Spätestens seit dem Ende der siebziger Jahre ist in vielen Unternehmen eine
“...wachsende Komplexität des Unternehmensgeschehens...” und “... ein Wandel im
Prozess der betrieblichen Leistungserstellung...” zu konstatieren. Die schnelle
technologische Entwicklung, die Automatisierung der Fertigung, die Verkürzung der
Produktlebenszyklen, die Globalisierung der Märkte und nicht zuletzt die
Internationalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs, sowohl zu den
Beschaffungs- als auch den Absatzmärkten, führen zu einem schnellen Wandel der
unternehmerischen Rahmenbedingungen. Eine Folge davon ist das wachsende
Gewicht der vorbereitenden, planenden, steuernden und überwachenden
Tätigkeiten, insbesondere in den indirekten Leistungsbereichen der Unternehmen.
Durch diesen Wandel haben sich somit auch signifikante Veränderungen in den
Kostenstrukturen ergeben. Während in den sechziger Jahren, z.B. im
Maschinenbau, der Gemeinkostenanteil an den Produktkosten noch ca. 30 Prozent
betrug, hat sich der Wert heute verdoppelt. Im Dienstleistungsbereich werden sogar
vielfach Gemeinkosten von bis zu 80 Prozent der Gesamtkosten erreicht. Ferner hat
auch die Abnahme des Homogenitätsgrades, sowohl auf den Variantenreichtum als
auch auf die Komplexität der Produkte bezogen, des Produkt- und
Absatzprogramms zur Kostenverlagerung aufgrund der unterschiedlichen
Ressourceninanspruchnahme beigetragen.
Die bislang vorhandenen traditionellen Verfahren der Kostenrechnung werden
diesen Veränderungen mit ihren überwiegend wertabhängigen Bezugsgrößen nicht
im erforderlichen Ausmaß gerecht. Dadurch besteht das Risiko, bei einer nicht verursachungsgerechten Kostenumlage Fehler in der Produkt- und der Preispolitik zu
begehen, die den Erfolg strategischer Entscheidungen gefährden.
Ferner werden an die Informations- und Analysefunktionen eines
Kostenrechnungssystems neue Fragen und damit auch neue Anforderungen
gestellt. So können nach Rau und Rüd die traditionellen Kostenrechnungssysteme
weder beantworten, welche Kostenwirkung z.B. von der Anzahl aktiver Teilestämme
ausgeht oder die Neueinplanung eines Fertigungsauftrages hat, noch welche Kosten
die technische Änderung eines Produkts nach sich zieht. Auch die Kosten für die
Auftragsabwicklung oder Betreuung eines Kunden lassen sich nach Horváth und
Gaiser nicht ermitteln.
Im Folgenden sollen vor diesem Hintergrund die Leistungsfähigkeit und die
Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung dargestellt werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Neue Fragestellungen an die Kostenrechnung
2 Die Prozesskostenrechnung
2.1 Die historische Entwicklung
2.2 Die Zielsetzung
2.3 Die Methodik
2.4 Die Folgen der Einführung einer Prozesskostenrechnung
3 Alternativen zur Handhabung der Gemeinkostenproblematik
3.1 Die Gemeinkostenwertanalyse
3.2 Das Zero-Base-Budgeting
3.3 Eine Bewertung dieser Ansätze
4 Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die Herausforderungen moderner Unternehmensstrukturen für die Kostenrechnung und untersucht die Leistungsfähigkeit sowie Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung als prozessorientiertes Managementinstrument im Vergleich zu anderen Verfahren wie der Gemeinkostenwertanalyse und dem Zero-Base-Budgeting.
- Wandel der Kostenstrukturen in indirekten Leistungsbereichen
- Methodik und Durchführung der Prozesskostenrechnung
- Prozessorientierte Kalkulation und Transparenzerhöhung
- Management von Gemeinkosten und Effizienzsteigerung
- Vergleich mit alternativen Ansätzen zur Gemeinkostensenkung
Auszug aus dem Buch
2.3 Die Methodik
Die komplexe Aufgabe der Einführung einer Prozesskostenrechnung wird in der Praxis meistens durch eine Projektgruppe realisiert, die sich aus Fachkräften der verschiedenen Unternehmensbereiche sowie aus Mitgliedern der Unternehmensleitung und häufig auch externen Beratern zusammensetzt.
