Einführung eines CRM-Systems bei einem Automobilzulieferer

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 CRM-Grundlagen
2.1 Definition von CRM
2.2 Motive für die Einführung eines CRM-Systems
2.3 Nutzen und Ziele eines CRM-Systems im Mittelstand
2.4 CRM -Vision, -Leitbild und -Strategie
2.4.1 Produktstrategie
2.4.2 Maximierung des Customer Life Cycle
2.4.3 Kundenwert (Kundensegmentierung)
2.4.4 Strategie der Kundenzufriedenheit
2.4.5 Kommunikationsstrategie

3 CRM-Bereiche
3.1 Analytischer Bereich
3.1.1 Customer Data Warehouse
3.1.2 Online Analytical Processing
3.1.3 Data Mining
3.2 Operativer Bereich
3.2.2 Vertriebsprozess
3.2.3 Serviceprozess
3.3 Kommunikativer Bereich

4 Vorgehensweise bei der Auswahl eines CRM‑Systems
4.1 Stärken-Schwächen Analyse
4.2 Entscheidungsfindung eines CRM-Systems
4.2.1 Bestimmung des Kriterienkataloges
4.2.2 CRM-Softwareauswahl durch Marktanalyse
4.2.3 Vorauswahl
4.2.4 Detail-Auswahl
4.2.5 Entscheidung

5 Faktoren einer CRM-Einführung
5.1 Einführungsansätze eines CRM-Systems
5.2 Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung
5.2.1 Darstellung des Nutzens bei Mitarbeitern und Kunden
5.2.2 Bildung des Projektteams
5.2.3 Management
5.2.4 Betriebsrat
5.2.5 Weiterentwicklung
5.2.6 Einführungsstart eines CRM-Systems
5.2.7 Einfache Einführung
5.2.8 Einführungszeitraum eines CRM-Systems
5.2.9 Notebookeinsatz beim Kunden
5.2.10 IT-Infrastruktur des ADMs
5.2.11 Weiterbildungsmaßnahmen
5.3 Risiken und Widerstände

6 Controlling
6.1 TCO-Modell
6.2 ROI
6.3 CRM-Performance Measurement

7 Das Unternehmen
7.1 Organisation

8 Einführung eines CRM-Systems im Unternehmen
8.1 Einführungsansätze beim Unternehemen
8.2 Einführung
8.2.1 CRM-Vision
8.2.2 Stärken-Schwächen Analyse
8.2.3 CRM-Ziele
8.2.4 CRM-Strategie
8.2.5 Bildung des Projektteams
8.2.6 Entscheidungsfindung
8.2.7 Konfiguration von Caesar-CRM
8.2.8 Einführung von Caesar-CRM
8.2.9 Schulung und Anwendungsphase
8.2.10 Controlling
8.2.11 Fortlaufende Optimierung von Caesar-CRM
8.2.12 Risiken und Widerstände

9 Zusammenfassung und Auswertung

Literaturverzeichnis

Anhang A

Anhang B

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Formen von Differenzierung für Unternehmen

Abb. 2: Erfolgssäulen von CRM

Abb. 3: Ziele eines CRM-Systems

Abb. 4: CRM -Vision, -Leitbild und -Strategie

Abb. 5: Einordnung von Strategien

Abb. 6: Kundenwert nach Umsatzpotential / Ergebnisbeitrag

Abb. 7: Regelkreis der Kundenzufriedenheit

Abb. 8: Multi Channel Prinzip

Abb. 9: Komponenten von CRM-Bereiche

Abb. 10: Instrumente des Kundenmanagements

Abb. 11: Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines CRM-Systems

Abb. 12: Aufbau von Widerständen

Abb. 13: Akzeptanz - Erfolgsportfolio

Abb. 14: TCO Kostenmodell

Abb. 15: ROI

Abb. 16: Datenlücke

Abb. 17: Organigramm des Unternehmens

Abb. 18: Vertriebsprozess

Abb. 19: Kampagnenprozess

Abb. 20: Beschwerdeprozess

Abb. 21: Hauptfenster von Caesar-CRM

Abb. 22: Daten aus dem Auftrags- und Warenwirtschaftssystem

Abb. 23: Definition der Daten in Caesar

Abb. 24: Zweisprachige Auswahlfelder in Caesar CRM

Abb. 25: Datentransport zum CRM-System

Abb. 26: Einführungsziele

Abb. 27: Neuer Kontakt

Abb. 28 Eintrag von Aktivitäten

Abb.29: Opportunity-Management

Abb.30: OLAP MS Access Abfragen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vertrieb Stärken - Schwächen Darstellung

