Internationale Wirtschaftsbeziehungen und grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten sind keine Trends der Neuzeit, sondern schon in vergangenen Jahrhunderten feststellbar. So sind die bis zum 17. Jhd. entstandene britische „The British East-India Company“ oder die französische „Compagnie des Isles de l’Amérique“ Beispiele für Handelskompanien, die materiellen sowie immateriellen Austausch systematisch weltweit organisiert haben (vgl. Blom/Meier, 2002, 1). Jene Internationalisierung von wirtschaftlicher Organisationsaktivität tritt heutzutage nicht nur vereinzelt auf, sondern ist Bestandteil des Arbeitsalltages unternehmerischer Tätigkeit (vgl. Stark, 2005, 13). Grund dafür ist die seit Mitte der 60er Jahre voranschreitende Globalisierung der Wirtschaft, die aus zunehmenden internationalen Beziehungen von Volkswirtschaften und damit verbundenen zunehmenden grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeiten und -verflechtungen resultiert (vgl. Blom/Meier, 2002, 2). Die Motive dieser Entwicklung auf Unternehmensebene sind vielseitig: höhere Gewinnerwartungen, wachsende Auslandsnachfrage oder Märkte, Nationalismus und ausländische Restriktionen, gefolgt von möglicher Rohstoffsicherung, geringeren Produktionskosten und Diversifikation (vgl. Behrmann Studie, 1962, in: Dülfer, 2001, 109). Jene internationale Aufstellung eines Unternehmens hat jedoch erheblichen Einfluss auf die Zusammensetzung des Personals. Dieses setzt sich immer öfter aus einer „bunten Vielfalt“ von Menschen zusammen, ob am Heimatstandort oder in ausländischen Niederlassungen. Unabhängig von Unternehmensbereichen oder –ebenen ist der Mitarbeiter somit am Arbeitsplatz mit Einflüssen verschiedener und andersartiger Kulturkreise konfrontiert (vgl. Blom/Meier, 2002, 1). Derartige kulturelle Heterogenität führt oftmals zu Problemen in der Zusammenarbeit und Ineffizienzen in weltweit operierenden Unternehmen. Andererseits kann sich diese aber auch positiv auf die unternehmerische Aktivität auswirken, indem Synergiepotenziale oder Wettbewerbsvorteile aus jener entwickelt werden...
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Erläuterung des Untersuchungsgegenstands
2.1. Das internationale Unternehmen
2.2. Diversität
2.3. Kultur
2.3.1. Definition Kultur
2.3.2. Kultur im Internationalen Management
2.3.3. Die Kulturstudie nach Hofstede
3. Kulturelle Diversität im internationalen Unternehmen
3.1. Chancen kultureller Diversität
3.2. Risiken kultureller Diversität
3.3. Umgangsformen mit kultureller Diversität
3.4. Erfolgsfaktoren kultureller Diversität
4. Ausblick Diversity-Management in Deutschland
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Chancen und Risiken, die sich aus kultureller Diversität in international agierenden Unternehmen ergeben. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch gezieltes Diversity-Management Synergien aus kulturellen Unterschieden genutzt und bestehende Ineffizienzen präventiv vermieden oder beseitigt werden können.
- Grundlagen zur Definition von Kultur und internationalem Management
- Analyse der Kulturdimensionen nach Hofstede
- Bewertung von Potenzialen (Chancen) durch kulturelle Heterogenität
- Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren für die Teamarbeit
- Status quo des Diversity-Managements in deutschen Unternehmen
Auszug aus dem Buch
3. Kulturelle Diversität im internationalen Unternehmen
Die Gründe für kulturelle Diversität in internationalen Unternehmen sind vielseitig. Unternehmen sind heutzutage international aufgestellt, sowie in verschiedenen Branchen tätig, in denen gewisse Branchenkulturen herrschen. Desweiteren weisen internationale Unternehmen eine Vielzahl von Teilkulturen aufgrund von Akquisitions- und Fusionstätigkeiten auf. Nicht zuletzt ist die pluralistische und postmoderne gesellschaftliche Struktur Grund kultureller Vielfalt (vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 780-781). Sobald das Management diese Diversität effektiv organisiert und führt, können potenzielle Wettbewerbsvorteile für das internationale Unternehmen entstehen, die im Folgenden erklärt werden (vgl. Cox/Blake, 1991, 45).
