Leseprobe
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Venture-Capital-Gesellschaften
2.1.1 Definition
2.1.2 Venture-Capital-Gesellschaften im deutschen und amerikanischen Markt
2.1.3 Besonderheiten der Unternehmenssteuerung durch Venture-Capital-Gesellschaften
2.2 Beteiligungscontrolling
2.2.1 Definition
2.2.2 Aufgaben und Ziele
2.3 Junge Wachstumsunternehmen
2.3.1 Definition
2.3.2 Lebenszyklusphasen junger Wachstumsunternehmen
3 Methodische Grundlagen
3.1 Theoretische Konzepte zum Beteiligungscontrolling
3.2 Vorgehen und Auswahl der zugrundeliegenden Studien zum Beteiligungscontrolling in Venture-Capital-Gesellschaften
4 Möglichkeiten und Grenzen von Beteiligungscontrolling in Venture-Capital-Gesellschaften
4.1 Beteiligungscontrolling durch Venture-Capital-Gesellschaften im Lebenszyklus junger Wachstumsunternehmen
4.1.1 Seed-Phase
4.1.2 Start-Up-Phase
4.1.3 Growth-Phase
4.1.4 Bridge-/Exit-Phase
4.2 Studienergebnisse zum Beteiligungscontrolling durch Venture-Capital-Gesellschaften in jungen Wachstumsunternehmen
4.2.1 Empirische Erkenntnisse zu den Möglichkeiten von Beteiligungscontrolling in Venture-Capital-Gesellschaften
4.2.2 Empirische Erkenntnisse zu den Grenzen von Beteiligungscontrolling in Venture-Capital-Gesellschaften
4.2.3 Empirische Erkenntnisse zum Erfolg der Steuerung junger Wachstumsunternehmen durch Controlling
5 Handlungsempfehlung
6 Kritische Würdigung
7 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Definitionen des Beteiligungscontrollings in Anlehnung an Borchers
Abbildung 2: Kriterienliste für den Einsatz von Steuerungsinstrumenten
Abbildung 3: Lebenszyklusphasen eines Start-Ups
Abbildung 4: Auswahl der zugrundeliegenden Studien zu den Möglichkeiten des Beteiligungscontrollings
Abbildung 5: Auswahl der zugrundeliegenden Studien zu den Grenzen des Beteiligungscontrollings
Abbildung 6: Auswahl der zugrundeliegenden Studien zum Erfolg des Controllings
Abbildung 7: Anforderungen an die Ausgestaltung des Beteiligungscontrollings in Start-Ups
Abbildung 8: Möglichkeiten und Grenzen des Beteiligungscontrollings in der Seed-Phase
Abbildung 9: Möglichkeiten und Grenzen des Beteiligungscontrollings in der Start-Up-Phase
Abbildung 10: Möglichkeiten und Grenzen des Beteiligungscontrollings in der Growth-Phase
Abbildung 11: Möglichkeiten und Grenzen des Beteiligungscontrollings in der Bridge/Exit-Phase
Abbildung 12: Zusammenfassung der Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes des Beteiligungscontrollings in den Lebenszyklusphasen von Start-Ups
Abkürzungsverzeichnis
Abb. = Abbildung
BSC = Balanced Scorecard
bspw. = beispielsweise
bzw. = beziehungsweise
EBITDA = Earning before interest, taxes, depreciation and amortization
KPI = Key Performance Indicators
MVP = Minimum Viable Product
o. J. = ohne Jahr
S. = Seite
u. a. = unter anderem
VC = Venture-Capital
Vgl. = Vergleich
z. B. = zum Beispiel
1 Einleitung
Für Gründer herrscht die beste aller Zeiten in Deutschland. Im Jahr 2021 wurden 17,4 Milliarden Euro Risikokapital in deutsche Start-Ups investiert und damit mehr als in den drei Jahren zuvor zusammen.1 Es muss ein lohnendes Investment sein, denn die wertvollsten Unternehmen der Welt wie Apple, Google oder Tesla wecken das Interesse an innovativen Neugründungen. Die Corona-Krise hat die Start-Ups und ihr Ökosystem einerseits vor enorme Herausforderungen gestellt, war gleichzeitig aber auch Treiber neuer Trends und ein enormer Digitalisierungsschub in Wirtschaft und Gesellschaft.2 Mit ihren Geschäftsmodellen orientieren sich die Start-Ups sehr stark an den Bedürfnissen ihrer Kunden und bringen eine hohe Innovationskraft mit. In Zeiten immer dynamisch werdender Märkte und einer fortschreitenden Digitalisierung wird der Kampf um Marktanteile und Kunden für etablierte Unternehmen schwieriger denn je. Ein Lösungsansatz vieler Konzerne oder Investoren ist dabei über Venture-Capital-Gesellschaften in innovative, junge Wachstumsunternehmen (Start-Ups) zu investieren, um von deren Wachstum strategisch und finanziell zu profitieren. Konzerne und Investoren stellen den Venture-Capital-Gesellschaften hohe Summen an Wagniskapital bereit. Die Venture-Capital-Gesellschaft wird damit betraut die Unternehmen bzw. Start-Ups im Beteiligungsportfolio erfolgreich zu steuern, um die Erwartungen der Investoren zu erfüllen und das hohe Verlustrisiko zu minimieren. Das Geschäftsmodell einer typischen Venture-Capital-Gesellschaft kalkuliert dabei den Misserfolg der sehr jungen Unternehmen ein und setzt darauf, dass ein oder zwei ihrer Unternehmen im Portfolio das 25 bis 30-fache der Investitionssumme erlösen.3 Die Gründe für den Misserfolg von Start-Ups sind vielfältig, als eine der Hauptursachen wird häufig das Fehlen eines innovationsunterstützenden Controllingsystems angesehen.4 Für den Erfolg eines deutschen Start-Ups steht Zalando, welches es in kurzer Zeit geschafft hat, ein milliardenschweres Business aufzubauen. In einem finanzwirksamen Controlling mit einem aktuellen Überblick über die Liquidität und den Bedarf an finanziellen Mitteln sieht der Online-Modehändler unter anderem einen Erfolgsfaktor.5 Aufgrund besonderer Merkmale von Start-Ups, wie ein hohes Maß an immateriellen Vermögenswerten oder fehlende Vergangenheitsdaten, sind Controlling-Ansätze aus etablierten Unternehmen nicht ohne weiteres auf das Controlling eines Start-Ups übertragbar.
