflegevisite kann zur Sicherung des Pflegeprozesses als Assessmentinstrument eingesetzt werden.
7. Durch die Eigenentwicklung einer Pflegevisite können aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse integriert werden.

2. Grundlegende Begriffsklärungen

2.1 Annäherung an den Qualitätsbegriff

Seit Menschen untereinander Handel betreiben wird die Handelsware bei der Annahme auf deren Beschaffenheit (Qualität) geprüft. Bei einem Überangebot einer Warengruppe konnte in der Regel der Käufer Waren der besten Qualität für einen vergleichsweise niedrigen Preis erwerben. Handelsvereinigungen, wie zum Beispiel der weitgehend an der Ostsee ansässige Handelsverbund freier Städte Hanse, legten bereits im späten Mittelalter Kriterien für die Qualität fest. In den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts wurde die Qualitätsprüfung durch wissenschaftliche Methoden spezifiziert. Qualität war bis dahin allerdings immer ein materielles Kriterium. Erst in den fünfziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts begann die Wissenschaft damit, auch die Qualität des Managements zu definieren. Diese Entwicklung galt als Grundlage für die heute gängigen Qualitätsmanagementsysteme (vgl. HALLENSLEBEN 1999, 13 u. 16).

2.2 Indikatoren zur Qualitätsbestimmung

Wer Qualität bestimmen möchte, braucht entsprechende Bewertungsraster. Diese werden auch Indikatoren genannt. „Ein Indikator ist ein quantitatives Maß, welches zum Monitoring und zur Bewertung der Qualität wichtiger Leitungs-, Management-, klinischer und unterstützender Funktionen genutzt werden kann, die sich auf das Behandlungsergebnis beim Patienten auswirken. Ein Indikator ist kein direktes Maß der Qualität. Es ist mehr ein Werkzeug, das zur Leistungsbewertung benutzt werden kann, das Aufmerksamkeit auf potentielle Problembereiche lenken kann, die einer intensiven Überprüfung innerhalb einer Organisation bedürfen könnten“ (SENS / FISCHER 2003, 1-61).

„Indikatoren erlauben eine kurzfristige und punktuelle Qualitätssteuerung. Indikatoren sind also keine Instrumente, die geeignet sind, langfristig Qualität zu verbessern. Durch das „Scannen“ von Leistungsbereichen wird der Leistungsbereich nur beobachtet, nicht aber qualitativ verbessert.

Zu einem effektiven Gebrauch von Indikatoren muss ein Analyse- und Handlungskonzept entwickelt werden, das ermöglicht, eine gezielte Fehlersuche und Leistungsanalyse durchzuführen, um darauf aufbauend geeignete Interventionen einzuleiten“ (ELSBERND 2007, 88).

Daraus ergibt sich eine relevante Fragestellung für die vorliegende Studie: Kann die Pflegevisite bzw. ein Modul der Pflegevisite ein Indikator sein? Diese Frage kann zwar in dieser Arbeit nur in Ansätzen beantwortet werden, jedoch bietet die Fragestellung ein interessantes Forschungsfeld.

3. Ansätze zur Beschreibung der Qualität

3.1 Begriffsdefinitionen der Qualität

In der Literatur herrschen verschiedene Definitionen von Qualität vor. Dem Deutschen Wörterbuch zufolge ist der Begrifft mit „Beschaffenheit, Güte oder Wert“ gleichzusetzen (vgl. DEUTSCHES Wörterbuch 1996, 924). Crosby betont die relative Dimension der Qualität: „Qualität ist frei, aber niemand wird sie kennen lernen, wenn es nicht ein System der Bewertung gib“ (CROSBY 1989, 45). Und Williamson schreibt: „Qualität ist der Umfang des Erfolgs, der – unter optimalen Verhältnissen und vertretbaren Kosten – tatsächlich zu erreichen ist“ (WILLIAMSON 1987, 17).

Es ist somit keine einheitliche Begriffgrundlage in der Literatur festzustellen. Die uneinheitliche Begriffgrundlage verstärkte jedoch das nationale und internationale Bemühen, eine gültige Norm zu finden. Es folgte eine allgemein anerkannte Qualitätsdefinition nach DIN ISO.

3.2 Qualitätsdefinition nach DIN ISO

Die seit Dezember 2000 zurückgezogene und somit nicht mehr gültige DIN EN IS0 9004/8402 definierte den Qualitätsbegriff als „Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, welche sich auf die Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen“ (DIN EN IS0 9004/8402 1992, 12). Der Qualitätsbegriff wurde nachfolgend in der DIN EN ISO 9000:2005 neu definiert.