Tab. 2: Kundenservice, Stärken – Schwächen Darstellung

Tab. 3: Marketing, Stärken – Schwächen Darstellung

Tab. 4: Markttransparenz, Stärken – Schwächen Darstellung

Tab. 5: Vertriebsprozess, Stärken-Schwächen Darstellung

Tab. 6: Kampagnenprozess, Stärken-Schwächen Darstellung

Tab. 7: Beschwerdeprozess, Stärken-Schwächen Analyse

Tab. 8: Stärken – Schwächen Analyse Vertrieb

Tab. 9: Stärken – Schwächen Analyse Kundenservice

Tab. 10: Stärken – Schwächen Analyse Marketing

Tab. 11: Stärken – Schwächen Analyse Markttransparenz

Tab. 12: Stärken – Schwächen Analyse Vertriebsprozess

Tab. 13: Stärken – Schwächen Analyse Kampagnenmanagent

Tab. 14: Stärken-Schwächen Analyse Beschwerdeprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Mutterunternehmen versucht seit längerer Zeit ein Customer Relationsship Management System weltweit einzuführen. Das Ziel ist, eine einheitliche CRM-Software in den Tochtergesellschaften zu etablieren. Das Unternehmen in Deutschland ist die dritte Gesellschaft, nach der Tochtergesellschaft in Dänemark und der Muttergesellschaft in Schweden, die ein CRM-System einführen.

1.1 Problemstellung

Es wurde bereits ein erster Einführungsversuch eines CRM-Systems unternommen, der jedoch gescheitert ist.

Daraufhin sind folgenden Fragen im Unternehmen aufgekommen:

Weshalb ist es für ein mittelständiges Unternehmen wichtig ein CRM-System in die Geschäftsprozesse zu integrieren?

Warum ist es so schwer ein CRM-System einzuführen?

Wie sollte ein CRM-System in die Geschäftsprozesse implementiert werden?

Welche Schwierigkeiten können noch auftreten, wenn ein CRM-System eingeführt wird?

Warum ist der erste Einführungsversuch eines CRM-Systems im Unternehmen gescheitert?

Es wird der zweite Einführungsversuch durchgeführt, um ein CRM-System im Unternehmen zu implementieren. Die vielen Probleme im ersten Einführungsversuch, die Beantwortung der aufkommenden Fragen im Unternehmen und die Komplexität eines CRM-Systems haben das Unternehmen motiviert eine wissenschaftliche Arbeit in Auftrag zu geben.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit hat das Ziel, die oben genannten Fragen zu beantworten und Anhand eines praktischen Beispiels mit einer Einführung eines CRM-Systems auseinanderzusetzen und Handlungsempfehlungen zu geben.

Die vorliegende Diplomarbeit besteht aus einem theoretischen und einem praktischen Teil.

Der theoretische Teil umfasst Kapitel 2 bis 6.

Kapitel 2 beschreibt die Grundlagen eines CRM-Systems. Zunächst wird der Begriff CRM definiert. Der darauf folgende Abschnitt beschäftigt sich mit den Motiven für eine CRM-Einführung. Anschließend wird der Nutzen und die Ziele von CRM betrachtet. Zum Abschluss dieses Kapitels werden die CRM- Visionen, -Leitbilder und die möglichen CRM-Strategien erläutert.

Kapitel 3 zeigt den Aufbau und die Bereiche eines CRM-Systems auf.

Um eine optimale CRM-Softwareauswahl für ein Anwender-unternehmen treffen zu können, ist eine Stärken-Schwächen Analyse und eine Entscheidungs-findung notwendig, siehe dazu Kapitel 4.

Bei einer erfolgreichen CRM-Einführung müssen die Faktoren in Kapitel 5 beachtet werden.

In Kapitel 6 werden Methoden vorgestellt, die zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines CRM-Systems herangezogen werden können.

Die Unternehmenstruktur des Praxisbeispiels wird in Kapitel 7 beschrieben und Kapitel 8 leitet den praktischen Teil der Diplomarbeit ein. In diesem Kapitel wird die Vorgehensweise einer CRM-Einführung in einem Unternehmen dargestellt.

Die Arbeit schließt in Kapitel 9 mit einer kritischen Betrachtung ab.

2 CRM-Grundlagen

2.1 Definition von CRM

Der Begriff Customer Relationship Management wird in vielen Büchern, im Internet oder in der Presse unterschiedlich interpretiert. Eine Definition von CRM ist:

„CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogene Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufprozesses: Zielsetzung vom CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“^[1],^[2]

Allerdings beschreibt die folgende Definition den Sachverhalt von CRM vorteilhafter:

CRM unterstützt die kundenbezogenen Aktivitäten in Marketing, Vertrieb, Kundendienst und Außendienst, sowie Forschung und Entwicklung. Alle betroffenen Abteilungen nutzen eine einheitliche Datensammlung, um das Kundenmanagement im Unternehmen und zum Kunden abteilungsübergreifend zu optimieren.^[3]

Es ist schwierig, eine einheitliche Definition für CRM zu finden, weil es vielseitig in Unternehmen eingesetzt wird und die Sichtweisen von Experten, über den Einsatz von CRM, sehr unterschiedlich sind.