Inwiefern unterschiedliche Controllinginstrumente in Start-Ups eine wichtige Rolle in der Beteiligungssteuerung und im Risikomanagement von Venture-Capital-Gesellschaften spielen können, untersucht die vorliegende Arbeit. Das Aufzeigen von Möglichkeiten und Grenzen des Beteiligungscontrollings in Venture-Capital-Gesellschaften in den jeweiligen Lebenszyklusphasen von Start-Ups ist die zentrale Zielsetzung der wissenschaftlichen Arbeit. Hierzu werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen zu Venture-Capital-Gesellschaften, zum Beteiligungscontrolling und zu jungen Wachstumsunternehmen gelegt. Anschließend werden im dritten Kapitel methodische Grundlagen mit Theorien zum Beteiligungscontrolling und dem Vorgehen sowie der Auswahl der zugrundeliegenden Studien erläutert. Der erste Teil des vierten Kapitels behandelt die Möglichkeiten und Grenzen des Beteiligungscontrollings in Venture-Capital-Gesellschaft in den jeweiligen Lebenszyklusphasen von Start-Ups in der Literatur, im zweiten Teil des vierten Kapitels werden hierzu die Erkenntnisse aus empirischen Studien und der Praxis untersucht. Zum Abschluss der Arbeit erfolgt eine kritische Würdigung und Handlungsempfehlung sowie das Fazit. Im Vorgehen ist zu erkennen, dass zunächst die in der Literatur gefundenen theorethischen Grundlagen betrachtet werden, um diese im Anschluss mit Studien aus der Praxis zu bestätigen oder widerlegen.
Die Zielsetzung dieser Arbeit wird anhand folgender Leitfragen näher untersucht:
- Welche Möglichkeiten bestehenfür Venture-Capital-Gesellschaften im Beteiligungscontrolling zurSteuerung junger Wachstumsunternehmenin den jeweiligen Lebenszyklusphasen?
- Welche Grenzen bestehen für Venture-Capital-Gesellschaften im Beteiligungscontrolling zur Steuerung junger Wachstumsunternehmen in den jeweiligen Lebenszyklusphasen?
- Wie erfolgreich ist eineSteuerung von jungen Wachstumsunternehmen durchControlling in der Praxis?
Die Definition der ersten Leitfrage resultiert daraus, geeignete Instrumente für eine Venture-Capital-Gesellschaft zur Steuerung junger Unternehmen in den unterschiedlichen Lebenszyklusphasen aus den umfangreichen Möglichkeiten des Controllings zu identifizieren. Notwendig zur Instrumentenauswahl ist dabei immer eine Berücksichtigung der Besonderheiten von Start-Ups. Die zweite Leitfrage prüft, inwiefern Beteiligungscontrolling durch Venture-Capital-Gesellschaften in jungen Wachstumsunternehmen an Grenzen stößt. Hiermit können die Anwendungsbereiche verschiedener Controlling-Instrumente in den jeweiligen Lebensphasen voneinander abgegrenzt werden. Die dritte Leitfrage untersucht den Erfolg von Controllingsystemen in Start-Ups und inwiefern Controlling die Überlebenschancen und Erfolgsaussichten junger Wachstumsunternehmen im Portfolio der Venture-Capital-Gesellschaft steigern kann.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Venture-Capital-Gesellschaften
2.1.1 Definition
Zunächst wird in diesem Kapitel ein Grundverständnis zur Definition von Venture-Capital-Gesellschaften vermittelt. Dabei investieren Venture-Capital-Gesellschaften, wie es der Begriff schon sagt, Venture-Capital. Venture-Capital ist in der Literatur und Praxis nicht einheitlich definiert und bedeutet übersetzt Wagniskapital oder Risikokapital.6 Die Finanzierungen von Venture-Capital-Gesellschaften sind durch eine Beteiligungsfinanzierung an jungen Unternehmen gekennzeichnet, die für den Investor (zum Beispiel einem Konzern) ein großes Verlustrisiko aber auch hohe Gewinnchancen versprechen. Dabei überlässt die Venture-Capital-Gesellschaft den jungen Wachstumsunternehmen hohe Investitionssummen und erhält im Gegenzug Geschäftsanteile und Mitbestimmungsrechte.7 Die Investitionssummen in Start-Ups durch Venture-Capital-Gesellschaften fangen in der Regel bei ca. 500.000 Euro an.8 Eine Wagniskapitalfinanzierung verpflichtet die Gründer bzw. jungen Unternehmen nicht zur Rückzahlung der Investitionssumme. Der Kapitalgeber hat die Hoffnung, dass das Beteiligungsunternehmen expandiert und nach einigen Jahren mit einer hohen Rendite verkauft werden kann.9 Dabei können je nach Branche die Renditeerwartungen schnell 20 bis 40 % betragen.10
