Incentives als Anreizmittel in kritischer Sicht

Gliederung

1. Einleitung

2. Theoretische Betrachtungen
2.1. Begriffliche Bestimmung des Anreizes
2.2. Abgrenzung von Anreizsystemen und Incentives
2.3. Motivation
2.4. Grundlagen und Notwendigkeiten der in Anspruchnahme von Incentives
2.4.1. Traditioneller Ansatz
2.4.2. Human-Relations-Ansatz
2.5. Arten von Anreizen bzw. Anreizsystemen (Incentives)
2.5.1. Materielle und immaterielle Anreize
2.5.2. A Theory of Human Motivation, 1943 Maslow
2.5.3. The Human Side of Enterprise, 1957 McGregor
2.5.4. Personality and Organisation, 1957 Argyris
2.5.5. Intrinsische und extrinsische Arbeitsmotivation (Herzberg)
2.5.6. The Achieving Society, 1961 McClelland
2.5.7. Valence-Instrumentality-Expectancy, 1964 Vroom
2.5.8. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives von Locke, Latham
2.5.9. A Theory of Cognitive Dissonance, 1957 Festinger
2.5.10. Who am I? The Sixteen Basic Desires that Motive our Behavior and Define our Personality, 2000 Reiss
2.5.11. Individual- und Gruppenanreize
2.5.12. Weitere Einteilungskriterien
2.6. Annahmen aus diesen Motivationstheorien

3. Incentives
3.1. Wertewandel in den Arbeitsformen
3.2. Funktionen der Incentives
3.3. Ziele der Incentives
3.3.1. Mitarbeitergewinnung
3.3.2. Mitarbeiterbindung
3.3.3. Reduzierung von Fehlzeiten
3.4. Anforderungen an Incentives
3.4.1. Immaterielle Anreizsysteme
3.4.2. Individualisierte Anreizsysteme
3.4.3. Materielles Anreizsystem
3.5. Wirkung der Anreizsysteme

4. Ausgewählte Incentive Modelle
4.1. Aufbau einer Incentives-Aktion am Beispiel eines Sales Competition
4.2. Vorbereitungen der Incentive Aktion
4.3. Outdoor-Trainings
4.4. Mögliche Variabilisierungen der Entgeltsysteme
4.4.1. Beispiel eines kurzfristigen/langfristigen Incentive Bonussystems
4.4.2. Gewinn Beteiligungen/Aktienoptionen/Mischformen
4.4.3. Neue Trends im Vergütungssystem
4.4.4. Einfluss einer gerechten Be- und Entlohnung

5. Erwartungs- und Verhaltensbetrachtungen
5.1. Kritische Betrachtungen zur Motivation
5.1.1. Motivation als Leistungsförderer
5.1.2. Motivation als Leistungshemmer
5.1.3. Incentives als moderner Aberglaube
5.2. Abschließende Betrachtungen

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis/Glossar

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Durch die immer größer werdenden Anforderungen an das Unternehmen einerseits und seiner Mitarbeiter andererseits, wird es immer wichtiger, dass das Unternehmen das Potential seiner Mitarbeiter voll ausschöpft, siehe Abb.1^[1].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Tangible, intangible und Personal

Quelle: Bühler, Wolfgang/ Siegert, Theo (Hrsg.): Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart

1999, Schwalbach, Joachim: Motivation, Kompensation und Performance, S. 171

Dies ist nicht zuletzt dem hohen Personalkostenaufwand für das Unternehmen geschuldet^[2]. Der Faktor Personal ist zur entscheidenden Einflussgröße für den Unternehmenserfolg geworden^[3]. Es soll in den folgenden Kapiteln beleuchtet werden, inwieweit mit Incentives dieses Potential ausgeschöpft werden kann.

2. Theoretische Betrachtungen

Um die Bedeutung der Anreizsysteme zu verdeutlichen, werden im Vorfeld einige Theorien zu Anreizen, Anreizsystemen und Motivation umrissen.

2.1. Begriffliche Bestimmung des Anreizes

Anreize Definition nach Petersen:

„Anreize sind von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in eine Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen zur Realisation des Organisationszieles zu leisten“^[4]. Wobei hier eine Unter-scheidung der Anreize und der Motivation erfolgen muss. Nach Kressler sind Anreize spezifisch und haben kurzfristigen Charakter. Somit steht nach Kressler eine genau fest-gelegte Leistung in engem Zusammenhang mit einer versprochenen Belohnung oder

Bezahlung.^[5]

2.2. Abgrenzung von Anreizsystemen und Incentives

Incentives auch Anreizsysteme stellen eine Vielzahl von Anreizkombinationen dar.

