Leseprobe
Gliederung
1. Einleitung
2. Theorie
2.1 Definition der Organisationsberatung
2.2 Beratungsformen und Beraterrollen
2.3 Erfolgsfaktoren der Berater-Klienten-Zusammenarbeit
2.4 Definition und Abgrenzung von Coaching
2.5 Grundlagen und Erfolgsfaktoren im Coaching
2.6 Formen von Coaching
2.6.1 Klientenzentrierter Ansatz
2.6.2 Systemischer Ansatz
2.6.3 Lösungs- und ressourcenorientierter Ansatz
2.7 Projektrahmen und Auftrag
2.8 Zusammenfassung
3. Methode und Anwendung
3.1 Determinierung des Beratungsbedarf
3.2 Auswahl der Beraterrolle
3.3 Konzeption des Coachings für die Geschäftsführung
3.3.1 Projektstruktur und Ablauf
3.3.2 Auswahl und Spezifikation der Coaching-Methodik
4. Diskussion
5. Fazit und Ausblick für die Praxis
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Wer derzeit einen Blick auf die aktuelle Markt- und Wirtschaftslage für deutsche Unternehmen wagt, kommt um eine Feststellung schwer umhin: Unternehmen begegnen gegenwärtig ökonomisch ebenso wie politisch einer enorm herausfordernden Wirtschaftssituation. Dies ergibt sich zum einen aus aktuellen Entwicklungen wie der von einem zunehmenden Ausmaß an Unsicherheit gekennzeichneten weltwirtschaftlichen Lage, die von Herausforderungen wie steigenden Energiepreisen aufgrund politischer Unsicherheiten in Folge der russischen Invasion der Ukraine im Februar 2022 sowie anhaltenden Lieferengpässen und Preissteigerungen von Rohstoffen, Ersatzteilen und Vorprodukten gekennzeichnet ist (Deutscher Industrie- und Handelskammertag, 2021). Auf der anderen Seite erfordern auch latente, evolutionäre Entwicklungen wie die Globalisierung, die mit zunehmender internationaler Konkurrenz um Absatzmärkte, Kostendruck und verschärftem Wettbewerb um qualifizierte Arbeitnehmer einhergeht, und der rasante technologische Fortschritt sowie digitale Wandel in Unternehmen, der branchenübergreifend Wachstums- sowie Innovationsdruck ausübt, kontinuierliche Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft der Unternehmen im Sinne einer regelmäßigen strategischen Neuausrichtung der Unternehmensziele auf veränderte Umweltbedingungen im Wertschöpfungsprozess. Das Ausmaß solcher Veränderungs- und Anpassungsprozesse der Unternehmen spiegelt sich nicht zuletzt in einer kontinuierlichen Expansion des Angebots von Beratungsdienstleistungen der Unternehmens- und Organisationsberatung in der deutschen Wirtschaft wieder. Allein in Deutschland verzeichnete die Branche nach Angaben des Bundes Deutscher Unternehmensberater (BDU) im Jahr 2018 zum achten Jahr in Folge ein Umsatzplus von 8,5 % gegenüber dem Vorjahr und erzielte damit einen Gesamtumsatz von 33,8 Milliarden Euro (Murmann 2018, S. 4). Ungeachtet dieser rasanten Entwicklung stehen die zugrundeliegende Forschungsdisziplinen der Beratungswissenschaften noch am Anfang, sodass trotz externer Unterstützung durch Beratungen weiterhin eine hohe Anzahl an Veränderungsprojekten in Organisationen scheitert (Marks & Mirvis, 2001, S. 80 f.). Ziel der vorliegenden Arbeit ist vor diesem Hintergrund die exemplarische Konzeption eines externen Beratungsprojektes sowie eines Coachings für die Geschäftsführung eines fiktiven Molkereiunternehmens, der sogenannten ,,Cheese Factory” mit dem Ziel der erfolgreichen Bewältigung eines strategischen Change-Prozesses auf organisationaler Ebene der Ablauforganisation, wobei die Konzeption explizit anhand wissenschaftlicher Literatur sowie aktueller empirischer Erkenntnisse erfolgen und damit sowohl Anknüpfungspunkte für die unternehmerische Praxis liefern als auch einen exemplarischen Beitrag zur von Beratungsunternehmen und Branchenverbänden angestrebten Professionalisierung der Beratungsbranche leisten soll, innerhalb derer die Notwendigkeit des Einbezugs wissenschaftlicher Erkenntnisse nicht zuletzt zur Erhöhung der Erfolgsaussichten organisationaler Veränderungen weiter steigt (Deutsche Gesellschaft für Beratung, 2012, S. 5). Innerhalb der vorliegenden Arbeit erfolgt unter dieser Zielsetzung zunächst eine umfassenden Einführung in die wissenschaftliche Literatur zum Thema Beratung, ihrer Definition, Anwendung, inhaltlichen und methodischen Ausgestaltung in Form von möglichen Beraterrollen sowie empirischen Erfolgsfaktoren von Beratungsprojekten. Weiterhin wird im Rahmen des ersten, theoretischen Abschnitts der vorliegenden Arbeit in Definition, Anwendung, methodische Ansätze und empirische Wirkfaktoren von Coachings eingeführt und der Projektrahmen des vorliegenden Fallbeispiels erörtert. Im anschließenden methodischen Teil erfolgt nach einer Determinierung des exakten Beratungsbedarfs der Cheese Factory die exemplarische Auswahl einer Beratungsrolle unter Berücksichtigung wissenschaftlich belegter, erfolgskritischer Auswahlkriterien im Beratungskontext. Analog erfolgt im methodischen Abschnitt die Erarbeitung eines wissenschaftlich fundierten Coaching-Konzeptes, das unter Berücksichtigung von empirischen Erfolgsfaktoren für Coaching-Prozesse um die Auswahl eines Coaching-Ansatzes sowie entsprechender Methoden ergänzt wird. Im abschließenden Diskussionsteil und dem Fazit der vorliegenden Arbeit werden Potentiale und Limitationen der vorliegenden Konzeption erörtert und Implikationen für die unternehmerische Praxis sowie die Beratungsbranche benannt.