Vollhaftendes Eigenkapital als Finanzierungsform ist das zentrale Kennzeichen einer Venture-Capital-Finanzierung. Das Kapital wird dem jungen Wachstumsunternehmen ohne feste Zinsen oder Rückzahlungsverpflichtungen überlassen. Venture-Capital-Gesellschaften zeichnet eine Minderheitsbeteiligung aus, diese liegt üblicherweise zwischen 20 bis 35 % am Gesamtkapital des Start-Ups. Die zeitliche Begrenzung zielt auf die Dauer der Kapitalüberlassung ab. Dabei streben Venture-Capital-Gesellschaften idealerweise nach sechs Jahren den Verkauf der Beteiligung an. Um das eingesetzte Kapital zu schützen und das Portfoliounternehmen erfolgreich zu steuern, fordert die Venture-Capital-Gesellschaft umfangreiche Kontroll- und Mitspracherechte ein. Die Beratungs- und Managementunterstützung zielt auf das übergeordnete Ziel Beteiligungswachstum ab.11 Hieraus resultiert eine mehrjährige Interkation zwischen der Venture-Capital-Gesellschaft und dem Start-Up. Dabei kann die Unterstützungsleistung in extern und intern orientierte Leistungen unterschieden werden. Zur externen Unterstützung zählen das aktive Herstellen von Kontakten mit externen Stakeholdern durch Nutzung der Reichweite der Venture-Capital-Gesellschaft. Unter den intern orientierten Managementunterstützungsaufgaben können Personalbeschaffung, Anreizsteuerung des Managementteams, Strategieentwicklung, Mentoring, Beratung und Unterstützung in operativen Tätigkeiten gezählt werden.12
2.1.2 Venture-Capital-Gesellschaften im deutschen und amerikanischen Markt
Um zu überprüfen, inwieweit die Ergebnisse aus deutschen Untersuchungen auf den internationalen Markt übertragbar sind, werden der deutsche und amerikanische Venture-Capital-Markt verglichen.
Zunächst ist festzuhalten, dass trotz der sehr positiven Entwicklung des deutschen Venture-Capital-Markts, der amerikanische Venture-Capital-Markt um ein Vielfaches größer ist. Im Jahr 2021 belief sich das Volumen der Venture-Capital Investitionen auf 329,9 Milliarden US-Dollar in den USA, in Deutschland wurden hingegen 19,7 Milliarden US-Dollar investiert.13 Fairerweise ist auch zu erwähnen, dass die amerikanische Volkswirtschaft um das 6 bis 7-fache größer ist als die deutsche Volkswirtschaft.14 Die Gründe dafür liegen in unterschiedlichen steuerlichen, rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.15 In diesem Zusammenhang ist auf das Ausmaß der öffentlichen Fördermittel in Deutschland, auf die gesellschaftlichen Unterschiede, unterschiedlichen Entwicklungsstände der Märkte, abweichenden Finanzierungen in Unternehmensphasen und Desinvestitionskanälen hinzuweisen.16 Zudem fehlt in Deutschland ein IPO-Markt und das Finanzierungssystem in Deutschland ist stark fremdkapitalbasiert.17
Neuste Studien sehen aber ein „gründerfreundlicheres Klima“, weil internationale Venture-Capital-Gesellschaften auch in Deutschland investieren und somit die deutschen Venture-Capital-Gesellschaft sich anpassen müssen. Häufig ist es dabei so, dass Entwicklungen in den USA mit Zeitversatz in den deutschen Markt einziehen. Amerikanischen Investoren stehen deutlich größere Fondsvolumina für deutlich größere (Folge-)Investments in Start-Ups zur Verfügung. Somit können die amerikanischen Investoren ihre Investments zur Risikoverringerung diversifizieren, um erfolgreiche Start-Ups bei der Nachfinanzierung und der Wertentwicklung zu unterstützen. Für diese Investoren überwiegt schnelles Wachstum erfolgreicher Start-Ups gegenüber der Absicherung des Kapitals im Einzelfall.18
2.1.3 Besonderheiten der Unternehmenssteuerung durch Venture-Capital-Gesellschaften