Kostenminimierungsargument: Da internationale Organisationen verstärkt auf kulturellen Minderheiten bestehen, entstehen hohe Kosten diese in die Unternehmenskultur zu integrieren. Studien zeigen, dass die Quote der Kündigungen und Abwesenheit dieser Minderheiten exorbitant hoch ist. So ist die Kündigungsquote von schwarzen männlichen Mitarbeitern in den USA 40% höher, als die ihrer weißen Kollegen. Jene Randgruppen zeigen desweiteren eine geringe Arbeitszufriedenheit und sehen wenig persönliche Entwicklungschancen im Unternehmen. So ist es offensichtlich, dass wenn das Management einer Organisation diese Minoritäten unterstützt und fördert, sowie Chancengleichheit schafft, Kostenvorteile gegenüber anderen Unternehmen entstehen, die dies nicht aktiv tun.
Personalmarketingargument: Dadurch, dass kulturelle und ethnische Minderheiten immer höher repräsentiert sind auf dem Arbeitsmarkt und in diesen hohes humanes Kapital für das internationale Unternehmen steckt, ist es essentiell auf diese zurückzugreifen. Diese Minderheiten werden jedoch nur angesprochen bei einem gegenüber den Wettbewerbern überaus positiven Arbeitgeberimage. Unternehmen, die dies durch aktive Förderung von kultureller Diversität erlangen, können somit auf bessere humane Ressourcen zurückgreifen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in das Thema der zunehmenden internationalen wirtschaftlichen Vernetzung ein und definiert den Zweck der Arbeit: die Untersuchung von Chancen und Grenzen kultureller Vielfalt.
2. Erläuterung des Untersuchungsgegenstands: In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe wie das internationale Unternehmen, Diversität sowie Kultur definiert und durch Ansätze wie die Kulturstudie nach Hofstede theoretisch unterfüttert.
3. Kulturelle Diversität im internationalen Unternehmen: Dieser Hauptteil analysiert die Vor- und Nachteile kultureller Vielfalt und beleuchtet verschiedene Managementansätze sowie Erfolgsfaktoren für interkulturelle Teams.
4. Ausblick Diversity-Management in Deutschland: Das Kapitel liefert eine abschließende Einschätzung zum Stand der Implementierung von Diversity-Management-Konzepten in börsennotierten Unternehmen in Deutschland.
Schlüsselwörter
Kulturelle Diversität, Internationales Management, Globalisierung, Unternehmenskultur, Hofstede, Kulturdimensionen, Diversität, Interkulturelles Management, Erfolgsfaktoren, Diversity-Management, Teamarbeit, Kulturkompetenz, Personalmarketing, Kostenminimierung, Synergieeffekte
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Rolle der kulturellen Diversität innerhalb von international agierenden Unternehmen und bewertet deren Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und Organisation.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die theoretische Fundierung von Kultur und Diversität, die Chancen und Risiken kultureller Unterschiede in Teams sowie Strategien für ein effektives Diversity-Management.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, Handlungsleitlinien zu identifizieren, um das Potenzial kultureller Vielfalt zu erschließen und die damit verbundenen Reibungsverluste oder Ineffizienzen zu minimieren.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse bestehender Managementstudien und Modelle, insbesondere unter Einbeziehung der kulturwissenschaftlichen Forschung von Hofstede.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse von Chancen (z.B. Kreativität, Marketing) und Risiken (z.B. Stereotypen, Kommunikationsschwierigkeiten) sowie die Ableitung von Erfolgsfaktoren für interkulturelle Arbeitsprozesse.
Welche Schlagworte charakterisieren das Werk?
Wichtige Begriffe sind unter anderem kulturelle Diversität, Diversity-Management, interkulturelle Kompetenz, Kulturdimensionen und Wettbewerbsvorteile.
Was besagt die "Culture-Bound-These" im Kontext dieser Arbeit?
Die These besagt, dass Managementprinzipien maßgeblich kulturgebunden sind und daher nicht universell auf andere Kulturkreise übertragen werden können, was eine differenzierte Betrachtung erforderlich macht.
Warum sind Kommunikationsschwierigkeiten ein zentrales Risiko?
Sie entstehen durch unterschiedliche Sprachen, Wahrnehmungsfilter oder Kommunikationsstile, was zu Missverständnissen führt und die Effizienz der internationalen Zusammenarbeit gefährdet.
Welche Rolle spielt die Führung bei kultureller Vielfalt?
Die Führungskraft hat die Aufgabe, durch gezielte Trainings, klare Zielsetzungen und eine partizipative Struktur das Vertrauen zu stärken und die Zusammenarbeit in heterogenen Teams zu koordinieren.
Wie hat sich die Relevanz von Diversity-Management in Deutschland entwickelt?
Die Analyse zeigt, dass das Bewusstsein für Diversity-Management in Deutschland zunimmt, auch wenn die praktische Umsetzung in Unternehmen noch Raum für weitere Entwicklungen bietet.
- Citation du texte
- Mathias Glock (Auteur), 2009, Möglichkeiten und Grenzen kultureller Diversität in internationalen Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/128867