Anreizsystem Definition nach Becker:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Unter Anreizsystemen versteht man die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne), die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen beziehungsweise verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen) sowie die damit verbundene Administration“, siehe Abb.2 .^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Klassifizierung des betrieblichen Anreizsystems nach Becker

Quelle: In Anlehnung an Becker, Fred G.: Das flexible Unternehmen – Anreizsysteme als Instrument der

strukturellen Mitarbeiterführung, a.a.O., S. 2

2.3. Motivation

Motivation setzt nach Rosenstiel das „persönliche Wollen“ und „Können“ (Skills) voraus^[7].

Nach Lehmann sollen Anreize (Incentives) Mitarbeiter zu Handlungen veranlassen, die „im Sinne der Zielerreichung...echte Leistungshandlungen darstellen“^[8]. Nach Petersen stehen „Motive und Anreize in einer engen Beziehung zueinander: ein Anreiz ist jener Bestandteil der wahrgenommenen Situation, der Motive aktiviert.“ „Anreizsysteme haben daher die Aufgabe, den Mitarbeiter zu Maßnahmen zu motivieren, die dazu beitragen, die Unternehmensziele zu verwirklichen“. Dabei führt Petersen aus, dass der Vorgesetzte Motivationshemmnisse beseitigt und Motivationsanreize schafft^[9].

2.4. Grundlagen und Notwendigkeiten der in Anspruchnahme von Incentives

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anreizsysteme sind demnach auch Bestandteil von Managementkonzeptionen, die instrumentell zur Erreichung der betrieblichen Ziele eingesetzt werden^[10], siehe Abb.3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 Die Mittlerfunktion des Anreizsystem

Quelle: Becker, Fred G.: Das flexible Unternehmen – Anreizsysteme als Instrument

der strukturellen Mitarbeiterführung, a.a.O., S. 3

Viele Unternehmungen versuchen die Incentives als Motivator und damit verbunden, die Corporate Identity zu fördern. Fluktuationen zu verringern, Arbeitsleistungen zu erhöhen oder Fehlzeiten zu reduzieren. Es wird versucht, direkt oder indirekt den Mitarbeiter zu motivieren oder zielgerichtetes Verhalten zu erzeugen^[11].Sie stellen demnach auch einen zentralen Teil der Unternehmens- und Personalpolitik dar. Nach Becker stellen Anreizsysteme „die Rahmenbedingungen zur Motivation der Mitarbeiter dar“. Diese Anreizsysteme stellen das Instrumentarium der Mitarbeiterführung dar, „die durch direkte Führung modifiziert werden kann“. Becker sieht einen Zusammenhang zwischen Motivation und Incentives als gegeben^[12]. Dagegen haben nach Kressler Incentives nicht zwangsläufig einen Motivationscharakter, sondern stellen vielmehr einen „Short-Cut“ , in Abhängigkeit zu einer bestimmten Leistung dar. Kressler stellt daher auch jeglichen Zusammenhang zwischen Incentives und einer daraus resultierenden Motivation in Frage. Dabei stützt er sich begründet darauf, dass Anreize Motivation nicht ersetzen können. “Wo Herausforderung fehlt, wo die Möglichkeit, Initiative zu zeigen, zu gering ist,..., wo Routine überhand nimmt, dort wird die Arbeit zum Zwecke des Broterwerbs notwendiges Übel.“^[13].

2.4.1. Traditioneller Ansatz

Der traditionell technologische Ansatz formt das Bild eines rational-ökonomisch denkenden Menschens, siehe Abb.4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4 Unterstellter Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsmotivation nach dem

traditionellen Ansatz

Quelle: In Anlehnung an Elias S.: Incentives und ihre Wirkung auf Mitarbeiter, a.a.O., S. 9

Diese einseitige Ausrichtung wird mithin als unzureichend für Erklärung und Prognosen menschlichen Handelns gesehen. Trotzdem ist die Gefahr nach Elias gegeben, die Richtung des „Neo-Taylorismus“^[14] wieder einzuschlagen, da immer noch die Vorstellung herrscht, in technizistischer Weise den Menschen beherrschbar zu machen.

Elias weist hier besonders auf die Principal-Agent Theorie, wie sie Petersen vertritt und ausführte, hin. In der versucht wird, mit einem „gegebenen Anreizniveau“ eine „optimale Prämienfunktion“ zu ermitteln, um letztendlich die Produktivität zu steigern^[15].