Diese Definition bildete den Qualitätsbegriff nahezu in seiner ganzen Komplexität und Vielschichtigkeit ab. Im Blickwinkel stand dabei nicht nur das reine Produkt, sondern auch die Dienstleistung. Die Definition verankerte gleichzeitig den wichtigen Evaluationsprozess. Durch einen Soll-Ist-Vergleich zwischen den gestellten Anforderungen und der tatsächlich erbrachten Leistung wurde die erbrachte Qualität deutlich.

Das Qualitätsniveau wird durch die Gesamtheit von Merkmalen im Produkt oder in der Dienstleistung messbar. Von hoher Qualität wird gesprochen, wenn sie den vorher festgelegten Kriterien im hohen Maß entspricht. Die Festlegung, in welchen Fällen es sich um ein hohes bzw. niedriges Qualitätsniveau handelt, muss von legitimierten Autoritäten, wie zum Beispiel durch Institutionen, dem Gesetzgeber, von Experten oder durch den Produzenten, festgelegt werden. Wichtig dabei ist, dass das Qualitätsniveau schriftlich und nachvollziehbar für Dritte festgehalten wurde (vgl. BAARTMANS/GENG 2000, 17 f.).

Das Qualitätsniveau wird durch die Gesamtheit von Merkmalen im Produkt oder in der Dienstleistung messbar. Von hoher Qualität wird gesprochen, wenn sie den vorher festgelegten Kriterien im hohen Maß entspricht. Die Festlegung, in welchen Fällen es sich um ein hohes bzw. niedriges Qualitätsniveau handelt, muss von legitimierten Autoritäten, wie zum Beispiel durch Institutionen, dem Gesetzgeber, von Experten oder durch den Produzenten festgelegt werden. Wichtig dabei ist, dass das Qualitätsniveau schriftlich und nachvollziehbar für Dritte festgehalten wurde (vgl. BAARTMANS/GENG 2000, 17 f.).

Der Qualitätsbegriff wurde in der DIN EN ISO 9000:2005 neu gefasst als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt. Die Benennung ‚Qualität’ kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden. ‚Inhärent’ bedeutet im Gegensatz zu ‚zugeordnet’‚ einer Einheit innewohnend’, insbesondere als ständiges Merkmal” (vgl. BUNDESÄRZTEKAMMER, 2008).

3.3 Das Kategorienmodell nach Avedis Donabedian

Die seit den siebziger Jahren allgemein anerkannte Qualitätskategorisierung nach Avedis Donabedian wird in vielen Konzepten zur Qualitätsmessung angewandt. Donabedian unterscheidet in seinem Kategorienmodell zwischen den Qualitätsdimensionen „structure“, „process“ und „outcome“. Nach Donabedian besteht eine funktionelle gegenseitige Abhängigkeit der drei Dimensionen. Das Qualitätsmanagement hat daher die Aufgabe, die einzelnen Einflussfaktoren in ihrem Zusammenspiel in Richtung optimaler Qualität zu gestalten (vgl. GÖRRES o. J., 28).

„This means that structural characteristics of the setting in which care takes place have a propensity to influence the process of care so that its quality is diminished or enhanced. Similarly, change in the process of care, including variations in its quality, will influence the effect of care on health status.” (D ONABEDIA , 1980, S. 79 f.).

Grundsätzliche Kritik wird an diesem Kategorienmodell wegen der inhärenten Prämisse geübt, dass eine Verbesserung der Strukturqualität zu einer verbesserten Prozessqualität und diese wiederum zu einem qualitativ besseren Ergebnis führen müsse (vgl. GÖRRES o. J., 29).

3.3.1 Strukturqualität

Die Strukturqualität umfasst die Charakteristika einer Einrichtung. Diese reichen von den baulichen Vorraussetzungen über die Qualifizierung des Personals bis hin zur Verfügbarkeit weiterer Ressourcen, die zur Pflege- und Betreuung notwendig sind.

Die Struktur einer Einrichtung wird bereits in vielen Fällen von Beginn an maßgeblich durch Gesetze⁴, Verordnungen⁵ und Vereinbarungen⁶ festgelegt. Veränderungen in der Strukturqualität sind in der Praxis meist nur mit erheblichem Aufwand zu erreichen (vgl. BRAUN/WEILER 2007, 14-15).

3.3.2 Prozessqualität

Ein Prozess erklärt sich mit logisch aufeinander folgenden Schritten von wiederkehrenden Vorgängen mit berechenbarer Eingabe, messbarem Wertzuwachs und messbarer Ausgabe (vgl. GÖRRES o. J., 8). Die angebotenen Dienstleistungen einer Einrichtung setzen sich aus unterschiedlichsten Teilprozessen zusammen.