2. Theorie
2.1 Definition der Organisationsberatung
Eine allgemeingültige Definition der Organisationsberatung stößt hinsichtlich ihrer wissenschaftlichen Fundierung, theoretischen Vollständigkeit und inhaltlichen Abgrenzung zu verwandten Begriffen der Unternehmensberatung, des Consulting, der Strategieberatung und weiteren, teils verwandten Bezeichnungen auf diverse Limitationen, die durch eine große Vielfalt und Heterogenität an theoretischen Schulen und Forschungsansätzen ebenso wie praktischen Methoden im Bereich der Organisationsberatung bedingt sind. Von Ameln (2015, S. 9) spricht von Organisationsberatung zunächst als einem kommunikativen System, das ,,sich im Anschluss an eine Problembeschreibung durch die Organisation entwickelt, mit dem Ziel, Lösungsmöglichkeiten für dieses Problem zu entwickeln und zu implementieren”. Die Abgrenzung von der Personal- und Teamentwicklung nimmt von Ameln (2015, S. 9) hinsichtlich des primären Erkenntnisinteresses und der Zielsetzung von Organisationsberatung vor, die nicht personelle, sondern strukturelle Gegebenheiten der Organisation sowie deren Gestaltung, Veränderung und strategische (Neu-)Ausrichtung vornimmt. OrganisationsberaterInnen gestalten dabei ,,den Prozess der Gestaltung organisationalen Lernens unter selektiver Einbeziehung der Organisationsmitglieder” [...] und bringen ihr Expertenwissen ein” (von Ameln, 2015, S. 9). Gemäß der in der Literatur vorherrschenden Systematik zufolge wird Organisationsberatung inhaltlich in die sogenannte ,,Expertenberatung” und ,,Prozessberatung” eingeteilt (vgl. von Ameln 2015, S. 5-7). Die Expertenberatung als Synonym für die Bezeichnungen der ,,klassischen Unternehmensberatung”; ,,Consulting” und ,,Strategieberatung” ist dabei im historischen Kontext eines rationalistischen Organisationsverständnisses unter dem Schlagwort des sogenannten ,,Scientific Management” ab den 1920er Jahren genesen, das als zentrale Annahme eine ,,Erhöhung der Arbeitsleistung durch strikte Arbeitsteilung, klare Aufgabendefinition und die genaue Vorgabe von Arbeitsabläufen bis hin zu einzelnen Handgriffen” postuliert (von Ameln 2015, S. 7). Der methodische Ansatz beruft sich dabei im Wesentlichen darauf, im Rahmen einer auf den Auftrag eines Unternehmens hin aus Beratern gebildeten Projektgruppe unter selektiver Einbeziehung einzelner Mitglieder der Organisation ,,das in Frage stehende Problem (z. B. eine gescheiterte Strategie, eine nicht ausreichend kundenfreundliche Organisationsstruktur oder zu lange Durchlaufzeiten eines Produktionsprozesses) zunächst eingehend und unter Heranziehung von umfangreichen Daten [...] und komplexen Rechenmodellen” zu analysieren sowie eine Handlungsempfehlung zu erstellen, deren Implementierung allerdings häufig in Eigenverantwortung der Kundenorganisation geschieht (von Ameln, 2015, S. 6). Die Genese der Prozessberatung als Komplement der Expertenberatung wird entstehungsgeschichtlich in den Kontext der Entstehung der sogenannten ,,Human Relations”-Bewegung ab etwa 1930 sowie verstärkter sozialpsychologischer Forschungsbemühungen ab etwa 1950 eingeordnet, die unter anderem die sogenannten ,,Hawthorne-Studien” von Roethlisberger und Dickson als wichtigen Meilenstein der Human Relations-Bewegung umfassen (Roethlisberger und Dickson, 1975). Die Hawthorne-Studien zeigten erstmals alternative betriebliche Maßnahmen zur Arbeitsteilung und dem stark direktiven Führungsstil des Taylorismus zu Zwecken der Produktivitätssteigerung