2.2 Motive für die Einführung eines CRM-Systems

Durch die Globalisierung und den Verbund der Europäischen Union verändern sich die ökonomischen Rahmenbedingungen in Europa und in Deutschland. Die Produktionsstätten können ohne große Hindernisse in Länder verlagert werden, die niedrigere Kosten bei Löhnen, Grundstücken und Umweltbedingungen garantieren können. Das Produktionswissen ist ebenfalls in den so genannten Billiglohnländern gestiegen. Die Produktionskosten sind niedrig und die Qualität der Produkte hat fast den gleichen Standard wie in Deutschland.

Durch den entstanden Kostendruck unterscheiden sich deutsche Unternehmen immer weniger über den Preis. Deshalb versuchen sich diese Firmen, anhand neuer Distributionsmöglichkeiten und durch verbessertes Kundenmanagement, von der Konkurrenz zu differenzieren.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Formen von Differenzierung für Unternehmen

Quelle: Hubschneider: Wieso CRM im Mittelstand?, 2003, S. 12

Mit Hilfe des CRM läßt sich das Kundenmanagement verbessern, sowie die spezifischen Anforderungen des Kunden befriedigen. Ein CRM-System ermöglicht Daten von Kunden zu sammeln und durch diese Informations-gewinnung lässt sich die Kundenzufriedenheit steigern. Anhand einer CRM-Datensammlung kann ein Unternehmen viel persönlicher und individueller Dienstleistungen anbieten.

CRM-Systeme können auch den Bereich Forschung und Entwicklung in Unternehmen unterstützen. Anhand der Analyse von Kundendaten wird erkannt, welche Produkte der Kunde in Zukunft erwartet. Des Weiteren können laufende Produkte verbessert werden, wenn entsprechende Verbesserungs-vorschläge oder Reklamationen im CRM-System gesammelt und ausgewertet werden.^[5]

Eine Optimierung des Kundenmanagements durch CRM beinhaltet auch die Verbesserung der innerbetrieblichen Geschäftsprozesse im Marketing, Kundenservice und dem Vertrieb unter Berücksichtigung der Multi-Channel Vertriebswege.^[6]

Eine Verbesserung der Geschäftsprozesse wird schon durch eine Einführung einer zentralen CRM-Kundendatenbank erreicht. Mit Hilfe eines CRM-Systems gelingt es dem Unternehmen einheitliche Kundenstammdaten zu erstellen und ermöglicht den Mitarbeitern auf zentrale abgespeicherte Kundeninformationen zu zugreifen. Somit wird der Informationsfluss zwischen den Abteilungen und Mitarbeitern optimiert^[7]. In Abb. 2 wird der Aufbau eines ganzheitlichen Ansatzes für eine CRM-Kundenstrategie aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Erfolgssäulen von CRM

Quelle: Schimmel-Schloo, CRM – was hat der Kunde wirklich davon?, 2004, S.8

2.3 Nutzen und Ziele eines CRM-Systems im Mittelstand

CRM-Systeme müssen für jedes Unternehmen ein Nutzen darstellen, damit der Return on Investment schnell erreicht wird.

Der mögliche Nutzen eines CRM-Systems wird erfüllt durch:

Die Reduzierung der Kundenmanagementkosten

Die schnellere Abwicklung der Kundenprozesse.

Die Stärkung der Kundenzufriedenheit

Die Erhöhung der Kundenbindung^[8]

Der erwartete Nutzen eines CRM-Systems definiert ebenfalls die Ziele im Unternehmen, wie Abb. 3 zeigt.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ziele eines CRM-Systems

Quelle: Uebel/Helmke/Dangelmaier,

Praxis des Customer Relationship Management, 2004, S. 5

Nutzen und Ziele eines CRM-Systems sind immer von den Eigenschaften und Prozessen des jeweiligen Unternehmens abhängig. Aus diesem Grund sollten nur die Anwendungsmöglichkeiten eines CRM-Systems eingeführt werden, die einen Nutzen für das Unternehmen darstellen. Deshalb muss jedes Unternehmen seine eigenen Ziele und Anforderungen definieren.

Für mittelständige Unternehmen sind CRM-Systeme wichtig, die schnell in die Prozesse der Firma integriert werden können. Damit stellt das CRM-System einen sofortigen Nutzen für das Unternehmen dar. Die Integration von CRM ermöglicht mittelständigen Unternehmen neue Nutzungspotentiale und die Verbesserung der geschäftlichen Prozesse.