Alle Teilprozesse tragen zum Gesamterfolg bei. Sie müssen deshalb möglichst effizient gestaltet und regelmäßig überprüft werden. Unterschieden werden kann zwischen Kernprozessen, die direkt dem Einrichtungszweck dienen, zum Beispiel Pflegeprozesse und Hilfsprozesse, die die Kernprozesse unterstützen, wie Verwaltung, Küche oder Hausmeisterei (vgl. MENCHE ET AL 2004, 97).

Prozessqualität lässt sich nur definieren, wenn in der Einrichtung die notwendigen Prozesse messbar beschrieben sind. Der Prozessgestaltung kommt eine wichtige Rolle im internen Qualitätsmanagement zu (vgl. JASTER 1997, 29).

3.3.3 Ergebnisqualität

Die Ergebnisqualität bildet die wichtigste Grundlage für die Evaluation der erbrachten Pflege- und Betreuungsleistungen in einer Einrichtung. Sie definiert das vorliegende Leistungsergebnis anhand objektiver Kriterien, zum Beispiel anhand der Anzahl aufgenommener neuer Kunden, oder durch subjektive Kriterien wie Kundenzufriedenheit im Bereich hauswirtschaftlicher Versorgung (vgl. MENCHE et al 2004, 96).

4. Definition von Qualitätsmanagement

Unter einem Qualitätsmanagement versteht man „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Managementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und die Verantwortung festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“ (KAMISKE/BRAUER 1999, 195).

Das Qualitätsmanagement ist ein organisationsbezogener Ansatz und ein kontinuierlicher Prozess. Die Qualitätsverantwortung bei der Herstellung von Produkten oder beim Erbringen von Dienstleistungen, obliegt jedem Mitarbeiter in der Einrichtung oder in der Institution (vgl. GÖRRES o. J., 36 - 37). Die Zielsetzungen für ein Qualitätsmanagement-system können je nach dem Bestreben einer Organisation unterschiedlich sein. Dabei können verschiedene Einflussfaktoren ausschlaggebend sein:

- Der grundlegende Unternehmenszweck;
- Externe und interne Entwicklungen;
- Produkte und Dienstleistungen;
(vgl. KAMISKE/BRAUER 1999, 199).

Eine identische Ausrichtung der Qualitätsmanagementsysteme besteht jedoch in der Sicherstellung von kundenorientierten Produkten und Dienstleistungen. Dabei wird versucht, Kundenwünsche- und Anforderungen mit wirtschaftlichen und qualitätsorientierten Gesichtspunkten zu vereinbaren (vgl. WILDEMANN 1992, 761 ff). Die Unterstützung des oberen Managements einer Einrichtung oder eines Trägers ist die Vorraussetzung für die erfolgreiche Einführung eines Qualitätsmanagementsystems. Als weiterer Schritt müssen die notwendigen Ressourcen zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems bereitgestellt werden (vgl. GÖRRES o. J., 36).

Elemente des Qualitätsmanagement sind:

- Qualitätsplanung;
- Qualitätslenkung;
- Qualitätssicherung;
- Qualitätsverbesserung;
(vgl. WIKIPEDIA, 2007).

4.1 PDCA Zyklus

Bei dem PDCA Zyklus handelt es sich um ein Abwendungs- und Erklärungsmodell für Qualitätsverbesserung. Es wurde von William Edward Deming publiziert, in der Anlehnung an den Vorgedanken seines Lehrers Walter A. Shewhart. Das Modell ist in die die vier Schritte „Plan“ (Planen), „Do“ (Durchführen), „Check“ (Prüfen) und „Act“ (Verbessern) unterteilt und wird in der Anlage 11 grafisch dargestellt.

Das Modell sagt aus, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung zuerst geplant wird. Anschließend erfolgt die Ausführung der Maßnahme. Abschließend findet eine Überprüfung des Ergebnisses statt. Sollten keine Fehler in der Bewertung festgestellt werden ist der Kreis geschlossen. Bei der Feststellung von Fehlern wird der PDCA Zyklus mit einer zweiten Planungsphase begonnen. Der PDCA Zyklus mit seinen vier Schritten ist trotz seiner Einteilung als nie endendes Modell zu sehen. Er beginnt immer wieder vor Vorne, um eine kontinuierliche Verbesserung zu gewährleisten (vgl. HALLENSLEBEN 2002, S 34).