Für den Begriff Unternehmenssteuerung existiert keine einheitliche Definition. Diese Arbeit legt Steuernagels Verständnis von Unternehmenssteuerung, dass alle Aktivitäten, die zur Unternehmenserhaltung, -überprüfung und kurzfristigen sowie langfristigen Unternehmenszielerreichung beitragen, zu Grunde.19 Im Hinblick auf die Unternehmenssteuerung durch Venture-Capital-Gesellschaften sind Besonderheiten und insbesondere die Motive der Investition zu beachten. Venture-Capital-Gesellschaften agieren als Intermediäre zwischen jungen Wachstumsunternehmen und Investoren. Sie haben eine Berichtsfunktion an die Investoren. Dementsprechend sollte die Steuerung in Form des Controllings ein schnittstellenübergreifendes Reporting zwischen den Investoren und den Portfoliounternehmen, welche die Datengrundlage bereitstellen, anstreben.20
Das vorrangige Ziel einer Steuerung durch Venture-Capital-Gesellschaften bei der Investition in ein junges Wachstumsunternehmen ist eine hohe Gesamtrendite. Dies entspricht der Erwartungshaltung der Investoren. Daher fokussieren sich Venture-Capital-Gesellschaften häufig auf junge Wachstumsunternehmen mit sehr hohen Wachstumspotentialen.21 Zu den wirtschaftlichen Gründen zählen auch die Realisierung von Verbundeffekten oder der Zugang zu Ressourcen, um den Unternehmenswert zu erhöhen.22 Neben wirtschaftlichen Investitionsgründen können auch nicht-wirtschaft- liche Erwerbsmotive, z. B. Macht oder Prestige, vorliegen.23 Um dem entstehenden Verlustrisiko und möglichen Informationsasymmetrien zwischen Portfoliounternehmen und Venture-Capital-Gesellschaft entgegenzuwirken, lassen sich Venture-Capital-Gesellschaften umfassende Informations-, Kontroll- und Mitspracherechte einräumen.24 Wie diese Informationsasym- metrien entstehen und darüber hinaus gelöst werden können, sind Bestandteile der Kapitel 3 und 4. Die Bereitstellung durch neues Kapital wird an der Erreichung von Meilensteinen geknüpft, um das Risiko des Kapitalverlusts zu minimieren.25 Zur Sicherstellung der Existenz junger Wachstumsunternehmen gibt es neben der Venture-Capital-Finanzierung weitere Möglichkeiten der Eigenkapitalfinanzierung, wie Eigenleistungen der Gründer, Accelerators, Business Angels oder Private-Equity.26 Jede Finanzierungsform hat seine Charakteristika, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Die finanzielle Beteiligung an jungen Wachstumsunternehmen sowie eine aktive Mitbestimmung in der strategischen Ausrichtung vereinen alle Finanzierungsformen. Dies hat zur Folge, dass neben der Venture-Capital-Gesellschaft auch weitere Investoren die strategische Ausrichtung mitbestimmen wollen. In diesem Kapitel wurden die theoretischen Grundlagen gelegt, eine ausführliche Analyse der Steuerungsmöglichkeiten aber auch -grenzen durch das Beteiligungscontrolling in Venture-Capital-Gesellschaften behandelt das Kapitel 4.
2.2 Beteiligungscontrolling
2.2.1 Definition
Das deutsche Handelsrecht bezeichnet Beteiligungen als „… Anteile an anderen Unternehmen, die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer dauernden Verbindung zu jenen Unternehmen zu dienen“.27 Da in der Literatur sich noch auf keine einheitliche Definition für Controlling geeinigt wurde, existieren mehrere Definitionen für das Beteiligungscontrolling.28 Die ausgewählten Definitionen stellt Abbildung 3 dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Definitionen des Beteiligungscontrollings in Anlehnung an Borchers29
Die Definitionen von Botta, Busold/Biese und Horvath machen deutlich, dass das Beteiligungscontrolling als das Controlling von (Tochter-)Gesellschaften im Hinblick auf die Unternehmensziele des Gesamtunternehmens definiert wird.30 In der Definition von Busold und Biese wird Beteiligungscontrolling konkretisiert, indem sie es als „Informations- und Steuerungsinstrument zur Koordination und Unterstützung von Tochtergesellschaften“ sehen.31 Horvath legt dagegen den Fokus auf die Managementunterstützung des Ge-samtunternehmens.32 Aus den vorgestellten Definitionen für das Beteiligungscontrolling wird im Rahmen dieser Arbeit Beteiligungscontrolling als Managementunterstützung zur ergebnisorientierten Steuerung der beteiligten Unternehmen und als Informations- sowie Koordinationsinstrument gesehen.
