Seit China 1978 seine Märkte für viele ausländische Unternehmen geöffnet und sich zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt hat, ist dort ein regelrechter Wirtschaftsboom zu beobachten. Viele deutsche Unternehmen wählen dabei, um sich auf dem chinesischen Markt zu etablieren, die Kooperationsform „Joint Venture“. Für den Erfolg solch deutsch-chinesischer Joint Ventures spielen neben den konjunkturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen die sozio-kulturellen Faktoren für die Interaktionen des Managements mit dem chinesischen Umfeld, insbesondere die Einstellungen und Verhaltensweisen der chinesischen Kooperationspartner, eine entscheidende Rolle. Dabei zeigt sich immer häufiger, dass die kulturellen Differenzen speziell vor und während den Verhandlungsgesprächen zu interkulturellen Managementproblemen führen. Solche Probleme tragen nicht selten sogar zum Scheitern von Joint Venture Beziehungen bei, so dass der Bereich „Interkulturelles Management“ zunehmend in den Blickpunkt westlicher Unternehmen rückt. Dabei stellt sich für westliche Unternehmer immer häufiger die Frage, welche Kenntnisse und Charaktereigenschaften ihre Auslandsmitarbeiter haben müssen und welche Möglichkeiten bestehen, sich solche Kompetenzen anzueignen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau
2 GRUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN MANAGEMENTS
2.1 Vorbemerkung
2.2 Problembereich
2.3 Der Begriff Interkulturelles Management
2.4 Interkulturelles Management als Wettbewerbsfaktor multinationaler Unternehmungen
2.5 Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements
2.6 Kulturfaktor als Einfluss des Interkulturellen Managements
2.6.1 Der Begriff der Kultur
2.6.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.7 Interkulturelle Kommunikation
2.7.1 Was bedeutet „Kommunikation“?
2.7.2 Was bedeutet dann eigentlich „Interkulturelle Kommunikation“?
2.8 Interkulturelle Kompetenz
2.8.1 Die Bedeutung interkultureller Kompetenz im Kontext von Managementhand-lungen
2.8.2 Der Begriff interkulturelle Kompetenz
2.9 Interkulturelle Personalführung
2.9.1 Maslows Modell der Bedürfnishierarchie
2.9.2 Das Schichtenmodell von Dülfer
3 INTERKULTURELLES MANAGEMENT IN CHINA
3.1 Vorbemerkung
3.2 Die chinesische Kultur
3.2.1 Konfuzianismus
3.2.2 Einhaltung der fünf Beziehungen als Basis der gesellschaftlichen Stabilität
3.2.3 Taoismus
3.3 Das Streben nach Harmonie
3.4 Das Gesicht bewahren
3.5 Guanxi
3.6 Hierarchiedenken
3.7 Gruppenverhalten
3.8 Mitarbeiterführung
3.9 Motivationsmanagmet
3.10 Zeitliche Vorstellungen
3.11 Verhandlungsführung und Verhandlungsablauf
3.11.1 Kommunikationsebenen
3.11.2 Verhandlungstaktiken
3.11.3 Die 36 Strategeme
3.12 Entscheidungsfindung
4 DEUTSCH-CHINESISCHE JOINT-VENTURES
4.1 Vorbemerkung
4.2 Deutsch-chinesische Wirtschaftsbeziehungen
4.3 Joint Venture als spezielle Markteintrittsform für China
4.4 Chinesische und deutsche Kulturelemente im Vergleich
4.4.1 Machtdistanz
4.4.2 Individualismus versus Kollektivismus
4.4.3 Maskulinität versus Feminität
4.4.4 Unsicherheitsvermeidung
4.4.5 Konfuzianische Dynamik
4.5 Kommunikation deutsch-chinesischer Joint Venture Partner
4.6 Probleme bei der Mitarbeiterführung
4.7 Unterschiedliche Auffassungen von Management
5 L ÖSUNGSPERSPEKTIVEN
5.1 Vorbemerkung
5.2 Formen interkulturellen Trainings nach Bittner & Reisch
5.3 Darstellung interkultureller Seminare in der Praxis
6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit erforscht interkulturelle Managementprobleme am Beispiel deutsch-chinesischer Joint Ventures. Das primäre Ziel ist es zu untersuchen, inwieweit soziokulturell bedingte Unterschiede in Einstellungen und Verhaltensweisen chinesischer Partner Managementherausforderungen für deutsche Unternehmen darstellen und welche Lösungsansätze für diese interorganisationalen Kooperationen existieren.
- Grundlagen des interkulturellen Managements (Kulturmodelle, Kommunikation, Kompetenz)
- Chinesische Kulturphilosophie (Konfuzianismus, Taoismus, Harmoniestreben)
- Kulturelle Spezifika im Geschäftsalltag (Guanxi, Gesicht wahren, Hierarchiedenken)
- Herausforderungen in deutsch-chinesischen Joint Ventures (Verhandlungsführung, Mitarbeiterführung)
- Interkulturelle Lösungsstrategien und Trainingsmethoden
Auszug aus dem Buch
3.4 Das Gesicht bewahren
“Another important cultural concept is that of mianzi, which is Chinese for “face”. Face is a fragile commodity in China, and there are many ways in which one can cause someone else to lose it” (Seligman, 1999, S. 53).