4.1.1 Qualitätsverbesserung

Eine Einrichtung, welche ihre Normkonformität mit einem Qualitätsmanagementmodell erbringen will, muss Dritten erklären können, welche organisatorischen Maßnahmen sie festgelegt hat, um eine kontinuierliche und regelmäßige Verbesserung zu erzielen. Dabei gilt es, die Maßnahmen bei der Durchführung zu überwachen und Ergebnisse zu dokumentieren. Weiterhin muss nachvollziehbar belegt sein, wie eine Einrichtung Sorge trägt, dass Mängel bzw. Qualitätsdefizite sich nicht wiederholen (vgl. WIKIPEDIA, 2008).

4.1.2 Qualitätsplanung

Die Qualitätsplanung bezieht sich auf das Erreichen eines definierten Qualitätszieles. Dieses Ziel soll durch eine bedarfsgerechte und möglichst fehlerfreie Produktion bzw. Erbringung einer Dienstleistung erreicht werden. Hierfür müssen Umsetzungsstrategien und Konzepte entwickelt werden. Alle Aktivitäten einer Einrichtung sind am Kunden zu orientieren, da Qualität die Erfüllung von Kundenanforderungen bedeutet (vgl. BRUHN 1997, 207).

4.1.3 Qualitätslenkung

„Die Qualitätslenkung erfüllt vorbeugende, überwachende und korrigierende Aufgaben, um die Qualitätsforderung zu erfüllen. Dabei analysiert die Qualitätslenkung in der Regel die Ergebnisse der Qualitätsprüfung und korrigiert Prozesse“ (WIRTSCHAFTSLEXIKON24, 2008).

4.2 Definition von Qualitätssicherung

Die Qualitätssicherung ist ein Instrument des Qualitätsmanagements und definiert sich nach EN ISO 9000:2000, Punkt 3.2.11 als „Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen darauf gerichtet ist, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden“ (WIKIPEDIA, 2008). Durch die Qualitätssicherung soll sichergestellt werden, dass die internen Prozesse einer Einrichtung ein definiertes Qualitätsniveau haben (vgl. WIKIPEDIA, 2008). Anforderungen an die Qualitätssicherung werden nicht nur unternehmensintern sondern auch durch den Gesetzgeber definiert:

Gesetzliche Krankenversicherung⁷

Die gesetzliche Krankenversicherung schreibt vor, dass alle Berufsgruppen sowie Abteilungen einer Einrichtung an Qualitätssicherungsprozessen beteiligt werden müssen. Der Träger der Einrichtung steht in der direkten Verantwortung.

Soziale Pflegeversicherung⁸

Das Sozialgesetzbuch verpflichtet zugelassene Pflegeeinrichtungen, wie ambulante Pflegedienste und stationäre Pflegeinrichtungen, zur Qualitätssicherung. Weiterhin sind sie zum regelmäßigen Qualitätsnachweis der erbrachten Leistung verpflichtet.

Soziale Pflegeversicherung⁹

Das Sozialgesetzbuch legt fest, dass ambulante und stationäre Einrichtungen in der Pflege ein umfassendes und professionelles Qualitätsmanagement einführen müssen. Einzelne qualitätssichernde Maßnahmen zum Beispiel die Festlegung von Pflegestandards reichen nicht aus.

Heimgesetz¹⁰

Das Heimgesetz besagt, dass ein Heim nur betrieben werden darf, wenn ein

Qualitätsmanagement existiert.

4.3 Instrumente der Qualitätssicherung

Zur Sicherung der Pflege- und Betreuungsqualität können verschiedene Instrumente eingesetzt werden. Sie reichen von Pflegestandards, Qualitätszirkeln, Leit- und Richtlinien über Zertifizierungen bis hin zur Pflegevisite (vgl. GÖRRES o. J., 9-30). In dieser empirischen Arbeit wird speziell auf das Instrument der Pflegevisite eingegangen.

4.4 Ansatzebenen qualitätswirksamer Maßnahmen

Es wird zwischen der internen und der externen Qualitätssicherung unterschieden. Beide Prüfungsmethoden sollten kombiniert werden. „Erst das Zusammenspiel der internen und externen Qualitätssicherung garantiert ein hohes Qualitätsniveau“ (GÖRRES o. J., 16).

4.4.1 Externe Qualitätssicherung

Bei der externen Qualitätssicherung prüft eine externe Instanz, die nicht zur Einrichtung gehört – wie zum Beispiel ein externer Qualitätsbeauftragter oder der Medizinische Dienst der Krankenkassen – vorrangig die gestellten Qualitätsanforderungen wie zum Beispiel die Pflegestandards. Weiterhin überprüft sie die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben (vgl. GÖRRES o. J., 15).