auf, etwa die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, der Pausen- und Arbeitstaglänge, des Führungsverhaltens und der Lohngerechtigkeit hinsichtlich der individuellen Leistung, und wiesen positive Auswirkungen von Wertschätzung und Interesse an den Mitarbeitern nach. Gruppendiskussionen im Rahmen der Hawthorne- Experimente verwiesen zudem auf die Bedeutung informeller Strukturen, die deutlich von formalen Arbeitsanweisungen und Statushierarchien abwichen und weitreichende Auswirkungen auf die Produktivität zeigten. Abels (2009, S. 192 f.) zufolge führten die Erkenntnisse der Hawthorne-Studien zu dem Schluss, ,,dass die menschlichen Beziehungen (»human relations«) ein entscheidender Faktor in jeder Organisation sind” sowie ,,eine Optimierung der technical organization ohne eine Optimierung der human organization nicht zu einer dauerhaften Steigerung der Produktivität und schon gar nicht zu einer dauerhaften Motivierung der Mitglieder führt.” Die Prozessberatung als Komplement der Expertenberatung rückt vor diesem theoretischen Hintergrund Aspekte der Motivation von Mitarbeitenden, ihrer Arbeitszufriedenheit sowie der Führungs- und Organisationskultur in den Mittelpunkt und rekurriert auf systemtheoretische Organisationskonzepte, die ,,mechanistische Vorstellungen” durch die Perspektive von Organisationen als ,,soziotechnische Systeme” ersetzen, sodass im Rahmen von Beratungsprojekten erarbeitete Veränderungs- und Lösungskonzepte ,,nicht ,am Reißbrett’ entworfen, sondern [...] partizipativ unter möglichst weitreichender Einbindung der Mitarbeitenden entwickelt werden, gemäß dem Leitsatz ,Betroffene zu Beteiligten machen’ “ (von Ameln, 2015, S. 7). Aufbauend auf einer von Beratern und Organisationsmitgliedern gemeinsam vorgenommenen Analyse der Problemsituation werden im Rahmen einer engmaschigen Zusammenarbeit im Kontext der Prozessberatung Lösungsansätze und Maßnahmenpläne entwickelt, die nicht nur technische, sondern insbesondere auch soziale Aspekte der Organisation sowie der angestrebten Veränderung einbeziehen.
Eine dritte Perspektive der Organisationsberatung verweist als sogenannte ,,integrative Organisationsberatung” schließlich auf Ergänzungsmöglichkeiten der Experten- und Prozessberatung, die angesichts einer hohen Misserfolgsrate von Change Management- und Beratungsprojekten im Bereich der Organisationsveränderung sowohl eine Überbetonung der Management- und Planungsebene zu Ungunsten der Interessen von Mitarbeitenden in der Expertenberatung als auch die übermäßige Implementierung von Partizipationselementen in der Prozessberatung zu vermeiden sucht. Im Sinne eines vermittelnden Ansatzes ist für die integrative Organisationsberatung ein ,,diskursiver Prozess im Beratungssystem” kennzeichnend, wobei ,,sowohl das Fachwissen der BeraterInnen (in Form von Expertenberatungselementen) als auch das implizite Wissen der Organisationsmitglieder einfließen” (von Ameln, 2015, S. 8). Damit im Kontext organisationaler Veränderungen eine Balance zwischen klarer Führung und Partizipation hergestellt werden kann, wird im Ansatz der integrativen Organisationsberatung im Vorfeld zumeist eine sogenannte ,,Prozessarchitektur” erstellt, die sachliche, soziale und zeitliche Aspekte des Veränderungsprozesses detailliert aufschlüsselt und den Projektbeteiligten auf diese Weise zu einer ganzheitlichen Betrachtung und integrativen Umsetzung der Projektschritte verhilft (von Ameln, 2015, S. 8 f.; 29 f.).