Beispiele für Nutzungspotentiale eines CRM-Systems sind:

Adressen- und Aktivitätenverwaltung:

Jeder Mitarbeiter trägt Aktivitäten beim jeweiligen Kunden ein für den er verantwortlich ist. Diese Aktivitäten können von jedem Mitarbeiter eingesehen werden und es wird dadurch den Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern und Abteilungen optimiert.

Die Terminplanung des Außendienstes wird für den Innendienst transparent und fördert die Kommunikation im Unternehmen und zum Kunden.

Aktivitäten werden analysiert und fließen in die nächsten Marketing-kampagnen mit ein, dadurch werden diese Kampagnen wirtschaftlicher und effektiver.

Bestehende Anwendungen, wie Terminplaner und Projektmanagement-tools können in das CRM-System mit eingebunden werden.^[10]

Die Qualität der Kundenadressen, die vollständig und richtig erfasst sind.

Die Qualität der Kundendaten ist ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche CRM-Nutzung. Deshalb ist es nötig, einen Qualitätsstandard für Kundendaten festzulegen. Eine Qualitätsverbesserung der Daten ist zum Beispiel die Standardisierung der Adressen oder Telefonnummern (z.B. jede Telefonnummer muss mit ++49 beginnen usw.).

Ist keine Standardisierung vorhanden, werden Kundendaten unstrukturiert eingetragen und es kann zu unnötigen Mehraufwendungen durch Korrekturmaßnahmen kommen.^[11]

Dokumentverwaltung:

Wichtige Dokumente werden bei den jeweiligen Kunden im CRM-System abgelegt, wie z.B. Verträge oder Rabattkonditionen usw. Folglich sind Dokumente in der zentralen Datenbank gespeichert und können von jedem Mitarbeiter abgerufen werden. Dies verhindert, das lange Suchen oder Nachfragen nach wichtigen Dokumenten.

Kundenmanagement:

Außendienstmitarbeiter sind oft unterwegs, um Kunden zu besuchen. Für sie ist es wichtig

aktuelle Informationen über ihre jeweiligen Kunden zu bekommen, damit sie sich vor jedem Besuch vorbereiten können. Durch den Zugriff auf eine zentrale CRM-Datenbank kann sich der ADM über aktuelle Geschehnisse bei seinen Kunden informieren.

Neue Vertriebsmitarbeiter bekommen einen schnellen Überblick über ihren

Kundenbereich und der Start in das Unternehmen wird Ihnen erleichtert.

Bei einem Austritt eines ADMs bleiben die Kundeninformationen und

Adressen im Unternehmen.

Aktivitäten vom Innendienst und Außendienst werden zentral verwaltet.

Der gemeinsame Zugriff koordiniert und optimiert den Arbeitsprozess im Unternehmen und zum Kunden. Der Kunde fühlt sich gut betreut und es erhöht sich die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Mitarbeiter reagieren auf Kundenanfragen routiniert, weil sie stetig über aktuelle Daten

des Kunden verfügen.

Der Einsatz eines CRM-Systems ist noch kein Garant für Kundenzufriedenheit. Es ist wichtig auf die Qualität der Informationen zu achten. Informations-überflutung und fehlerhafte Informationen führen dazu, dass die Kundenbetreuung uneffektiv und uneffizient wird. Deswegen sind nur die Informationen in das CRM-System einzutragen, die helfen Kundenbedürfnisse zu befriedigen.^[12]

2.4 CRM -Vision, -Leitbild und -Strategie

„CRM -Vision, -Leitbild und -Strategie eines Unternehmens beschreiben die zukünftigen CRM-Fähigkeit und den Weg zu ihrer Umsetzung“^[13]. Damit eine CRM-Vision entwickelt werden kann, muss die aktuelle Situation des Unternehmens bekannt sein.

CRM-Leitbilder beschreiben die Unternehmenskultur und somit das Verhalten des Unternehmens zum Kunden. Aus diesem Verhalten heraus wird ein bestimmtes Image vorgegeben. ^[14]

Die CRM-Strategie beinhaltet die Umsetzung der CRM-Vision und des CRM-Leitbildes in die geschäflichen Prozesse des Unternehmens. Abb. 4 zeigt den Zusammenhang zwischen CRM -Vision, -Leitbild und -Strategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: CRM -Vision, -Leitbild und -Strategie

Quelle: Bechmann, Prinzipien der CRM-Strategieentwicklung, 2003, S.52

Allerdings ist die CRM-Strategie eine Ergänzung zur Unternehmensstrategie und befasst sich mit dem Kundenmanagement im Unternehmen, wie in Abb. 5 zu sehen ist. CRM-Software unterstützt Unternehmen, die eine Customer Relationship Management Strategie in die Geschäftsprozesse ihres Unternehmens integrieren wollen.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Einordnung von Strategien

Quelle: Wehrmeister: Customer Realtionship Management, 2001, S. 110

Die nachfolgenden Kapitel zeigen einige Beispiele auf, welche Strategieformen ein CRM-System im Unternehmen unterstützen könnte.