4.4.2 Interne Qualitätssicherung

Die interne Qualitätssicherung wird dagegen grundsätzlich durch Verantwortungsträger der jeweiligen Einrichtung durchgeführt. Dabei findet eine Überprüfung des Einrichtungskonzeptes statt. Im Bereich Pflege wird der Pflegeprozess auf dem festgelegten Qualitätsniveau geprüft (vgl. GÖRRES o. J., 15).

4.4.3 Zentrale Qualitätssicherung

Bei der zentralen Ausführung der Qualitätssicherung werden die Qualitätsvorgaben durch die übergeordneten Zielsetzungen der Organisation definiert. Der vollständige Pflegeprozess sowie die Vorgaben an das Berufsbild werden durch legitimierte und entsprechend geschulte Qualitätsprüfer bewertet. Diese entwickelten Qualitätskriterien werden durch wissenschaftlich erarbeitete Qualitätssicherungsinstrumente geprüft. Die Qualitätsprüfung findet in der Regel ohne eine Beteiligung der Pflegedienstmitarbeiter statt. Die fehlende Beteiligung der Pflegedienstmitarbeiter führt häufig zu einer sinkenden Akzeptanz der Ergebnisse (vgl. GÖRRES o. J., 16).

4.4.4 Dezentrale Qualitätssicherung

Bei der dezentralen Ausführung der Qualitätssicherung werden die Qualitätsvorgaben auf der Ebene von Stationen, Wohngruppen oder speziellen Bereichen festgelegt. Es werden nur Teilaspekte des Pflegeprozesses sowie Vorgaben an das Berufsbild bewertet. Die Qualitätsprüfer werden bei der dezentralen Qualitätssicherung durch direkt beteiligte Mitarbeiter gestellt. Die definierten Qualitätskriterien werden ebenfalls, wie bei der zentralen Qualitätssicherung auch, durch Qualitätssicherungsinstrumente geprüft. Jedoch wurden die Instrumente auf der gleichen Ebene erarbeitet, bei der auch die Qualitätsvorgaben festgelegt worden sind. Die Qualitätsprüfung findet in der Regel mit einer hohen Beteiligung der Pflegedienstmitarbeiter statt. Diese Beteiligung führt zu einer verstärkten Akzeptanz der Ergebnisse (vgl. GÖRRES o. J., S. 17).

4.5 Qualitätsmanagementhandbuch

Die Bedeutung und Funktion des Qualitätsmanagementhandbuchs ist vielfältig. Es beschreibt grundsätzlich das ausgewählte Qualitätsmanagementsystem. Es dient gleichzeitig als ein einrichtungsspezifisches Nachlagewerk und Qualitätsinstrument. Das Qualitätsmanagementhandbuch kann folgende Elemente enthalten:

- Qualitätsmanagementsystem, Geltungsbereich, Ausschüsse, Abkürzungen und Verbindlichkeitserklärung;
- Leitbilder, Qualitätspolitik und Qualitätsziele;
- Aufgaben und Verantwortungsbereiche;
- Interne Kommunikation und Qualitätsmanagement;
- Beschreibungen qualitätsrelevanter Tätigkeiten und Prozesse zur Dienstleistungsrealsierung;
- Messung, Analyse und Verbesserung;
- Formular und Verweise auf geltende Dokumente und gesetzliche Vorgaben; (vgl. KIEFER 2006, 111).

Im Qualitätsmanagementendhandbuch wird hinterlegt, wie die Prozesse für die Leistungserbringung im Einzelnen anzuwenden sind und wie die Prozessschnittstellen definiert sind. Weiterhin wird ein Verfahren dargelegt, wie das Qualitätsmanagementendhandbuch geplant und aktualisiert sowie wie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems festgelegt wird. Das Qualitätsmanagementendhandbuch muss entsprechend der Norm den Ist-Zustand der Organisation beschreiben. Der Inhalt des Qualitätsmanagementhandbuchs ist Grundlage für Audits, Selbst- und Fremdbewertung sowie Zertifizierungen (vgl. EGMS 2007, 54).

„Somit legt die Organisation im QM-Handbuch fest, für welche Bereiche ihr Qualitätsmanagement-System gelten soll und welche Zuständigkeiten bzw. Verantwortlichkeiten gegeben sind“ (EGMS 2007, 53).

4.6 Zwischenfazit

In der bisherigen Arbeit wurde deutlich, dass die Qualität nicht nur in unserer Zeit sondern auch in den vergangenen Jahrhunderten ein zentrales Thema war. Bei einer näheren Betrachtung zeigt sich der Qualitätsbegriff als vielschichtig. Um eine klare und einheitliche Begriffsgrundlage zu schaffen, wurden Qualitätsnormen festgelegt.