Die Literatur grenzt oftmals zwischen dem Beteiligungs- und Konzerncontrolling nicht eindeutig ab. Um vom Konzerncontrolling sprechen zu können, muss gemäß § 18 AktG eine Unternehmensverbindung vorliegen.33 Nach Joachim Paul liegen drei Unterscheidungen für die Sicht des Beteiligungs- und Konzerncontrollings vor. Eine Unterscheidung ist dabei, dass Beteiligungscontrolling nur als Controlling der Beteiligungen angesehen wird und sich auf die beteiligten Unternehmen fokussiert.34
2.2.2 Aufgaben und Ziele
Die Aufgaben des Beteiligungscontrollings umfassen die Steuerung ganzer Unternehmen, sodass die Komplexität entsprechend hoch ist. Gründe dafür sind zum Beispiel die unterschiedlichen Lebenszyklusphasen der Beteiligungen sowie branchenspezifische Kennzeichen.35
Die klassischen Controllingaufgaben wie die Informationsversorgung des Managements und die Sicherstellung der Ergebnistransparenz – hier gegenüber der Venture-Capital-Gesellschaft - durch Steuerung, Planung und Koordination gehören auch zu den Aufgaben des Beteiligungscontrollings. Die konkreten Aufgabenfelder des Beteiligungscontrollings sind:
- Unternehmensplanung (strategisch und operativ)
- Chancen und Risiken abschätzen
- Budgetierung
- Kennzahlen zur Steuerung entwickeln, beobachten und analysieren
- Einblick in Beteiligungsgesellschaften sowie die Koordination
- Wirtschaftlichkeits-, Kosten- und Leistungsrechnung
- Berichtswesen sowie Informations-, Planungs- und Kontrollsystem36
- Business Partner, Berater sowie Counterpart der Unternehmensleitung37
Eine Besonderheit in der Wahrnehmung der Aufgaben liegt darin, dass das Beteiligungscontrolling in Venture-Capital-Gesellschaften an der Schnittstelle zwischen Investoren und beteiligten Start-Ups Aufgaben für beide Seiten wahrnimmt.38
Dabei können die eingesetzten Steuerungsinstrumente zum Beteiligungscontrolling gemäß der folgenden Abbildung in operative und strategische Instrumente eingeordnet werden. Die Einordnung der Instrumente wird im Kapitel 4 vorgestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Kriterienliste für den Einsatz von Steuerungsinstrumenten39
Bezogen auf die USA im internationalen Vergleich sind die grundsätzlichen Aufgaben des Beteiligungscontrollings ähnlich. In Deutschland und den USA fällt das interne Rechnungswesen zur Steuerung der Unternehmen unter die Aufgaben des Beteiligungscontrollings. Ein Unterschied besteht darin, dass die Aufgaben des Beteiligungscontrollings in den USA durch das externe Rechnungswesen erweitert werden. Der Begriff Business Partners aus dem deutschen Beteiligungscontrolling wird in den USA jedoch mehr von den Managern übernommen.40 Eine weitere Komplexitätssteigerung der Aufgaben des Beteiligungscontrollings entsteht durch internationale Beteiligungen und den damit verbundenen unterschiedlichen ökonomischen, politischen, rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen zwischen Venture-Capital-Gesellschaften und den Beteiligungen.41
Die Ziele des Beteiligungscontrollings in Venture-Capital-Gesellschaften decken sich dabei mit den Zielen der Gesellschaft, indem eine „Unterstützung der Unternehmensleitung bei der nachhaltigen Sicherung der Unternehmensexistenz (aus langfristiger Sicht) sowie des Erfolgs und der Wirtschaftlichkeit (aus kurzfristiger Sicht)“ erfolgt.42 Somit lassen sich die Ziele von denen des allgemeinen Controllings ableiten, eng abgestimmt auf die Bedürfnisse der Investoren und Venture-Capital-Gesellschaft.43
2.3 Junge Wachstumsunternehmen
2.3.1 Definition
Um „junge Wachstumsunternehmen“ zu definieren, ist der Begriff zunächst in „junge“ und „Wachstumsunternehmen“ zu trennen. Der Begriff „jung“ zielt auf das Alter des Unternehmens ab und in dieser Arbeit wird „jung“ mit einem Zeithorizont bis zehn Jahren seit Gründung des Unternehmens gleichgesetzt. Der Begriff Wachstumsunternehmen wird als marktwirtschaftliche Systeme und Organisationsformen definiert.44 Dabei sieht Schumpeter in Unternehmen eigenständige und unabhängige Einheiten, welche Geschäftsprozesse, die sich von denen privater Wirtschaftssubjekte unterscheiden, verfolgen und nach Marktchancen sowie Finanzierungsmöglichkeiten suchen.45 Die „Veränderung einer Bezugsgröße in einem bestimmten Zeitintervall“ ist als Wachstum definiert, dabei können die Bezugsgrößen, z. B. Umsatzerlöse, Gewinne oder das Anlagevermögen, sein.46 Junge Wachstumsunternehmen sind gekennzeichnet durch eine junge wirtschaftliche Existenz (geringes Alter und in der Regel geringe Unternehmensgröße), eine einfache Organisationsstruktur mit einer flachen Hierarchie sowie hohen Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände.47 Daraus resultieren das Fehlen von Vergangenheitsdaten, eine hohe Dynamik sowie ein hoher Kapitalbedarf, der häufig durch Venture-Capital gedeckt wird.48 Der Einfluss ihrer Gründer prägt die jungen Unternehmen, gepaart mit einer stark ausgeprägten Veränderungskultur. Dadurch schaffen es junge Unternehmen Produktentwicklungen maximal auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten und sich so durch innovative Produkte einen Wettbewerbsvorteil gegenüber etablierten Unternehmen zu verschaffen.49
Den Wachstumschancen stehen Risiken gegenüber wie eine geringe Erfahrung, hohe Unsicherheit über das Produkt, geringe Marktkenntnisse, das Fehlen von Kundenbeziehungen, kürzer werdende Produktlebenszyklen oder unklare interne Abläufe. Ein weiteres Risiko junger Unternehmen im Umfeld der unsicheren Unternehmensumwelt sind kaufmännische Defizite.50
Junge Wachstumsunternehmen werden auch im Zuge der Entrepreneur-shipforschung untersucht.51 Der passende, deutschsprachige Begriff ist Gründungsmanagement.52 Dabei hat Fallgatter junge Unternehmen in vier Gründungsformen eingeteilt, die zwischen dem Grad der Selbstständigkeit (unselbstständig und selbstständig) sowie der Strukturexistenz (originäre und derivative) unterscheiden werden. Die Zusammenlegung bestehender Unternehmen wird als Fusion oder „unechte Gründung“ bezeichnet. Bei der derivativen, selbständigen Gründung, dem sogenannten Management Buy-in, wird die wirtschaftliche Existenz einer Gründungsperson durch eine Übernahme eines bereits bestehenden Unternehmens geschaffen (z. B. vom Angestellten aus einem Unternehmen zum Gründer des übernommenen Betriebs). Wenn aus einem Unternehmen eine neue Wirtschaftseinheit geschaffen wird (z. B. durch Diversifikationsstrategie), entsteht eine Betriebsgründung in Form einer originären, unselbständigen Gründung. Bei originären, selbstständigen Gründungen wird ein neues, vorher nicht bestehendes Unternehmen aufgebaut. Auf dieser Gründungsform liegt in dieser Arbeit auch der Fokus.53
Als Synonyme für junge Wachstumsunternehmen werden im Rahmen dieser Arbeit die Begriffe Portfoliounternehmen, Start-Ups, innovative Unternehmen und junge Unternehmen verwendet.