2.4.2. Human-Relations-Ansatz

Dieser Ansatz schreibt dem Menschen ein primäres Bedürfnis nach Kontakt zu. Der Mitarbeiter interagiere auf die Erwartungen der Organisation, insofern er Anerkennung und partizipatives Verhalten erlebe. Der Mitarbeiter stellt somit keine isolierte Produktionseinheit, sondern vielmehr ein soziales Wesen dar, siehe Abb.5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5 Unterstellter Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsmotivation nach dem

HR-Ansatz

Quelle: In Anlehnung an Elias S.: Incentives und ihre Wirkung auf Mitarbeiter a.a.O., S. 10

Die Ausrichtung des Ansatzes auf die sozialen Beziehungen sieht Elias dahingehend als einseitig an, als dessen Einfluss zwischenmenschlicher Beziehung auf organisatorisches Geschehen überbewertet wird. Vielmehr bestehe die Gefahr einer aktiven Manipulation zur Erreichung der Unternehmensziele^[16].

2.5. Arten von Anreizen bzw. Anreizsystemen (Incentives)

Um die Anreize gezielt als Instrumentarium nutzen zu können, wurden diese nach ihrer Art und welche Motive menschlichem Verhalten zu Grunde liegt, klassifiziert.

2.5.1. Materielle und immaterielle Anreize

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Materielle Anreize haben monetären Charakter (Arbeitsentgelt), das die Belohnung für das gewünschte Leistungsverhalten darstellt^[17] Indirekt trägt die Höhe der Belohnung zur Befriedigung von Status-, Macht- und Wertschätzungsbedürfnissen bei und bestimmt die Stellung des Mitarbeiters in der Organisation. Die Abgrenzung in immateriell erfolgt hier dahingehend, dass sie die Bedingungen der Leistungserstellung darstellen und nicht monetär sind. Mögliche Anreize können Arbeitsinhalt, Entscheidungsstruktur, Führungsstil und Karriereaussichten sein. Diese Komponenten nehmen nach Becker einen immer höheren Stellenwert ein, da die materiellen Anreizen im allgemeinen Beschränkungen unterliegen^[18], siehe Abb.6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6 Verschiedene Anreizarten im Überblick

Quelle: In Anlehnung an Bayard, Nicole: Unternehmens- und personalpolitische Relevanz der

Arbeitszufriedenheit Bern u.a. 1997, S.88

2.5.2. A Theory of Human Motivation, 1943 Maslow

Maslow entwickelte das Konzept der Bedürfnispyramide, um mit ihrer Hilfe menschliche Motivation zu erklären. Dabei kategorisierte Maslow fünf Arten menschlicher Bedürfnisse, die jeweils verschiedenen Ebenen angehörten^[19]. Er entwickelte daraus ein Hierarchiemodell in Form einer Pyramide, mit dem Schluss, dass „nur ein nicht (voll) befriedigtes Bedürfnis motivierend wirkt,“ und damit Anstoß zu bestimmten Handlungen und Verhaltensweisen gibt. „Dies funktioniere aber nur insofern, als das in den darunter liegenden Ebenen keine Bedürfnisse mehr offen sind “^[20], siehe Abb. 7.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5.3. The Human Side of Enterprise, 1957 McGregor

Douglas McGregor ging in seiner Theorie spezifisch auf das Verhalten des Menschen

innerhalb einer Organisation ein. Er formulierte hierfür die Theorie X und Theorie Y.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

McGregor versuchte mit dieser Theorie nach Kressler zwei verschiedene Standpunkte zu porträtieren, die dann Grundlagen für zwei verschiedene charakteristische Führungs- und Mitarbeiterverhalten kennzeichnend sind. Kressler sieht in diesen Theorien allenfalls Orientierungshilfen, da diese Hypothesen nicht losgelöst von der Realität betrachtet werden können (Modellcharakter), sondern immer situativ mit der Umwelt. Kressler:„Unternehmensleitungen sind nicht völlig frei in ihrer Entscheidung über Prioritäten und es sind ebenso oft äußere wie innere Zwänge, die Trade-offs erfordern zwischen dem Wünschenswerten und dem Möglichen“^[21].