Mit erfolgter Differenzierung von Experten-, Prozess- und integrativer Organisationsberatung lassen sich in einem zweiten Schritt in Bezug auf die eingangs erwähnte Schulen- und Methodenvielfalt der Organisationsberatung präzisere Definitionen sowie begriffliche Abgrenzungen vornehmen. Zunächst können die Begriffe des Consulting sowie der Unternehmens- und Managementberatung als Synonyme der Expertenberatung zugeordnet und im Sinne einer bereichsspezifischen Definition mit Lippold (2018, S. 6 f.) auf inhaltlicher Ebene als ,,externe Unterstützung zur erfolgreichen Bewältigung des Wandels” in Unternehmen sowie auf tätigkeitsbezogener Ebene als Dienstleistung beschrieben werden. Im Sinne einer weiteren Differenzierung auf der inhaltlichen Ebene unterscheidet Lippold (2018, S. 7) die klassische Managementberatung, IT-Beratung, HR-Beratung und Outsourcing und entspricht damit größtenteils der Einteilung des deutschen Beratungsmarktes nach dem Bund Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU), der anhand einer online durchgeführten Befragung für die Marktstudie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2018“, an der sich im Januar 2018 rund 500 in Deutschland tätige Beratungsgesellschaften beteiligten, eine detaillierte Aufschlüsselung des deutschen Beratungsmarktes nach Themenfeldern sowie Umsatzanteilen vornimmt und dabei im Bereich der Expertenberatung zunächst die Bereiche der Strategieberatung, IT- und Human Resources-Beratung differenziert (Murmann 2018, S.9). Auf die Strategieberatung mit Themen wie Nachfolgeberatung, Corporate Finance und Strategy, Marketing & Vertrieb, Business Development & Innovation, Sanierung sowie Corporate Responsibility entfiel demnach im Jahr 2017 ein umsatzbezogener Marktanteil von 24,4%; während die IT-Beratung zu Themen wie Datenschutz, Datensicherheit, Anwendungen und IT-Infrastruktur 21,6% und die HR-Beratung zu Employer Branding, Management Diagnostik, Vergütungsberatung und Talent Management 9,9% des Beratungsumsatzes in Deutschland einnahmen. Analog zur Definition der Expertenberatung kann für den Bereich der Prozessberatung eine präzise Definition nach Lippold (2018, S. 88) erfolgen:
,,Die Organisations- und Prozessberatung ist [...] das größte Beratungsfeld in Deutschland [...]. Es befasst sich mit Fragen der Aufbau- oder Ablauforganisation sowie Prozessen. Die Organisations- und Prozessberater setzen auf eine bestehende oder neu erarbeitete Strategie eines Unternehmens auf. Zielsetzung dabei ist, die Leistungs- und Anpassungsfähigkeit der Kundenunternehmen durch die Gestaltung oder Neugestaltung der Strukturen und Prozesse zu verbessern, ohne die Unternehmensleitlinien und -vision in Frage zu stellen.”
Elbe und Peters (2016, S. 127) unterscheiden schließlich den Oberbegriff der Organisationsberatung in drei grob gefasste Kategorien, die neben der erläuterten klassischen Organisationsberatung in Form von Experten- und Prozessberatung auch die Organisationsentwicklung und systemische Organisationsberatung umfasst. Allerdings ist an dieser Stelle auf die inhaltliche und methodische Verwandtschaft der Prozessberatung und systemischer Organisationsberatung sowie der Organisationsentwicklung zu verweisen, sodass in anderen Systematiken die Bereiche der systemischen Organisationsberatung und Organisationsentwicklung zur Prozessberatung gezählt werden (vgl. König und Volmer, 2018, S. 64). Elke (2007, S. 752 f.) definiert Organisationsentwicklung als eine ,,im Rahmen der angewandten Verhaltenswissenschaften entwickelte Beratungsstrategie, mit der Unternehmen und Manager angeleitet und unterstützt werden, systematisch einen organisationsumfassenden Veränderungsprozess zu steuern und zu gestalten”. Innerhalb dieses Veränderungsprozesses fördert die Organisationsentwicklung dabei ,,unter Einbeziehung der Betroffenen, durch aufeinander abgestimmte Interventionen, die sowohl bei den Strukturen, Systemen, Prozessen und der Kultur einer Organisation als auch dem individuellen Denken, Fühlen und Verhalten ansetzen, die Effektivität und Effizienz der Unternehmerleistungen [...] und die organisationale sowie individuelle Lernfähigkeit” (Elke, 2007, S. 752 f.). In Abgrenzung zur Expertenberatung ist in der Prozessberatung und Organisationsentwicklung ferner eine abweichende Beraterrolle zu konstatieren, da der Berater im Kontext der Organisationsberatung anstelle einer Vorgabe von Lösungen als Begleiter von eigenständigen Problemlösungsprozessen der Organisation agiert. Um zu einem Urteil bezüglich der größtmöglichen Adaptivität verschiedener Beratungsformen für das modellhafte Beratungsprojekt der vorliegenden Hausarbeit zu gelangen, wird nachfolgend zunächst näher in mögliche, mit den verschiedenen Ansätzen einhergehende Beraterrollen eingeführt und der Projektrahmen des vorliegenden Anwendungsbeispiels näher erläutert.