Junge Wachstumsunternehmen oder Start-Ups können in idealtypische, bestimmte Lebenszyklusphasen eingeordnet werden.54 Diese Einordnung grenzt die jungen Wachstumsunternehmen von etablierten Unternehmen mit einer längeren Unternehmenshistorie und einem umgesetzten Geschäftsmodell ab, die sich häufig in späteren Lebenszyklusphasen befinden.
2.3.2 Lebenszyklusphasen junger Wachstumsunternehmen
Der idealtypische Verlauf der Gründung sowie die Finanzierung eines jungen Wachstumsunternehmens wird in verschiedene Phasen unterteilt. Abbildung 2 stellt die Lebenzyklusphasen graphisch dar. Die phasenspezifischen Kennzeichen sind in der Abbildung 2 zusammengefasst und werden noch einmal erläutert. Es wurde sich im Rahmen dieser Arbeit für das Modell von Schefczyk entschieden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Lebenszyklusphasen eines Start-Ups55
Unter die Phase Early-Stage eines Start-Ups fallen sowohl die Seed- als auch die Start-Up-Phase. Pott und Pott erweitern die Early-Stage-Phase um eine dritte Lebenszyklusphase, der Pre-Seed-Phase.56
In der Seed-Phase liegt eine Geschäftsidee bzw. ein Geschäftsmodell bereits vor, das Unternehmen ist aber noch nicht gegründet.57 Kennzeichen der Phase sind die Ausarbeitung einer Geschäftsidee sowie der passenden Unternehmensform, die Erstellung eines Businessplans und eines ersten Prototyps (dem Minimum Viable Product).58 Als Minimum Viable Product wird die erste, einfache, funktionsfähige Version eines Produktes bezeichnet. Der Kapitalbedarf wird durch die Gründer, öffentliche Fördermittel oder mit Summen durch Venture-Capital-Gesellschaften gedeckt. Das Risiko ist allgemein sehr hoch, da nur immaterielle Vermögenswerte bestehen.59 Die Unternehmensgründung findet in der anschließenden Start-Up-Phase statt. Die strategische Ausrichtung wird geplant, der Entwicklungsbeginn des Produktes bis zur Marktreife und die Vermarktung starten. Zu Beginn der Phase fehlen noch die Umsätze, dies kann sich später ändern. Da noch keine Einnahmen generiert werden und somit Sicherheiten fehlen, sind Venture-Capital-Finanzierungen häufig die einzige Finanzierungs-möglichkeit.60
Die Expansion-Stage umfasst die Growth-Phase. Das Unternehmen expandiert hier und es geht darum, dass die Marktdurchdringung gelingt. Im besten Fall wird die Gewinnschwelle erreicht und die Produktionskapazitäten ausgeweitet. Das unternehmerische Risiko für die Investoren sinkt und das Start-Up wird messbarer. Der Kapitalbedarf bleibt hoch, welcher nun auch durch Fremdkapital gedeckt werden kann.61 Zur Late-Stage-Phase gehören die Bridge- und Exit-Phase. Die Bridge-Phase ist dafür vorgesehen, die Skalierung des Unternehmens voranzutreiben, z. B. durch Diversifikation des Produktportfolios. Darüber hinaus soll sie bereits auf die Exit-Phase mit dem damit verbundenen Ausstieg der Investoren vorbereiten. In der Exit-Phase wird das Unternehmen erfolgreich verkauft oder übernommen durch Management-Buy-outs bzw. Management-Buy-ins. Ein lukrativer Exit kann ein möglicher Börsengang sein.62 In der Praxis ist eine scharfe Trennung nicht immer möglich.
3 Methodische Grundlagen
In diesem Kapitel werden die bedeutendsten, theoretischen Konzepte sowie Studien zum Beteiligungscontrolling aufgegriffen und kurz vorgestellt. Mit Hilfe der vorgestellten Theorien und Studien werden die drei zentralen Leitfragen im Kapitel 4 beantwortet.