2.4.1 Produktstrategie

Die in dem CRM-System erfassten Daten können helfen, die unternehmens-interne Produktstrategie zu beeinflussen.

Nach Dierk Wehrmeister wird die Produktstrategie wie folgt definiert:

„Die Produktstrategie definiert welches Produktportfolio und welche Preise ein Unternehmen dem jeweiligen segmentierten Markt anbieten will.“^[16]

Um herauszufinden, welche produkt-, oder produktionsorientierte Strategie für ein Unternehmen von Vorteil ist, werden gesammelte CRM-Daten aufbereitet und analysiert. Anhand der analysierten Daten wird erkannt, welche Produkte den größten Nutzen für den Kunden darstellen. Infolgedessen kann der Lebenszyklus eines vorhandenen Produktes durch die Auswertung der CRM-Daten entscheidend beeinflusst werden.

Die F&E Abteilung orientiert sich an den analysierten CRM-Daten und entwickelt eine Produktstrategie, die die Kundenerwartungen erfüllen.

Eine produktionsorientierte Strategie findet Anwendung, wenn die aufbereiteten CRM-Daten aussagen, dass die Anwender sehr preisbewusst sind und vorzugsweise billige Produkte kaufen. Konsequenterweise müssen dann die Kosten in der Produktion gesenkt werden.^[17]

2.4.2 Maximierung des Customer Life Cycle

Die Maximierung des Customer Life Cycle bedeutet, Kunden länger an das Unternehmen zu binden (Kundenbindungsstrategie). Erfahrungen haben gezeigt, dass der Gewinn von Neukunden viel aufwendiger und schwieriger ist, als den Customer Life Cycle von Kunden zu maximieren. Die Optimierung des Kundenservices ist eine erste Maßnahme, um eine hohe Kundenbindung zu erreichen. Dies ist zu Beginn etwas kostenintensiv, aber auf lange Sicht gesehen werden die Kosten gesenkt und der Umsatz erhöht.^[18]

2.4.3 Kundenwert (Kundensegmentierung)

Der Customer Life Cycle beeinflusst den Wert eines Kunden im Unternehmen. Je länger der Kunde an das Unternehmen gebunden wird, desto höher wird der Kundenwert. Ein Kundenwert wird nicht nur durch den Deckungsbeitrag und Umsatz ermittelt, sondern es werden auch die zukünftigen Aspekte berücksichtigt, wie Wachstum, Potential, Referenzfähigkeit usw. Je höher der Wert des Kunden ist, umso signifikanter wirkt er auf die Kampagnen im Unternehmen, im Kundenservice und in der Produktentwicklung ein. Dadurch können wertorientierte Kundensegmentierungsstrategien verfasst werden.^[19]

Eine Klassifizierung von Kundenwerten kann in einem Portfolio (siehe Abb. 6) dargestellt werden. Der Kundenwert bestimmt Art und Umfang der Serviceleistung, Servicequalität und der Vertriebsmaßnahmen zum Kunden. Damit wird das Verhältnis Ergebnisbeitrag zum Umsatz positiv für das Unternehmen gestaltet.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Kundenwert nach Umsatzpotential / Ergebnisbeitrag

Quelle: Bechmann: Prinzipien der CRM-Strategieentwicklung, 2003, S.45

Neukunden stehen am Anfang des Kundenlebenszyklus. Für Unternehmen ist es schwer einzuschätzen, ob diese Kunden genug Umsatzpotential besitzen. Deshalb wird am Anfang viel Geld und Zeit in Neukunden investiert, aber es darf nicht der Break Even Point verpasst werden, falls der Kunde nicht das erwartete Potential besitzt.^[21]

2.4.4 Strategie der Kundenzufriedenheit

Eine weitere Strategie ist die Kundenzufriedenheit. Sie steht im engen Zusammenhang mit der Kundenerwartung. Kunden sind zufrieden, wenn der Regelkreis in Abb. 7 erfüllt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Regelkreis der Kundenzufriedenheit

Quelle: Bechmann: Prinzipien der CRM-Strategieentwicklung, 2003, S.47

Um Kunden zufrieden stellen zu können, müssen die Erwartungen des Kunden hinsichtlich Produkt-, Service- und Distributionserwartungen ermittelt werden.

Das Unternehmen hat zwei Möglichkeiten die Kundenzufriedenheit zu beeinflussen. Die Kunden können direkt über die Leistungserbringung oder indirekt über die Kommunikation und Erwartungen zufrieden gestellt werden. Werden die Erwartungen des Kunden über die Kommunikation übertroffen entsteht eine hohe Kundenzufriedenheit (siehe dazu Abb. 7). Dagegen können hohe Erwartungen, die nicht erfüllt werden eine niedrige Kundenzufriedenheit bewirken. Das gleiche Verhalten ist bei der Leistungserbringung in Abb. 7 zu sehen.