2.2 Beratungsformen und Beraterrollen
Innerhalb eines Beratungsprojektes existieren verschiedene Formen der Aufstellung des sogenannten ,,Berater-Klienten-Systems” (vgl. von Ameln, Kramer und Stark, 2009, S. 14), die jeweils mit spezifischen Beraterrollen und -aufgaben sowie inhaltlich und methodisch verschiedenen Entscheidungs- und Handlungsspielräumen der Akteure verbunden sind. Da ein zentrales Anliegen der vorliegenden Arbeit die Analyse der Adaptivität und des Erfolgspotentials verschiedener möglicher Beraterrollen für die zukünftige Projektsteuerung innerhalb der Cheese Factory ist, werden nachfolgend verschiedene Modelle und mögliche Ausprägungen von Berater-Klienten-Systemen gemäß der einschlägigen Forschungsliteratur skizziert.
Interaktion und Kooperation von Berater und Klient begründen im Rahmen eines Beratungsprojektes eine Berater-Klienten-Beziehung, für die das Zusammentreffen unterschiedlicher, sogenannter ,,Systeme” kennzeichnend ist, die in der Literatur mehrheitlich in das ,,Berater-System” und ,,Klienten-System” differenziert sowie infolge der Interaktion um das sogenannte ,,Berater-Klienten-System” erweitert werden (vgl. von Ameln, Kramer und Stark, 2009, S. 14). Innerhalb des Klientensystems können zunächst nach Bamberg (2006, S. 55 f.) Auftraggeber und Klient als zwei potentiell verschiedene Akteure differenziert werden, wobei als Klient diejenigen Personen, Gremien oder betriebliche Einheiten bezeichnet werden, mit denen die Beratungsarbeit erfolgt, während Auftraggeber den Beratungsauftrag erteilen, aber inhaltlich und operational nicht zwangsläufig weiter involviert sein müssen. Ferner zählen zum Klientensystem von der Veränderung der Beratung betroffene Mitarbeiter und Projektmitarbeiter, wobei letztere aktiv an der Gestaltung und Umsetzung der Beratungsprojekte und damit einhergehender betrieblicher Veränderungen mitwirken.
Ebenso wie Klientensysteme können auch Beratersysteme auf struktureller und personeller Ebene unterschiedlich ausgestaltet sein und von einzelnen Beratern über Beraterteams auch Experten methodisch und fachlich diverser Schwerpunkte involvieren. Aus der Interaktion sowie inhaltlichen Kooperation von Berater- und Klientensystem ergibt sich schließlich das Berater-Klienten-System, das nach Königswieser, Exner und Pelikan (2007, S. 157) als „gemeinsame, sachliche, zeitliche, soziale und räumliche Schnittmenge“ des Klientensystems und des Beratersystems definiert werden kann. Die Aufnahme eines Beratungsprojektes setzt damit also stets das Zusammentreffen des Berater- und des Klienten-Systems voraus, da die Beratung nach Güttel (2007, S. 288) im Berater-Klienten-System und damit einem eigenen ,,soziale[n] Gefüge” stattfindet, ,,das Klient und Berater durch gelingende strukturelle Kopplung miteinander formen, ohne dabei die eigenen Systemgrenzen aufzulösen”. Das Berater-Klienten-System ist somit ein ,,professionell gestützte[r] Kommunikationszusammenhang, in dem Beratung passiert” (Güttel 2007, S. 288).
Eine grundlegende Einteilung von Beraterrollen erfolgt in der Literatur mehrheitlich nach dem Grad direktiven bzw. nicht-direktiven Beraterverhaltens, wobei ein direktiver Beratungsstil methodisch einer Experten- und ein nicht-direktiver Beratungsstil eher einer Prozessberatung entspricht. Lippold (2018, S. 89) differenziert als drei grundlegende „Operationsmodi“ den sogenannten ,,Expertenmodus”; den ,,Arzt-Patienten-Modus” und den ,,Prozessberatungsmodus”, die in Abbildung eins erläutert sind.
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Abbildung 1 Drei grundlegende Gestaltungsrahmen des Berater-Klienten-Systems in Form von Beraterrollen. Quelle: Lippold (2018, S. 89).