3.1 Theoretische Konzepte zum Beteiligungscontrolling
Die Prinzipal-Agenten-Theorie beruft sich auf Ross (1973), Jensen und Meckling (1976) sowie Holmström (1979). Sie befasst sich mit der Gestaltung und Überwachung von Verträgen zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und dem Auftragnehmer (Agenten). Der Theorie nach überträgt der Prinzipal Aufgaben an den Agenten.63 Gemäß der Prinzipal-Agenten-Theorie ist der Prinzipal, die Venture-Capital-Gesellschaft, und der Agent, das zu steuernde Start-Up. Jedoch kann auch das Start-Up die Rolle des Prinzipals und die Venture-Capital-Gesellschaften die Rolle des Agenten einnehmen. Beide Parteien wollen dabei unabhängig voneinander ihren Nutzen maximieren.64 Zur Steuerung des Start-Ups lässt sich die Theorie sehr gut auf das Beteiligungscontrolling übertragen. Die Prinzipal-Agenten-Theorie deckt dabei Problemstellungen auf und leitet daraus mögliche Lösungsansätze ab. Das Portfoliounternehmen könnte die Informationsasymmetrie aus dem operativen Geschäft in der Beziehung zur Venture-Capital-Gesellschaft für sich nutzen. Dabei werden die Informationsasymmetrien in drei Typen zu unterschiedlichen Entstehungszeitpunkten unterteilt: den „hidden characteristics“ vor Vertragsabschluss, den „hidden information“ nach Vertragsabschluss und den „hidden action“ nach dem Vertragsabschluss. Die „hidden characteristics“ entstehen durch die verborgenen Eigenschaften des Agenten und resultieren in einer „adversen Selektion“. Bei den „hidden information“ handelt es sich um verborgene Informationen nach dem Vertragsabschluss, die zu einer „moral hazard“ sowohl beim Agenten als auch Prinzipal führen können. Die „hidden action“ treten im Rahmen der Prinzipal-Agenten Theorie nach dem Vertragsabschluss und nach der Entscheidung auf. Sie werden in nicht beobachtbaren Handlungen des Agenten nach dem Vertragsabschluss begründet, den „moral hazard shirking“. Das Ziel sollte es sein, die vertrag-lichen Vereinbarungen zwischen Venture-Capital-Gesellschaften und Start-Up für beide Seiten so attraktiv wie möglich zu gestalten.65 Eine wichtige Rolle spielen in der Theorie auch die Agency-Kosten, sie beziffern die Differenz zwischen der Situation ohne Informationsasymmetrien (first-best) und der Situation mit Informationsasymmetrien (second-best).66 Die Möglichkeiten und Grenzen zu den Lösungsansätzen der Prinzipal-Agenten-Theorie werden im Kapitel 4 ausführlich diskutiert.
Weitere Theorien zum Beteiligungscontrolling liefern verhaltenswissenschaftliche Ansätze. Die Theorien stammen aus der Psychologie oder Sozio-logie (z. B. Bedürfnispyramide nach Maslow).67 Einer dieser Ansätze, der Kontingenzansatz, ist einer der dominantesten Forschungszweige der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze und beeinflusst stark die Unternehmensführung. Er wird auch situativer Ansatz genannt und wurde in den USA entwickelt. Ziel des Ansatzes ist es, die bestehenden Ansätze der Managementproblematik sowie die Komplexität in verschiedenen Situationen erklären zu können und darauf aufbauend Gestaltungshilfen zugeben. Kennzeichen des Kontingenzansatzes sind ein offenes System, das durch vielfältige Beziehungen zur Umwelt und eine große Dynamik der Veränderung gekennzeichnet ist. Durch die Erfassung von gleichen Situationen in Situationstypen fundiert mit Hilfe des Kontingenzansatzes eine differenzierte, lebenszyklusphasenbezogene Betrachtung des Controllings. Hieraus lässt sich ableiten, dass in den Anforderungen des Beteiligungscontrollings in Venture-Capital-Gesellschaften die Besonderheiten der jeweiligen Lebenszyklusphase des Start-Ups berücksichtigt werden müssen.68
Zum Beteiligungscontrolling in Venture-Capital-Gesellschaften werden weitere Theorien nicht beleuchtet, da sie nicht die Aussagekraft zur Steuerung junger Wachstumsunternehmen haben.
3.2 Vorgehen und Auswahl der zugrundeliegenden Studien zum Beteiligungscontrolling in Venture-Capital-Gesellschaften
Den Rahmen zur Auswahl der zugrundeliegenden Studien bildet das Vorgehen zur Literaturanalyse. Der Fokus lag dabei auf der deutschsprachigen Literatur, jedoch wurde auch internationale Literatur herangezogen. Nachdem Schlüsselwörter wie Beteiligungscontrolling, Controlling in Start-Ups, Venture-Capital-Gesellschaften, Wagniskapital oder Steuerung innovativer Unternehmen und deren Synonyme festgelegt wurden, konnte die Literatur in verschiedenen Datenbanken wie der „FernUniversität Bibliothek“ oder „Springer“ durchsucht werden. Dabei lag der Fokus beim Lesen der gefundenen Literatur zunächst auf dem Inhaltsverzeichnis/der Einleitung und dem Fazit, um hier zentrale Erkenntnisse zu den drei Leitfragen zu erhalten. Die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse wurde umso deutlicher, je häufiger die Quellen in der Literatur auftraten. Nach der Sichtung und Überprüfung der Literatur wurde eine Auswahl der relevanten Ergebnisse getroffen. Im Anschluss wurden diese dokumentiert und in den folgenden Kapiteln zur Beantwortung der Leitfragen genutzt. Nachfolgend werden in den Abbildungen 4 bis 6 die Autoren, die Teilnehmerzahl, der befragte Personenkreis und die Kurzergebnisse der ausgewählten, empirischen Studien vorgestellt. Das methodische Vorgehen der einzelnen Studien kann aus Platzgründen nicht erläutert werden, der Fokus liegt auf den Ergebnissen der Studien.