Eine gute Leistungserbringung führt zu einer hohen Kunden-zufriedenheit und die Erwartungen des Kunden erhöhen sich ebenfalls.

Deshalb müssen die Kommunikation und die Leistungserbringung aufeinander abgestimmt sein, um eine optimale Kundenzufriedenheit für das Unternehmen und zum Kunden zu erreichen.

Kundenzufriedenheit kann nicht direkt ermittelt werden, sondern wird an Kennzahlen gemessen, z.B. wie viele Aufträge wurden abgeschlossen oder wie viele Beschwerden gab es usw.^[22]

2.4.5 Kommunikationsstrategie

Durch die technischen Errungenschaften der letzten Jahre sind die Kommunikationsmöglichkeiten zum Kunden erheblich gestiegen. Neue Kanäle wie Internet und E-Mail nehmen Kunden im Allgemeinen gerne an. Dennoch ist die persönliche Betreuung durch einen Call Center oder Außendienstmitarbeiter für die Mehrheit der Kunden immer noch sehr bedeutsam. Neue Kommunikationswege werden deshalb nur als zusätzliches Hilfsmittel verstanden.

Die Integration neuer Kommunikationsmöglichkeiten erhöht die Komplexität der Kundenbetreuung. Damit dies vom Unternehmen beherrscht wird, ist es von Vorteil eine Multi Channel Strategie bzw. Kommunikationsstrategie zu planen.

Im ersten Schritt der Planung wird analysiert:

Welcher Kanal der Kunde bevorzugt benutzt.

Wie hoch die Kosten eines Kanals sind.

Ob es sich lohnt bei den jeweiligen Kunden den momentan genutzten Kommunikationskanal zu verwenden.

Eine Multi Channel Strategie besteht aus der Kombination von Kommunikationspunkten und -medien zum Kunden (siehe Abb. 8). Dabei spielt die Standardisierung und Strukturierung von Kommunikationswege im Unternehmen zum Kunden eine bedeutende Rolle. Eine standardisierte Strukturierung der Kommunikationswege ist der Austausch von Informationen über festgelegte Kommunikationspunkte, die mit vorfefinierten Kontaktmedien mit dem Kunden kommunizieren, wie in Abb. 8 darlegt ist. ^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Multi Channel Prinzip

Quelle: Bechmann: Prinzipien der CRM-Strategieentwicklung, 2003, S.50

3 CRM-Bereiche

In diesem Kapitel werden der Aufbau und die drei Bereiche eines CRM-Systems erläutert. Das Customer Relationship Management wird in einen operativen, kollaborativen, sowie in einen analytischen Bereich unterteilt. Abb. 9 stellt die CRM-Bereiche wie folgt dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Komponenten von CRM-Bereiche

Quelle: Helmke/Uebel/Dangelmaier: Effektives Customer Relationship Management, 2003, S. 14

3.1 Analytischer Bereich

Im analytischen Bereich werden alle gesammelten Daten für Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining aufbereitet, um die innerbetrieblichen Kundenprozesse zu analysieren und zu optimieren. Die gesammelten Daten werden in Abb. 9 als Customer Data Warehouse bezeichnet.

3.1.1 Customer Data Warehouse

Ein Data Warehouse ist eine systematische, abteilungsübergreifende Datensammlung, die die Gewinnung von Informationen und Entscheidungsprozesse im Unternehmen unterstützt. In diesem Bereich werden alle Stammdaten, wie Kontakte, Adressen, Kundenbeschwerden Kaufeigenschaften und Produktreklamationen gespeichert.

3.1.2 Online Analytical Processing

Das OLAP wurde entwickelt, um Daten im Data Warehouse auswerten zu können. Aus diesem Prozess heraus werden Kennzahlen ermittelt, die dem Unternehmen helfen sollen Strategieentscheidungen zu treffen.

Das OLAP Konzept kann Kennzahlen beinhaltet wie,

Absatz,

Umsatz und

Deckungsbeitrag

sowie die Segmentierung von

Kunden,

Produkten,

Region und

Vertriebskanälen.^[24]

In der Praxis besteht das OLAP aus vordefinierten Datenbankabfragen. Es können dadurch komplexe Zusammenhänge im Data Warehouse abgefragt werden, um Kennzahlen oder Richtwerte für ein Unternehmen schnell zu ermitteln.^[25] Eine Datenbankabfrage könnte sein, welches Produkt wird in welcher Region verkauft. Jedoch müssen diese Abfragen durch Ihre mögliche komplexe Struktur sehr genau definiert sein.^[26]

3.1.3 Data Mining

Im OLAP Konzept werden die so genannten harten Faktoren verwendet. Im Data Mining werden die weichen und harten Faktoren verbunden, wie z.B. Kundenzufriedenheit (weicher Faktor) und Produktabsatz (harter Faktor). Ebenfalls werden die Zusammenhänge im Kaufverhalten der Kunden dargestellt, die auf den ersten Blick nicht offensichtlich sind.