Als weiterer Schritt wurden verschiedene Qualitätsmanagementsysteme entwickelt, die bis heute in vielen Einrichtungen und Organisationen angewendet werden. Das Qualitätsmanagementhandbuch bietet die Möglichkeit, das Qualitätsmanagementsystem zu visualisieren. Dabei kann das Kategorienmodell von Avedis Donabedian als erster Schritt zur Klärung der eigenen Qualitätsstrukturen und als Grundlage für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems dienen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird im PDCA Zyklus dargestellt. Qualität lässt sich daher nicht für alle Zeit manifestieren, sondern muss immer wieder im Prozess geprüft und bei Bedarf angepasst bzw. verbessert werden.

5. Pflegevisiten

In der Literatur herrschen viele verschiedene Definitionen der Pflegevisite sowie deren Einsatzmöglichkeiten vor. Eine Unterscheidung findet zum Beispiel zwischen der supervidierenden und der kollegialen Pflegevisite statt. Der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe weißt ausdrücklich darauf hin, dass die Pflegevisite nicht als Übergabe am Bett verstanden werden darf. Dies sei eine Form der Dienstübergabe, die auf einer anderen Zielsetzung als die Pflegevisite beruht (vgl. DBFK 2004, 6).

Kritisch anzumerken ist, dass im Rahmen der Literaturrecherche deutlich wurde, dass zum jetzigen Zeitpunk kein übereinstimmender wissenschaftlicher Konsens festgestellt werden konnte. Zum Beispiel sieht Heering et al 2006 die Pflegvisite als Dienstübergabe mit dem Patienten durchaus als eine Möglichkeit der Durchführung an. Die folgende Definition der Pflegevisite deckt sich mit den Vorstellungen des Autors dieser Studie: „Die Pflegevisite dient der Benennung der Pflegeprobleme und Ressourcen bzw. der Pflegediagnose, der Vereinbarung der Pflegeziele, Pflegeinterventionen u. (sic!) der Evaluation der Pflege“ (GEORG/FROWEIN 1999, 59).

5.1 Formen der Pflegevisiten

Bei den Durchführungsformen von Pflegevisiten herrscht ebenfalls noch kein einheitliches Meinungsbild in der Pflegewissenschaft vor. Katharina Oleksiw sieht in der Durchführung einer Pflegevisite zum Beispiel einen freien Gestaltungsspielraum: „Wie die Pflegevisite letztlich durchgeführt wird, ist abhängig von der Zielsetzung der Einrichtung und der vorhandenen Pflegekonzeption. Da die zurzeit vorliegenden Konzepte zur Pflegevisite allesamt auf Erfahrungsberichte von Mitarbeitern aus der Alten- und Krankenpflege beruhen und es derzeit kein anerkanntes, standardisiertes, reliables und valides Modell zur Pflegevisite gibt, haben die Mitarbeiter der Pflege die Chance, die bestehenden Modelle zu reflektieren und an die Erfordernisse des eigenen Arbeitfeldes anzupassen“ (OLEKSIW 2007, 36).

Swoboda sieht im Gegensatz zu Oleksiw engere Rahmenbedingungen für die Durchführungsform der Pflegevisite: „Die Pflegevisite ist ein Planungs- und Bewertungsinstrument, das kunden- oder mitarbeiterorientiert durchgeführt werden kann. Sie muss auf jeden Fall gut vorbereitet sein“ (SWOBODA 2006, 43).

Heering konkretisiert folgende Formen der Pflegevisite:

- Pflegvisite als Qualitätssicherungsinstrument;

- Pflegevisite als Führungsinstrument;
- Pflegevisite als Instrument zum Miteinbezug der Patienten;
- Pflegvisite als Dienstübergabe mit dem Patienten;
(vgl. HEERING et. Al 2006, 47- 52).

5.2 Ziele der Pflegevisite und deren pflegewissenschaftliche Sichtweise

Mit der Pflegevisite, als ein Instrument der internen und externen Qualitätssicherung, werden systematisch die erbrachten Pflege- und Betreuungsleistungen evaluiert. Der Pflegeprozess wird hinsichtlich seiner Umsetzung und möglichen Verbesserungspotenziale überprüft bzw. ergänzt. Wichtig dabei ist vor allem auch die Beteiligung des Kunden mit seinen speziellen Bedürfnissen. Sie trägt zu einer Zufriedenheit mit den erbrachten Pflege-und Betreuungsleistungen entscheidend bei (vgl. DBFK 2004, 6).