Bei der Expertenberatung steht inhaltlich die Kompetenz und das Wissen des Beraters im Vordergrund, das unternehmensintern nicht vorhanden ist und durch die Beratung ergänzt werden soll. Für die Beziehung zwischen Berater und Klient impliziert dies die Wahrung professioneller Distanz, da die Objektivität des Beraters eine wichtige Voraussetzung für zutreffende Analysen und gelingenden Wissenstransfer darstellt. Dem gegenüber herrscht im sogenannten ,,Arzt-Patienten-Modus” Lippold (2018, S. 89) zufolge ein Vertrauensverhältnis, das eine tiefgreifende betriebsinterne Analyse der Fragestellung oder eines betrieblichen Problems ermöglicht und mit einer Handlungsempfehlung des Beraters abschließt, über deren Umsetzung jedoch letztlich der Klient entscheidet. Der sogenannte ,,Prozessberatungsmodus” setzt schließlich eine noch engere inhaltliche sowie persönliche Kooperation zwischen Berater und Klient voraus, da der Klient in den Analyse- und Problemlösungsprozess des Beraters einbezogen wird und im Sinne einer Mentorenrolle den Klienten dazu anleitet, die Fragestellung oder das Problem mit bereits vorhandenen Ressourcen zu lösen. Eine detailliertere Aufschlüsselung möglicher Beraterrollen innerhalb des Berater-Klienten-Systems geben Lippitt und Lippitt (2015, S. 84), wobei ebenfalls die grundlegende Unterscheidung zwischen nicht-direktivem und direktivem Beratungsstil zugrundeliegt, die jedoch als Kontinuum aufgefasst wird. Ausgehend von einem in geringem Maße direktiven bis hin zu einem in hohem Maße direktiven Beratungsstil werden die acht Rollen des Beobachters, Prozessberaters, Faktenermittlers, des Erkenners von Alternativen, Mitarbeiters an Problemlösungen, Trainer, Experten und Advokaten unterschieden. Während innerhalb der Beobachterrolle im Sinne eines nicht-direktiven Beratungsstils lediglich das Ausführen und Mitteilen von Beobachtungen impliziert ist, arbeiten Prozessberater zwar ebenfalls non-direktiv, sind aber stärker in den Veränderungsprozess involviert, in dem sie über Beobachtung und Feedback hinaus Gestaltungsempfehlungen geben. Faktenermittler zeichnen sich durch einen analytischen Arbeitsstil aus, sammeln für die Fragestellung relevante Daten, werten diese aus und erarbeiten gegebenenfalls Lösungsvorschläge. Erkenner von Alternativen arbeiten bereits eher direktiv, in dem sie zu bestehenden Analysen alternative Strategien und Problemlösungen erarbeiten sowie die Klientenorganisation bei der Umsetzung unterstützen. Die direktiven Rollen des Trainers, Experten und Advokaten implizieren eine praxisorientierte und aufgabenbezogene Unterstützung in kritischen Situationen (Trainer), eine objektive Analyse von Fragestellungen sowie Konzeption von Entscheidungs- und Handlungsalternativen (Experte) oder die Vorgabe einer Lösungsmöglichkeit für ein spezifisches Problem (Advokat).
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Abbildung 2 Dreizehn Beraterrollen und ihr spezifischer Mehrwert sowie Beitrag zu den Komponenten des Plan-Build-Run-Modells von Beratungsdienstleistungen. Quelle: Lippold (2018, S. 29).
Lippold (2018, S. 29) schlägt schließlich eine Aufteilung von Beraterrollen anhand ihres Wesens, des rollenspezifischen Mehrwerts sowie ihrer Bedeutung im sogenannten ,,Plan-Build-Run”-Modell vor, das eine Differenzierung von Beratungsdienstleistungen in die drei Bereiche der Strategieberatung (“plan”), der Umsetzungs- und Prozessberatung (“build”) und der IT-Beratung (“run”) vornimmt und insgesamt dreizehn Beraterrollen spezifiziert (vgl. Abbildung zwei).
2.3 Erfolgsfaktoren der Berater-Klienten-Zusammenarbeit
Innerhalb des Berater-Klienten-Systems entsteht im Rahmen des Projektes eine Beziehung zwischen Berater und Klient, deren Charakter und Ausprägung als entscheidende Erfolgsgrundlage für den weiteren Projektverlauf angesehen werden kann. Um innerhalb der vorliegenden Arbeit eine Beraterrolle auszuwählen, die eine positive, effiziente und von beidseitigem Vertrauen geprägte Zusammenarbeit zwischen Berater und Klienten ermöglicht, werden nachfolgend Grundlagen und Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Berater-Klienten-Zusammenarbeit sowohl im Bereich der Experten- als auch der Prozessberatung als wichtige Entscheidungsgrundlage für das Fallbeispiel der vorliegenden Arbeit erläutert.
Lippold (2018, S. 27) charakterisiert die Berater-Klienten-Beziehung als ,,Partnerschaft mit Ergebnis- und Umsetzungsverantwortung” und verweist auf zunehmende Professionalisierung und hohe Erwartungshaltungen der Klientenunternehmen auch vor dem Hintergrund des Aufbaus von Inhouse-Beratungen und stärkerer finanzieller Kontrolle von Beratungsprojekten durch Einkaufsabteilungen, die insgesamt zu zu einer Emanzipation von Klientenunternehmen führe. Vor diesem Hintergrund formuliert Lippold (2018, S. 27) in Anlehnung an Schulte (2006, S. 48 f.; zit. nach Lippold, 2018, S. 27) als drei Hauptanforderungen an erfolgreiche Klienten-Berater-Beziehungen die Kompetenzerwartung sowohl im Bereich von Veränderungs- als auch von Outsourcingprojekten sowie die Ergebnis- und Umsetzungsverantwortung über den gesamten Projektverlauf hinweg:
,,Berater müssen heutzutage in der Lage sein, Veränderungsprozesse komplett inhaltlich auszugestalten und sie anschließend zu managen. Sie werden daran gemessen, dass sich langfristige und nachhaltige Veränderungen einstellen, deren Wirkung nachvollziehbar und somit quantifizierbar ist. [...] Eine weitere Anforderung [...] ist die Ergebnisverantwortung für den gesamten Veränderungsprozess. [...] Das dritte Element ist der ausgelagerte Betrieb von Prozessen und Systemen. In diesem Fall wird Beratung häufig nicht alleine „eingekauft“, sondern sie ist Bestandteil der Outsourcing-Dienstleistungen.”