2.5.4. Personality and Organisation, 1957 Argyris

Argyris sagt, dass in den meisten Organisationen, Unternehmen usw. nur ungenügende Möglichkeiten einer Selbstverwirklichung bestehen. Gerade die strikte Unternehmens-ausrichtung auf bestimmte Ziele, unterdrückt die persönlichen Entwicklungsziele der Mitarbeiter. Diese, nach Argrys unausweichlichen Spannungen, sind der Grund für die mangelnde Motivation. Daher sei der Mensch nicht von sich aus faul und arbeitsscheu (im Gegensatz zu Theorie X von McGregor); sondern es ist eher als Reaktion auf die hemmenden und frustrierenden Bedingungen zu sehen. Zurückzuführen sei dies dann auf den Mangel nach Autonomie, „die Arbeit wird ein notwendiges Übel“^[22]. Als problematisch ist hier zu sehen, dass die Unternehmensziele nicht den einzelnen Mitarbeiterzielen untergeordnet werden können und dürfen^[23], siehe Abb.8.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5.5. Intrinsische und extrinsische Arbeitsmotivation (Herzberg)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hier wird nach Herzberg (1966) eine Unterteilung der Anreize hinsichtlich des motivationalen Zieles getroffen. Bei extrinsischer Arbeitsmotivation, steht nicht die Tätigkeit als solches im Vordergrund, sondern nur deren Gegenwert (Bezahlung / Entlohnung). In der intrinsischen Arbeitsmotivation steht die Tätigkeit als solche im Vordergrund^[24]. Herzberg unterteilt diese beiden Faktoren (intrinsisch/extrinsisch) in Motivations- und Hygiene Faktoren, siehe Abb. 9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Quelle: Elias S.: Incentives und ihre Wirkung auf Mitarbeiter, a.a.O., S.17

Nach Herzberg ist es verhältnismäßig einfach Unzufriedenheit zu vermeiden, in dem extrinsische Hygienefaktoren befriedigt werden. Hingegen ist die Aktivierung der Motivationsfaktoren mit erheblichen Mehraufwand verbunden, wobei in jedem Falle hier ein höheres Motivationsniveau erreicht werden kann, auf das nach Kressler in den heutigen Unternehmungen nicht mehr verzichtet werden darf^[25]. Nach Lehmann können intrinsische Anreize mit Hilfe von Job Enrichment (Aufgabenbereicherung mit einhergehender struktureller Änderung^[26] ) oder Job Enlargement (Aufgabenerweiterung mit qualitativ gleich- oder ähnlichwertigen Aufgaben^[27] ) gefördert werden^[28]. Hingegen können die extrinsischen Anreize z.B. über die Entlohnung oder Weiterbildungsmöglichkeiten befriedigt werden. Dadurch wären Incentives in Definition als reine materielle Sach- oder Dienstleistung immer nur extrinsischer Natur und damit Hygienefaktor, der Unzufriedenheit auslöst, wenn er nicht erfüllt würde. Schanz spricht sich hier für ein „Bündel korrespondierender Anreize und Anreizbedingungen aus“^[29].

2.5.6. The Achieving Society, 1961 McClelland

McClelland versucht Motivation und menschliche Verhaltensweisen über Lern- und Erfahrungsprozesse des jeweiligen Menschen zu erklären. Dabei erarbeitet McClelland drei Schlüsselbedürfnisse, die aber bei jedem Menschen verschieden stark ausgeprägt sein können. Nach McClelland sollte daher ein individuelles Profil aus Sicht der drei Schlüsselbedürfnisse erstellt werden, um damit die Grundlage einer erfolgreichen Personalplanung zu schaffen. Die Arbeitssituation wird dann als erfolgreich und belohnend empfunden, wenn die Arbeit den persönlichen und individuellen Bedürfnissen entspricht und eine Bestätigung des Erfolgs durch die zusätzliche Entlohnung eintritt. Damit wäre sowohl das immaterielle als auch materielle Bedürfnis belohnt. Nach McClelland würde dieses belohnte Verhalten dann wiederholt werden (Motivation)^[30].

2.57. Valence-Instrumentality-Expectancy, 1964 Vroom

Die VIE-Theorie von Victor H. Vroom geht von der individuellen Auswahl von Handlungsvarianten aus, die je nach Situation am Erfolg versprechendsten erscheint^[31].

Beeinflusst wird dies durch persönliche Vorstellungen, der Nützlichkeit, Verwertbarkeit und der Wahrscheinlichkeit des zu erwartenden Ergebnisses. Vroom entwickelte daher drei Faktoren, die Grundlage für Motivation sein können. Mit diesem Modell sollen Verhaltensweisen erklärt werden, wobei Handlungsalternativen mit berücksichtigt werden. Nach Vroom ist demnach jede Verhaltensweise motiviert, da ihr ein Motiv zu Grunde liegt. Wichtig ist hierbei immer den Beweggrund zu betrachten, um seiner Meinung nach spätere Konflikte zu vermeiden, da rationale Überlegungen als Basis dienen. Vorteil dieser Theorie ist, dass sie einen engen Praxisbezug aufweist^[32].

[...]