Die Verwendungsbereiche von Data Mining sind vielfältig und lassen sich durch folgende exemplarische Analysearten verdeutlichen:

Produktanalyse:

Es werden Kunden untersucht, die in einem Zeitfenster bestimmte Produkte kaufen. Mit diesem Wissen vom Kunden können z.B. Cross Selling Aktionen gestartet werden.

Kundenanalyse:

Die Kundensegmentierung nach harten Faktoren interpretieren die klassischen Methoden der Kundenanalyse. Im Data Mining werden noch die weichen Faktoren hinzugefügt, wie z.B. Kundenzufriedenheit, Kaufverhalten des Kunden.

Marktreaktionsanalyse:

Im Data Mining wird überprüft, wie das Verhalten von Kunden auf bestimmte Marketingaktivitäten ist und welche Kundenklientel besonders auffällig auf bestimmte Marketingkampagnen reagiert. Durch eine Analyse der Kundenreaktionen wird die nächste Marketingkampagne gezielt auf den Kunden abgestimmt.

Text Mining:

Text Mining hat durch das Internet immer mehr an Bedeutung gewonnen. Anfragen oder Beschwerden werden vom Kunden in Textfelder eingetragen, die auf Webseiten zur Verfügung gestellt werden. Die ausgefüllten Textfelder werden automatisch oder per E-Mail an das Beschwerdemanagement des Unternehmens gesendet, so dass die Mitarbeiter die Beschwerden bearbeiten können. Danach werden die ausgefüllten Textfelder ausgewertet und dem Unternehmen stehen aussagekräftige Informationen zur Verfügung.^[27]

3.2 Operativer Bereich

Der operative Bereich von CRM stellt die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunde dar. Im operativen Bereich werden die CRM-Strategien verwirklicht, d.h. die vorgegebenen CRM-Strategien werden beim jeweiligen Kunden spezifisch angewendet. Zum operativen Bereich gehört der Kundenservice mit seinen farcettenreichen Kundenaktivitäten, sowie die Leitung der Kommunikationskanäle und die Analyse, welche Kanäle für das Unternehmen am rentabelsten sind, wie der Abb. 10 unter Kundenkontakt-kanäle zu entnehmen ist. Die Summe aus Kundenservice und Kommunikatinionskanäle ergibt den Kundenbearbeitungsprozess. Dieser ist in Abb. 10 dargestellt und beschreibt den ganzen Prozess der Kundenbetreuung von Informationsmaterialien bis zum Kundenclub.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Instrumente des Kundenmanagements

Quelle: Dangelmaier/Helmke/Uebel, Instrumente des Kundenmanagements, 2003, S. 69

Der operative Bereich ist noch einmal in Marketing-, Vertriebs-, und Serviceprozesse unterteilt.

3.2.1.1 Marketingprozess

Der Marketingprozess bezieht sich auf das Kundenmanagement, mit dem Ziel spezifische Kunden mit einem ausgerichteten Produktangebot und einem angemessenen Kommunikationskanal zum richtigen Zeitpunkt zu versorgen. Um dieses Ziel zu erreichen wird zwischen dem aktionsorientiertem und kundenorientiertem Ansatz unterschieden.

Beim aktionsorientiertem Ansatz werden die Kunden berücksichtigt, die aufgrund ihrer Eigenschaften und vergangenheitsorientierten Aktivitäten ein positives Feedback erwarten lassen. Das Unternehmen erhofft sich dadurch eine vermehrte Rückmeldung seiner Marketingaktionen.

Beim kundenorientiertem Ansatz werden die Kunden berücksichtigt, die nach vergangenheitsorientierten Kauf- und Kundenaktivitäten den größten Profit in der Zukunft versprechen. Dies bedeutet, dass die Marketingaktivitäten inhaltlich auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden.

Im Marketingprozess steht die persönliche Betreuung, durch den Außendienstmitarbeiter und Kundenservice im Fordergrund. Allerdings gehören auch die anderen direkten Kommunikationskanäle, wie beispielsweise Direkt Mailing, Newsletter und Wurfsendungen genauso zur individuellen Betreuung des Kunden dazu.

Der Marketingprozess wird unterteilt in Marketingplanung, -steuerung, -wirkungsanalyse und Kontaktunterstützungsprozess.