In der Wissenschaft wird aus diesen Gründen eine detaillierte Untersuchung der Pflegevisite verlangt. Görres schreibt „Die Effektivität pflegerischen Handelns sollte empirisch untersucht worden sein, was zugleich heißt, dass nicht untersuchte Maßnahmen eigentlich unterlassen werden sollten“ (Görres, o. J., S.15). Die Pflege müsse sich auch weiter professionalisieren, um als eigenständige Profession anerkannt zu werden. Hierfür solle das pflegerische Handeln an der Ergebnisqualität gemessen werden können. Die Pflegevisite biete hierfür eine Möglichkeit (vgl. IMHOF/ BURTSCHER 2006, 267).

5.3 Struktureller Aufbau von Pflegevisiten

Die Pflegevisite wird allgemein strukturiert in:

- Vorgespräch und Planung;
- Durchführung der Pflegevisite;
- Nachbesprechung und Überprüfung des Pflegeprozesses;
(vgl. MENCHE et al 2004, 305).

Das Vorgespräch wird durch die verantwortliche Pflegekraft mit dem Bewohner geführt. Dabei werden gemeinsam wichtige Themenbereiche für den Bewohner angesprochen. Diese werden folgend in den Ablauf der Pflegevisite integriert und visitiert. Weiterhin wird im Gespräch das Instrument der Pflegevisite sowie deren Ziele erklärt. Die Durchführung der Pflegevisite findet anhand einer definierten Ablauforganisation statt. Die Ergebnissicherung ist wichtiger Bestandteil der Nachbesprechung.

Der Pflegeprozess wird evaluiert und verbindlich dokumentiert. Notwendige Optimierungen zum Beispiel die Aktualisierung der Pflegeplanung oder ein veränderter Einsatz von Hilfsmittel, werden schriftlich an die verantwortlichen Pflegekräfte weitergeben (vgl. DBFK 2004, 7-8).

6. Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite

Die Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite ist eine professionell erarbeitete Pflegevisite durch das Mybes Büro in Köln, das unter Anderem Qualitätsmanagement und -Entwicklung, Beratungen und Fortbildungen für Altenhilfeeinrichtungen anbietet. Verantwortliche Leiterin ist Frau Ursula Mybes (vgl. MYBES 2008).

6.1 Inhaltlicher Aufbau

Die Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite ist strukturell wie folgt

aufgebaut:

A) Schnellinformation zum Bewohner

Dieser anfängliche Visitenbereich dient dazu, sich kurz und schnell einen Überblick über die Pflegesituation des Bewohners zu verschaffen. Die Schnellinformation wird im Freitext festgehalten (vgl. KU13MAUL 2007,13).

B) Bewohnergespräch

Im Bewohnergespräch werden die Bereiche der Körperpflege, der Mobilität, der Ernährung, der Inkontinenz, der sozialen Betreuung, der Pflege- und Betreuungsleistungen durch die Pflegekräfte sowie Mitarbeitende von angrenzenden Fachbereichen und abschlie13end die gesamte Zufriedenheit visitiert. Für die 99 Report- und Ereignisfragen steht jeweils eine Skala zur Verfügung, die folgende Antwortmöglichkeiten zulässt:

- Ja, Teilweise, Nein, Trifft nicht zu, Keine Angabe;
- Ja, Teilweise, Nein;
- Ja, Nein.

Für weitere Aussagen des Bewohners sowie dessen Angehörige besteht die Möglichkeit, diese im Freitext festgehalten (vgl. KU13MAUL 2007, 5).

C) Pflegerelevante Beobachtungen

Zu den pflegerelevanten Beobachtungen gehört die Beschreibung der allgemeinen und speziellen Pflegesituation mit den Blickwinkeln auf freiheitseinschränkende Maßnahmen, Erscheinungsbild des Bewohners, Inkontinenz, gerontopsychiatrische Veränderungen sowie Einschränkungen in der selbständigen Nahrungs- und Flüssigkeitsaufnahme. Die 79 Report- und Ereignisfragen sind ebenfalls mit den bereits beschriebenen Antwortmöglichkeiten angelegt. Auch hier besteht die Möglichkeit für einen Freitext

D) Überprüfung von Pflegedokumentation/Pflegeplanung

Dieser Teil der Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite überprüft den Pflegeprozess in den Bereichen der Anamnese und Pflegeprozessdokumentation (zum Beispiel des Stammblatts, des Berichtblatts, des Vitalzeichenkontrollblatts sowie der unterschiedlichen Risiko-Assessments und im Bereich der Akutpflegeplanung die Evaluation der Pflegeplanung mit Problemen, Ressourcen und Zielen. Die 274 Report- und Ereignisfragen sind ebenfalls mit den bereits beschriebenen Antwortmöglichkeiten angelegt. Wiederum besteht die Möglichkeit für einen Freitext.