Sind die Erwartungen des Klienten an den Berater oder das Beratungsunternehmen erfüllt, kann Lippold (2018, S. 27) zufolge von Kundenzufriedenheit gesprochen werden, die ,,ein hohes Maß an Treue” des Klienten zur Folge hat und eine langfristige professionelle Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient begründen kann. Eine wichtige Grundlage hierfür ist neben dem hier beschriebenen, sogenannten ,,Kompetenzvertrauen” auch das sogenannte ,,Goodwill-Vertrauen”, das einer Betrachtung der Klienten-Berater-Beziehung aus der Perspektive der betriebswirtschaftlichen Principal-Agent-Theorie entspricht, die Kauffeld, Jonas und Schneider (2009, S. 122) postulieren. Innerhalb dieser Analyse gilt der Klient als ,,Principal” und Berater jeweils als ,,Agent”, wobei auf beiden Seiten ein dem ,,homo oeconomicus” entsprechendes rationales Verhalten unter der Prämisse eigener Nutzenmaximierung angenommen wird. Vor diesem Hintergrund stehen Berater und Klient im Rahmen des Klienten-Berater-Systems für die Dauer der Beratung in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis, innerhalb dessen die Vertrauensbildung und Interaktionsqualität von verschiedenen Parametern beeinflusst wird. Diese betreffen neben der beidseitigen Nutzenmaximierung auch die sogenannte ,,Informationsasymmetrie” zwischen Berater und Klient, die sich aus der Informationsmacht des Klienten über strategisch relevante, unternehmensinterne Daten auf der einen Seite und der Informationsmacht des Beraters über für die Problemlösung relevantes Wissen auf der anderen Seite ergibt. Ferner können aus der Sicht der Principal-Agent-Theorie einer Kooperation auch sogenannte ,,hidden agendas” und ,,blinde Flecke” sowie Interessenkonflikte und damit einhergehendes strategisches Verhalten im Beratungsprozess entgegenstehen. Hidden Agendas bezeichnen bewusste Interessen, die jedoch in der Interaktion des Berater-Klienten-Systems nicht offengelegt werden, um mögliche Nachteile zu vermeiden, während blinde Flecken Interessen und Handlungsmotive bezeichnen, die in den Interaktionsverlauf eingebracht werden, ohne dem Interaktionspartner bewusst zu sein (vgl. Kauffeld, Jonas und Schneider, 2009, S. 125). Interessenkonflikte können sich aus der Nutzenmaximierung beider Seiten ergeben, da Berater und Klient ihren Nutzen aus dem Projekt auf unterschiedliche Weise generieren, indem der Klient den inhaltlichen Erfolg des Projektes anstrebt und der Berater Nutzen durch die Maximierung der Differenz zwischen Honorar und Arbeitsaufwand erzielt. Strategisches Verhalten liegt Kauffeld, Jonas und Schneider (2009, S. 125) zufolge dann vor, wenn Eigeninteressen und Nutzenorientierung von der latenten Einstellungs- und Kognitionsebene auf die manifeste Verhaltensebene übertragen werden, wobei sich bereits wahrgenommene strategische Verhaltensweisen empirisch erheblich negativ auf die Qualität der Beratung auswirken (Kauffeld, Jonas & Schneider, 2009, S. 133 f.).