Durchführung einer Tätigkeitsanalyse zur Prozessbestimmung
Die erste Aufgabe der Projektgruppe ist eine Analyse der Tätigkeiten in den indirekten Unternehmensbereichen, die die Gemeinkosten verursachen. Dazu wird je Kostenstelle hinterfragt, welche Aktivitäten bzw. Leistungen diese für die einzelnen betrieblichen Prozesse erbracht hat. Diese Informationen können z.B. durch strukturierte Interviews und Aufzeichnungen des Kostenstellen-leiters oder durch die Ergebnisse einer Gemeinkostenwertanalyse gewonnen werden. Damit diese Leistungen quantifiziert werden können, werden vor allem „... Tätigkeiten mit weitgehend formalisiertem, repetitivem und homogenem Charakter...“ gesucht.
Die identifizierten Tätigkeiten werden anschließend zu kostenstellen-spezifischen Teilprozessen, wie z.B. Materialeingangsprüfung, Umrüstarbeiten oder Versand, zusammengefasst. Insgesamt lässt sich die Bildung der Teilprozesse auch als eine „tiefere“ Gliederung der Kostenstellen beschreiben. Dies bietet den entscheidenden Vorteil, die bestehenden Kontierungsrichtlinien und Kostenstellenstrukturen weiterverwenden zu können. Je nach Komplexität der Kostenstelle werden in der Praxis zwischen drei und sechs Teilprozesse gebildet.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Neue Fragestellungen an die Kostenrechnung: Das Kapitel erläutert den Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen und die daraus resultierende Verschiebung der Kostenstrukturen in Richtung indirekter Bereiche, die traditionelle Kostenrechnungssysteme an ihre Grenzen bringt.
2 Die Prozesskostenrechnung: Hier werden die historische Entwicklung, die Zielsetzung sowie die methodische Vorgehensweise bei der Einführung und Anwendung der Prozesskostenrechnung detailliert dargestellt.
3 Alternativen zur Handhabung der Gemeinkostenproblematik: Das Kapitel stellt ergänzende oder alternative Ansätze zur Kostensenkung vor, namentlich die Gemeinkostenwertanalyse und das Zero-Base-Budgeting, und bewertet diese im Kontext der Prozesskostenrechnung.
4 Schlussbetrachtung und Ausblick: Diese Zusammenfassung unterstreicht die wachsende Bedeutung der Prozesskostenrechnung als integralen Baustein eines modernen, prozessorientierten Managementinstrumentariums.
Schlüsselwörter
Prozesskostenrechnung, Gemeinkosten, Kostenmanagement, Tätigkeitsanalyse, Prozessorientierung, Teilprozesse, Hauptprozesse, Kosteneinflussgrößen, Prozesskalkulation, Effizienzsteigerung, Gemeinkostenwertanalyse, Zero-Base-Budgeting, Transparenz, indirekte Leistungsbereiche, Ressourcenverbrauch.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Prozesskostenrechnung als Antwort auf die steigende Bedeutung von Gemeinkosten in indirekten Unternehmensbereichen und deren Einfluss auf die Produktkalkulation.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Im Zentrum stehen die Methodik der Prozesskostenrechnung, die Identifikation von Prozesspotenzialen sowie der Vergleich mit anderen Kostenmanagement-Methoden.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit der Prozesskostenrechnung als Instrument zur Transparenzsteigerung und effizienteren Ressourcensteuerung darzulegen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der strukturierten Aufarbeitung etablierter Managementkonzepte zur Kostenrechnung und -steuerung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Vorgehensweise zur Prozessbestimmung, die Kalkulationslogik der Prozesskostenrechnung sowie die Analyse von Alternativen wie der Gemeinkostenwertanalyse.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Prozesskostenrechnung, Gemeinkostenmanagement, Tätigkeitsanalyse und Prozessoptimierung geprägt.
Wie unterscheidet sich die Prozesskostenrechnung von der Gemeinkostenwertanalyse?
Während die Gemeinkostenwertanalyse primär als projektbezogenes Instrument zur kurzfristigen Kostensenkung dient, ist die Prozesskostenrechnung auf den permanenten Einsatz und die Integration in bestehende Planungssysteme ausgelegt.
Welche Rolle spielt die Projektgruppe bei der Einführung?
Die Projektgruppe ist für die Tätigkeitsanalyse und die Festlegung von Teil- sowie Hauptprozessen verantwortlich und fungiert als zentrales Umsetzungsorgan der Prozesskostenrechnung.
- Quote paper
- Diplom Kaufmann Stefan Ebbinghaus (Author), 2009, Prozesskostenrechnung - Managementkonzepte im Vergleich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/128973