E) Auswertung

Werden Report- und Ereignisfragen negativ beantwortet, entsteht ein kritischer Befund. Der Visiteur beurteilt die Intensität des kritischen Befunds und entscheidet, ob ein direkter Handlungsauftrag entsteht. Diese kritischen Befunde werden an die entsprechende bewohnerbezogene Pflegekraft nach dem Bezugspflegesystem zur Bearbeitung weitergeleitet. Nach Bearbeitung der kritischen Befunde wird der Evaluationsbericht an die verantwortliche Pflegekraft weitergeleitet.

6.2 Anwendungsarten

Die unterschiedlichen Anwendungsarten der Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite ermöglichen einen individuellen Ansatz bei der Durchführung. Folgende Anwendungsmöglichkeiten gibt es:

- Als vollständige Routinevisite;
- Als Teilaspekt der Routinevisite;
- Visite aufgrund der Ergebnisse der Überprüfung der Pflegedokumentation;
- Visite aufgrund aktueller Veränderungen;
- Visite aufgrund von Beschwerden;
- Visite aufgrund eines Mitarbeiterwunsches.

6.3 Einsatzgebiete

Die Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite wird als Qualitätssicherungsinstrument trägerweit bei der Vinzenz von Paul gGmbH in den einzelnen stationären Einrichtungen der Altenhilfe eingesetzt. Verantwortlich für die Durchführung sind die Pflegedienst- und Wohnbereichsleitungen sowie speziell geschulte Mitarbeitende. Die Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite kommt auch bei verschiedenen anderen Trägern der Altenhilfe zum Einsatz.

6.4 Vorstellung empirischer Studienergebnisse

Aus den vorliegenden Ergebnissen der Studie „Deduktive Praktibilitätsprüfung des

Qualitätssicherungsinstruments der Mybes Wohnbereichs- und
Pflegedokumentationsvisite “ lassen sich zu den anfangs gestellten Hypothesen der Untersuchung folgende Aussagen darlegen:

Es konnte nachgewiesen und somit die anfängliche Hypothese bestätigt werden, dass man durch die Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite quantitativ verwertbare Informationen zum Pflegeprozess erhält. Ebenfalls konnte nachgewiesen, dass man durch die Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite qualitativ verwertbare Informationen zum Pflegeprozess erhält. Ferner wurde nachgewiesen, dass die Mybes Wohnbereichs- und Pflegedokumentationsvisite als punktuell geplantes Assessmentinstrument einsetzbar ist. Es konnte die Hypothese nicht bestätigt werden, dass eine kontinuierliche geplante Durchführung der Mybes Wohnreichs- und Pflegedokumentationsvisite nach dem Reglement der Vinzenz von Paul gGmbH für jeden Bewohner durchführbar ist (vgl. KUßMAUL, 2007).

6.5 Empfehlungen

Aus den Ergebnissen der Studie wurde deutlich, dass es bei den derzeitigen schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen elementar ist, eine praktikable und zugleich wirtschaftliche Anwendungsform der Pflegevisite zu haben. Sie sollte zudem unabhängig von der Heimplatzzahl einer Einrichtung anwendbar sein. Aus den neuen Erkenntnissen erging die Empfehlung an die Vinzenz von Paul gGmbH, eine neue Pflegevisite zu entwickeln, die einerseits die erwarteten quantitativen und qualitativen Informationen zur Verfügung stellt aber auch eine hohe Praktikabilität aufweist.

[...]

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¹ vgl. SGB V §137 Abs. 1, Nr. 6 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern

² vgl. HeimG § 11Absatz 2 Anforderungen an den Betrieb eines Heims

³ vgl. SGB XI § 80a Leistungs- und Qualitätsvereinbarung mit Pflegeheimen

⁴ vgl. HeimG § 11 Anforderungen an den Betrieb eines Heims

⁵ vgl. HeimMindBauV. Verordnung über bauliche Mindestanforderungen für Altenheime, Altenwohnheime und Pflegeheime für Volljährige

⁶ vgl. SGB XI § 80a Leistungs- und Qualitätsvereinbarung mit Pflegeheimen

⁷ vgl. SGB V §135a Verpflichtung zur Qualitätssicherung

⁸ vgl. SGB XI §112 Grundsätze Absatz 2

⁹ vgl. SGB XI §80a Leistungs- und Qualitätsvereinbarung mit Pflegeheimen

¹⁰ vgl. HeimG §11 Anforderungen an den Betrieb eines Heims