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^[1] Vgl. Schwalbach, Joachim: Motivation, Kompensation und Performance, in Bühler, Wolfgang/ Siegert, Theo (Hrsg.): Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 170

^[2] Vgl. Bouabba, Raschid: Personalkosten systematisch managen und wirksam sparen, in Personalführung 10/20001, S. 42 ff.

^[3] Vgl. Kienbaum, Jochen: Einführende Gedanken zum visionären Personalmanagements, in Kienbaum, Jochen (Hrsg.) Visionäres Personalmanagement, 2. Auflage, Stuttgart 1994, S. 1

^[4] Petersen, Thomas: Optimale Anreizsysteme, in Albach, Horst / Hax, Herbert / Riebel, Paul / VonWysocki, Klaus: Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung, Band 63, Wiesbaden 1989, S. 4

^[5] Vgl. Kressler, Herwig W. : Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, Frankfurt/Wien 2001, S.65

^[6] Becker, Fred G.: Das flexible Unternehmen – Anreizsysteme als Instrument der strukturellen Mitarbeiterführung, 2001, S. 3; Internet-Recherche vom 16.10.2001, http://www.flexible-unternehmen.de/kv0605.htm

^[7] Vgl. VonRosenstiel, Lutz: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen, in Bühler, W./Siegert, T. (Hrsg.): Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 47 ff.

^[8] Vgl. Lehmann, Wolff-Dietrich: Anreizsystem (Incentives), Erlangen 1996 (Version vom 12.04./15.04.1997), S. 6; Internet-Recherche vom 10.10.2001, http://www.wodile.de/museum/incentiv.htm

^[9] Petersen, Thomas: a.a.O., S. 6. ff.

^[10] Vgl. Schwalbach, Joachim: Motivation, Kompensation und Performance, in Bühler, Wolfgang / Siegert, Theo: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 171 f.

^[11] Vgl. Petersen, Thomas: a.a.O., S. 6; Jaenicke, Bernd: Mitarbeitermotivation; in Das Personalbüro – Personalmanagement, Gruppe 18, DP Heft 5/01, Seite 71 f.

^[12] Becker, Fred G.: Das flexible Unternehmen – Anreizsysteme als Instrument der strukturellen Mitarbeiterführung, a.a.O., S. 1

^[13] Kressler, Herwig W. : a.a.O., S.66

^[14] Vgl. Cisik, Alexander J.: Perspektiven eines Ganzheitlichen Personalmanagements, in Gerd (Hrsg.): Kölner Arbeiten zur Wirtschaftspsychologie Wiendick, Frankfurt am Main 1994, S. 134 f.

^[15] Vgl. Elias, Sabine: Incentives und ihre Wirkung auf die Mitarbeiter, Berlin 2000, S. 8

^[16] Vgl. Elias, Sabine: a.a.O., S. 10 f.

^[17] Vgl. Schanz, Günther: Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen, in Schanz, Günther (Hrsg.): Handbuch Anreizsystem in Wirtschaft und Verwaltung, Stuttgart 1991, S. 14

^[18] Vgl. Becker, Fred G.: Anreizsystem für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 24

^[19] Vgl. Klaus, Hans / Schneider, Hans, J. : Personalführung, in Schneider, Hans J. (Hrsg.): Mensch und Arbeit, 10. Auflage, Köln 1997, S. 135 f.

^[20] Vgl. Kressler, Herwig W. : a.a.O., S.31

^[21] Vgl. Kressler, Herwig W. : a.a.O., S.36

^[22] Vgl. Kressler, Herwig W. : a.a.O., S.37

^[23] Vgl. Kressler, Herwig W. : a.a.O., S.38

^[24] Vgl. VonRosenstiel, Comelli : Führung durch Motivation, München 1995, S. 11

^[25] Vgl. Kressler, Herwig W. : a.a.O., S.41

^[26] Vgl. Olfert/Steinbuch: Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998, S. 205

^[27] Vgl. Olfert/Steinbuch: a.a.O., S. 204

^[28] Vgl. Lehmann, Wolff-Dietrich: a.a.O., S. 16

^[29] Vgl. Schanz, Günter: a.a.O., S. 25 ff.,; Schanz, Günter: a.a.O., S. 17

^[30] Vgl. Kressler, Herwig W. : a.a.O., S.42 ff.

^[31] Vgl Klaus, Hans / Schneider, Hans, J. : Personalführung, in Schneider, Hans J. (Hrsg.): Mensch und Arbeit, 10. Auflage, Köln 1997, S. 133

^[32] Vgl. Kressler, Herwig W. : a.a.O., S. 44 ff.