3.2.1.2 Marketingplanung

Bei einer einmaligen Marketingaktivität wird vom Unternehmen eine einmalige Reaktion vom Kunden erwartet. Bei aufeinander folgenden Marketingaktivitäten wird vom Unternehmen jeweils eine Reaktion vom Kunden erwartet. Dabei bauen die Aktivitäten aufeinander auf und sind jeweils abhängig von der Reaktion des Kunden.

3.2.1.3 Marketingsteuerung

Der Gedanke der Marketingsteuerung ist, die Reaktionen vom Kunden aufzufangen und bestimmte Folgeaktivitäten zu starten. Reagiert zum Beispiel ein Kunde nicht über den Kommunikationskanal E-Mail, wird versucht den Kunden über Telefon zu erreichen. Folgeaktivitäten können automatisiert werden. Das heißt, wird auf die erste Aktion nicht reagiert, dann wird nach einiger Zeit automatisch die zweite Aktion gestartet.

3.2.1.4 Wirkungsanalyseprozess

Die Analyse von Kundeneigenschaften und Kundenreaktionen hat bei den Marketingprozessen eine besondere Bedeutung. Durch die Nutzung von Analysekonzepten (vgl. Kapitel 3.1) werden Marketingziele und –aktionen ausgewertet. Die Auswertung beeinflusst die aktuelle oder nächste Marketingaktion, so dass sie noch wirkungsvoller gestaltet werden kann.

3.2.1.5 Kontaktunterstützungsprozess

Eine weitere Aufgabe im operativen Bereich ist die Organisation von Werbemitteln. Sie hift Außendienstmitarbeitern den Kundenkontakt zu fördern. Werbemittel sind nicht nur Präsente für den Kunden, sondern auch Broschüren oder Preislisten und werden durch verschiedene Kommunikationskanäle verwendet. Wichtig ist vor allem, dass einheitliche Marketingmaterialien verwendet werden, damit alle Außendienstmitarbeiter die gleiche Unterstützung bei den Kunden haben.^[28]

3.2.2 Vertriebsprozess

Der Vertrieb ist einer der Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen. Um eine optimale Kundenbeziehung aufzubauen, ist es notwendig, dass sich jeder ADM ein umfassendes Bild über seine Kunden anfertigen kann. Dies ist der Zweck eines CRM-System, welches ein Interaktionmanagement beinhaltet und dem Vertrieb wichtige Informationen liefert.^[29]

Der Vertriebsprozess beinhaltet ebenso analytische wie operative Aufgaben.

[...]

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^[1] Schaffry: Auch der Mittelstand braucht CRM, 2003, S.26

^[2] Weitere Definition siehe: Schnauffer/Jung, CRM- Entscheidungen richtig treffen, 2004, S. 4

^[3] Eigene Definition

^[4] Vgl. Hubschneider: Wieso CRM im Mittelstand?, 2003, S.11f

^[5] Vgl. Hubschneider, a.a.O., S.13

^[6] Vgl. Schulze: CRM erfolgreich einführen, 2002, S. 5

^[7] Vgl. Helmke/Uebel/Dangelmaier: Effektives Customer Relationship Management, 2003, S. 13

^[8] Vgl. Hubschneider, a.a.O, S.13

^[9] Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier: Praxis des Customer Relationship Management, 2004, S. 5

^[10] Vgl. Hubschneider, a.a.O, S.13ff

^[11] Vgl. De Vries, acquisa trendbook CRM 2004, 2004, S. 34f

^[12] Vgl. Hubschneider, a.a.O, S.15ff

^[13] Bechmann: Prinzipien der CRM - Strategieentwicklung, 2003, S.52

^[14] Vgl. Bechmann, a.a.O., S.52f

^[15] Vgl. Wehrmeister: Customer Relationship Management, 2001, S. 18

^[16] Vgl. Wehrmeister, a.a.O, S. 107

^[17] Vgl. Buttle: Customer Relationship Management Concepts and Tools, 2004, S.4

^[18] Vgl. Bechmann, a.a.O S.44f

^[19] Vgl. Povh: Kundenwertmanagement mit System, 2004, S. 50

^[20] Vgl. Wehrmeister, a.a.O, S.97

^[21] Vgl. Bechmann, a.a.O S.46

^[22] Vgl. Bechmann, a.a.O S.46ff

^[23] Vgl. Bechmann, a.a.O S.49ff

^[24] Vgl. Schnauffer/Jung: CRM - Entscheidungen richtig treffen, 2004, S. 21ff

^[25] Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier: Praxis Customer Relationship Management, 2004, S. 49

^[26] Vgl. Helmke/Uebel/Dangelmaier, a.a.O, S.16f

^[27] Vgl. Helmke/Uebel/Dangelmaier, a.a.O, S. 18ff

^[28] Vgl. Helmke/Uebel/Dangelmaier, a.a.O., S. 20ff

^[29] Vgl. Schnauffer/Jung, a.a.O., S. 19