Das “Gesicht wahren” ist eines der wichtigsten Grundprinzipien, auf die man im Umgang mit Chinesen bzw. mit Asiaten achten sollte (Lee, 1997, S. 85). Dabei gilt folgender Grundsatz: „Wer einem anderen das Gesicht nimmt, hat damit [auch sein eigenes] verloren“ (ebd., S. 246). In China werden soziale Beziehungen nach der Regel gestaltet, dass „jedem sein Gesicht gibt, von keinem das Gesicht nimmt und man möglichst selber auch sein Gesicht wahrt“ (Zinzius, 1996, S. 270). Dabei ist in der chinesischen Gesellschaft das Gesicht des Einzelnen zum einen, Ausdruck der persönlichen Würde, zum anderen bezieht es sich auf die Stellung bzw. den Status den der Einzelne in der Gesellschaft einnimmt (Peil-Schoeller, 1994, S. 124; Heiming, 1999, S. 72; Vermeer, 2002, S. 79f.).
Wer einem Chinesen einen Gesichtsverlust zufügt, „reitet folglich eine Attacke“ (Chen, 2004, S. 90), die im Persönlichen wie im Geschäftlichen harte Konsequenzen zur Folge hat. Jemandem Respekt erweisen, wird als Gesicht geben bezeichnet. Wird man dagegen von jemandem bloßgestellt, spricht man von Gesichtsverlust (Käser-Friedrich, 1995, S. 51; Zinzius, 1996, S. 27f; Zürl, 1999, S. 55; Chen, 2004, S. 90). Da die Existenz des Einzelnen in China in den Beziehungen definiert wird, legen die Chinesen großen Wert auf ihren gesellschaftlichen Leumund und auf ihr Ansehen. Respekt, Achtung und Würde erlangt man für Chinesen nur, wenn man auch von der Gesellschaft akzeptiert und geachtet wird. Das Gesicht des Einzelnen hängt so stark von der Gesellschaft ab, dass jeder Einzelne ein soziales Verhalten zeigen und sich den gesellschaftlichen Normen anpassen muss, um es in der Gruppe zu bewahren. So bedeutet der Verlust des Gesichts in der Tradition das gleiche wie der Verlust der persönlichen Würde und Werte in der Gesellschaft (Peill-Scholler, 1994, S. 124; Guan, 2004, S. 43f.).
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG: Die Einleitung thematisiert die wachsende Bedeutung Chinas als Wirtschaftsmarkt und führt in die Problematik interkultureller Spannungen in Joint Ventures ein.
2 GRUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN MANAGEMENTS: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe wie interkulturelles Management, Kultur und Kommunikation, um ein theoretisches Fundament für die weitere Analyse zu legen.
3 INTERKULTURELLES MANAGEMENT IN CHINA: Es werden die philosophischen Wurzeln der chinesischen Kultur und ihre Auswirkungen auf Geschäftsleben, Hierarchie und Verhandlungsprozesse untersucht.
4 DEUTSCH-CHINESISCHE JOINT-VENTURES: Der Fokus liegt auf der praktischen Anwendung und dem Vergleich kultureller Elemente, um spezifische Probleme in der Zusammenarbeit zu analysieren.
5 L ÖSUNGSPERSPEKTIVEN: Dieser Abschnitt zeigt praktische Ansätze zur Vorbereitung auf den chinesischen Markt durch interkulturelle Trainingsmethoden auf.
6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Das Fazit fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und betont die Relevanz interkultureller Kompetenz für langfristigen Erfolg.
Schlüsselwörter
Interkulturelles Management, China, Joint Venture, Konfuzianismus, Guanxi, Gesicht wahren, Unternehmenskultur, interkulturelle Kommunikation, Mitarbeiterführung, Verhandlungstaktik, Wirtschaftsbeziehungen, interkulturelle Kompetenz, Motivationsmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Herausforderungen des interkulturellen Managements bei der Zusammenarbeit zwischen deutschen und chinesischen Unternehmen in Form von Joint Ventures.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die kulturellen Unterschiede in Denkmustern und Werten, die Bedeutung von Guanxi, das Konzept des "Gesichts", Verhandlungsstrategien sowie Ansätze zur interkulturellen Vorbereitung von Fach- und Führungskräften.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, die Gründe für das Scheitern interkultureller Kooperationen zu ergründen und aufzuzeigen, wie durch Wissen über kulturelle Eigenheiten ein erfolgreiches Management möglich wird.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturanalyse, die einschlägige wissenschaftliche Quellen sowie Experteninterviews aus verschiedenen Studien synthetisiert, um ein Modell für das Management deutsch-chinesischer Kooperationen abzuleiten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die Grundlagen des interkulturellen Managements definiert, gefolgt von einer detaillierten Betrachtung der chinesischen Kultur und deren spezifischen Ausprägungen im Geschäftsumfeld sowie konkreten Analysen zu Joint Ventures.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Interkulturelles Management, Joint Venture, China, Guanxi, Gesicht wahren, interkulturelle Kompetenz, Harmoniestreben.
Warum ist das Konzept des „Gesichts“ in China so entscheidend?
Das „Gesicht“ ist Ausdruck der persönlichen Würde und des gesellschaftlichen Status; ein Gesichtsverlust wirkt sich nicht nur negativ auf die Einzelperson, sondern auf das gesamte soziale Gefüge und die geschäftliche Vertrauensbasis aus.
Welche Rolle spielt Guanxi im chinesischen Geschäftsalltag?
Guanxi beschreibt ein komplexes Netzwerk persönlicher Beziehungen und gegenseitiger Verpflichtungen, das in China oft als wichtiger angesehen wird als formelle Verträge, um geschäftliche Ziele überhaupt erreichen zu können.
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- Siamak Mohtachemi (Autor), 2009, Management-Entscheidungen in deutsch-chinesischen Joint Ventures, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/128852