Aus den erläuterten Annäherungshindernissen im Berater-Klienten-System bei einer Betrachtung aus der Perspektive der Principal-Agent-Theorie ergibt sich eine hohe Komplexität der Interaktion, die eine Zusammenarbeit maßgeblich erschwert. Vor diesem Hintergrund stellt Vertrauen innerhalb des Berater-Klienten-Systems eine Möglichkeit der Komplexitätsreduktion dar, die die Zusammenarbeit unter zunächst provisorischem Charakter vorbehaltlich der Vertrauensbewährung in der Praxis initiiert. Haubl (2012, S. 41) zufolge reduziert Vertrauen ,,die Komplexität sozialer Interaktionen. indem es dazu führt, uneindeutige soziale Situationen stets wohlwollend zu interpretieren” und erspart ,,den Interaktanten eine aufwendige Realitätsprüfung, die womöglich zu keiner zweifelsfreien Realitätsdeutung gelangt”. DIe Hypothese einer engen Interdependenz zwischen der Vertrauensbildung im Berater-Klienten-System sowie der resultierenden Interaktionsqualität und des konsekutiven Beratungserfolgs wird ferner durch empirische Belege gestützt. So differenziert Köppen (1999, S. 202-209) in einer umfassenden empirischen Analyse des Beratungserfolgs in Beratungsprojekten zur Unternehmensnachfolge in KMU anhand von 184 Interviews neun Einflussgrößen des Projekterfolgs, wobei neben der Übergabekonzeption, Wandlungsbereitschaft der Klienten, Beratertätigkeiten, Klientenengagement, Fachkompetenz der Berater, sozialer Kompetenz der Berater, Beratungsreife der Klienten und Konfliktgehalt das Klientenvertrauen als entscheidenden Wirkfaktor der Berater-Klienten-Interaktion aufgeführt wird, das im Wirkzusammenhang mit den anderen Faktoren die Beratungsqualität bestimmt. Analog dazu nennen Höck und Keuper (2001, S. 430-433) auf Basis einer Faktorenanalyse der Ergebnis- und Prozessqualität externer Beratungsprojekte, die durch schriftliche Befragungen von Projektverantwortlichen 71 abgeschlossener Beratungsprojekte der umsatzstärksten Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe erhoben wurde, Vertrauen in die Beratungsgesellschaft neben Faktoren wie Image, Referenzen, Technologieerfahrung und dem Qualitätsmanagementssystem der Beratung als wichtigen Einflussfaktor auf die Ergebnisqualität von Beratungsprojekten. Insgesamt kann Vertrauen innerhalb des Berater-Klienten-Systems damit als erfolgskritische Voraussetzung für eine positive und konstruktive Zusammenarbeit im Sinne einer hohen Interaktionsqualität und damit als Grundlage für eine erfolgreiche Beratung angenommen werden. Bezüglich eines Modells der Bildung von Vertrauen in Berater-Klienten-Systemen differenziert Haubl (2012, S. 37) zehn vertrauensbildende Maßnahmen innerhalb des Berater-Klienten-Systems im Verlauf von Beratungsprojekten, welche den Dienstleistungsvertrag, die Passung, Präsenz des Beraters, Transparenz, Konsistenz, Aufrichtigkeit, Non-Direktivität, Krisenfestigkeit, Individualisierung und Uneigennützigkeit umfassen. Für das Untersuchungsanliegen der vorliegenden Arbeit im Sinne der Auswahl einer Beraterrolle für die Cheese Factory ist dabei besonders das vertrauensbildenden Kriterien der Passung relevant, da dieses nicht nur persönliche Eigenschaften des Beraters, sondern auch Aspekte der Beraterrolle betrifft. Die Passung von Berater und Klient stellt Haubl (2012, S. 38) zufolge eine wichtige Grundlage der Vertrauensbildung im Berater-Klienten-System dar, da sie die wahrgenommene Ähnlichkeit von Berater und Klient als vertrauensbildende Ressource erhöhen und damit die Zusammenarbeit erleichtern kann. Bei der Auswahl der Beraterrolle für die Cheese Factory im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit wird vor diesem Hintergrund zu berücksichtigen sein, welche Beratungsmethodik und damit verbundene Beraterrolle einschließlich des jeweils rollenspezifisch unterschiedlich ausgeprägten Direktivitätsgrads die beste Passung zu beratungsbezogenen Bedürfnissen, Projektanforderungen und Rollenerwartungen der Cheese Factory aufweist und damit im Sinne einer erfolgskritischen Beratungsvoraussetzung der Vertrauensbildung förderlich ist.
2.4 Definition und Abgrenzung von Coaching
Kauffeld und Gessnitzer (2018, S. 37) definieren anhand eines Reviews der einschlägigen Fachliteratur Coaching zusammenfassend als eine ,,in der Regel [..] dyadische Interaktion zwischen einem Coach und einem psychisch gesunden Coachee, mit dem Ziel der persönlichen Zielerreichung und der Entwicklung [..].” Coaching wird hierbei als eine aus strategischen Prozesszielen entwickelte Interaktion aufgefasst, die die Zielerreichung und Weiterentwicklung des Coachees in zuvor abgestimmten Inhaltsbereichen unter der Maßgabe einer methodischen Prozesssteuerung durch den Coach intendiert:
,,Grundsätzlich handelt es sich bei Coaching, nicht zuletzt auch aufgrund der meist dyadischen Natur, um eine individuelle und zielgerichtete Interaktion, in welcher der Coachee sein persönliches Anliegen bearbeiten kann. In den meisten Fällen sind diese Anliegen dabei im Bereich der berufs- oder karrierebezogenen Ziele einzuordnen. Häufige Themen im Coaching sind neu [...] hinzukommende Aufgaben, Funktionen oder berufliche Rollen, die eine Veränderung und Anpassung auf Seiten des Coachees erwarten [...]. Grundsätzlich zielt Coaching auf eine individuelle Kompetenz-, Persönlichkeits- und Personalentwicklung in komplexen Situationen [...].” - Kauffeld und Gessnitzer, 2018, S. 37.
[...]