Die Abbildung 4 gibt einen chronologischen Überblick zu den ausgewählten Studien im Hinblick auf die Möglichkeiten des Beteiligungscontrollings in Venture-Capital-Gesellschaften. Die Studienergebnisse wurden branchenübergreifend erhoben. Schlüsselbegriffe bei der Studienauswahl waren neben den eingangs genannten Wörtern auch konkrete Instrumente zum Beteiligungscontrolling wie eine Balanced Scorecard oder Kennzahlen.
[...]
1 Vgl. Prüver (2022), S. 3.
2 Vgl. Hirschfeld und Gilde (2020), S. 2 ff.
3 Vgl. Holzki (2022).
4 Vgl. Vietor/Wagemann (2017), S. 8 ff.; Weber/Tilch (2020), S. 3 ff.; Diehm (2017), S. 2; Achleitner/Bassen (2002), S. 1192; Kerschenbauer/Salinger/Strametz (2016), S. 1642; Littkemann (2005), S. 12 ff.
5 Vgl. Schäffer/Kemper (2013), S. 49.
6 Vgl. Leopold/Frommann/Kühr (2003), S. 3; Schefczyk (2006), S. 7.
7 Vgl. Hahn (2018). S. 36 f.
8 Vgl. Pape (2018), S. 84.
9 Vgl. Börner/Grichnik (2005), S. 90; Hahn (2018), S. 58.
10 Vgl. Werner/Kobabe (2007), S. 55.
11 Vgl. Brehm (2012), S. 6; Fiegler (2016), S. 10; Schefczyk (2006), S. 10.
12 Vgl. Large/Muegge (2008), S. 40 ff.
13 Vgl. Statista (2022); Prüver (2022), S. 3.
14 Vgl. Urmersbach (2022).
15 Vgl. Röhr (2018), S. 26.
16 Vgl. Schefczyk (2006), S. 8.
17 Vgl. Gaida (2002), S. 302.
18 Vgl. Hümmer/Wacker (2021).
19 Vgl. Steuernagel (2017), S. 3 f.
20 Vgl. Stahl (2003), S. 424 ff.; Hipp (2004), S. 620 f.
21 Vgl. Hahn (2018), S. 36 ff.
22 Vgl. Krupp (2009), S. 48.
23 Vgl. Maier (2001), S. 23 f.
24 Vgl. Achleitner/Nathusius (2004), S. 9.
25 Vgl. Lycko/Mahlendorf (2017), S. 27 ff.
26 Vgl. Hahn (2018), S. 38 f.
27 Vgl. §271, Abs. 1, Satz 1 HGB.
28 Vgl. Littkemann (2009a), S. 9.
29 Quelle: In Anlehnung an Borchers (2000), S. 51.
30 Vgl. Borchers (2000), S. 51.
31 Vgl. Busold/Biese (1994), S. 1131 ff.
32 Vgl. Horvath (1997), S. 81 ff.
33 Vgl, Littkemann (2009a), S. 11 ff.
34 Vgl. Paul (2014), S. 3 f.
35 Vgl. Borchers (2006), S. 238 f.; Maier (2001); S, 161 ff.; Littkemann (2009a), S. 12.
36 Vgl. Krupp (2007), S. 18 f.
37 Vgl, Weber (2018), S. 28; Littkemann (2009b), S. 58.
38 Vgl. Wilms (2009), S. 270.
39 Quelle: In Anlehnung an Meier (1998), S. 105.
40 Vgl. Paul (2014), S. 211 ff.
41 Vgl. Kleist (2009), S. 194.
42 Vgl. Littkemann (2009b), S. 57 f.
43 Vgl. Krüger (2001), S. 1190; Littkemann (2006), S. 9 ff.
44 Vgl. Gutenberg (1983), S. 457 ff.
45 Vgl. Schumpeter (2003), S. 237.
46 Vgl Krugger (2005), S. 38; Knips (2000), S. 22; Küting (1980), S. 36 ff.
47 Vgl. d’Amboise/Muldowney (1988), S. 226; Achleitner/Bassen (2003), S. 10 ff.
48 Vgl. Hayn (2000), S. 9 ff; Hayn (2000), S. 30; Klandt, H. (1980), S. 321.
49 Vgl. Storey (1994), S. 11f.; Storey (1994), S. 74.
50 Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148; Gruber (2003), S. 601 f.; Gruber (2004), S. 166; Gruber (2005), S. 13 f.
51 Vgl. Bygrave/Hofer (1991), S. 13 ff.
52 Vgl. Dowling (2003), S.13 ff.
53 Vgl. Fallgatter (2002), S. 27.
54 Vgl. Wittenberg (2006), S. 23 ff.
55 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schefzyck (2006), S. 42.
56 Vgl. Pott/Pott (2012), S. 232.
57 Vgl. Börner/Grichnik (2005), S. 71 f.
58 Vgl. Röhr (2018), S. 15; Hahn (2018), S. 28 f.
59 Vgl. Röhr (2018), S. 14 f.
60 Vgl. Hahn (2018), S. 28 f.; Baumgärtner (2005), S. 36-38.
61 Vgl. Baumgärtner (2005), S. 39-41.
62 Vgl. Schefczyk (2006), S. 26.
63 Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 27.
64 Vgl. Schefczyk (2006), S. 49.
65 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 99 ff.
66 Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 28.
67 Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 29; Küpper et al (2013), S. 115 ff.
68 Vgl. Wittenberg (2006), S. 73 f.; Schildwach (2000), S. 111.