Die Balanced Scorecard im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 EINFÜHRUNG ZUM THEMA
2.1 BEGRIFFSKLÄRUNG
2.2 WOZU DIENT DIE BALANCED SCORECARD?
2.3 ENTSTEHUNGSGESCHICHTE
2.4 INTERNATIONALE VERBREITUNG
2.5 DIE GRUNDKONZEPTION EINER BALANCED SCORECARD

3 DIE BALANCED SCORECARD IN DER KUSCHELKLINIK
3.1 BESCHREIBUNG DER KLINIK
3.2 ANFORDERUNGEN AN EIN STEUERUNGSSYSTEM IM KRANKENHAUS
3.3 WARUM DIE BALANCED SCORECARD?
3.4 DAS REZEPT
3.5 DIE ZUTATEN
3.5.1 MISSION (LEITBILD)
3.5.2 VISION (LEITZIEL)
3.5.3 STRATEGIE
3.6 DIE PERSPEKTIVEN
3.6.1 DIE FINANZIELLE PERSPEKTIVE
3.6.2 DIE KUNDENPERSPEKTIVE
3.6.3 DIE INTERNE PROZEßPERSPEKTIVE
3.6.4 DIE LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE
3.6.5 ERWEITERUNG: DIE ÖFFENTLICHKEITSPERSPEKTIVE
3.7 B EWERTUNG DER STRATEGIE
3.8 DIE PRINZIPIEN
3.8.1 DIE URSACHE – WIRKUNGSBEZIEHUNGEN
3.8.2 LEISTUNGSTREIBER UND ERGEBNISKENNZAHLEN
3.8.3 DIE VERKNÜPFUNG MIT DEN FINANZEN
3.9 HIERARCHIE DER PERSPEKTIVEN
3.10 VON DEN KENNZAHLEN ZU DEN MAßNAHMEN
3.10.1 DIE AUSWAHL GEEIGNETER MEßGRÖßEN
3.10.2 ZIELGRÖßEN
3.10.3 MAßNAHMEN
3.11 BALANCE HALTEN
3.12 DIE VERKNÜPFUNG MIT DER B UDGETIERUNG
3.13 NACHHALTIGE IMPLEMENTIERUNG

4 DAS HERUNTERBRECHEN DER BALANCED SCORECARD AUF NACHGEORDNETE HIERARCHIEEBENEN
4.1 K OMMUNIKATIONS - UND WEITERBILDUNGSPROGRAMME
4.2 Z IELBILDUNGSPROGRAMME
4.3 V ERKNÜPFUNGEN MIT DEM ANREIZSYSTEM

5 VORSORGEN IST BESSER ALS HEILEN
5.1 VORAUSGEHENDE Ü BERLEGUNGEN
5.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE ERFOLGREICHE EINFÜHRUNG
5.3 PROBLEME BEI DER UMSETZUNG
5.3.1 STRUKTURELLE MÄNGEL
5.3.2 ORGANISATORISCHE MÄNGEL
5.4 DIE VIER HÜRDEN

6 EDV LÖSUNG

7 AUSGEWÄHLTE MANAGEMENTINSTRUMENTE IM KRANKENHAUS IM VERGLEICH MIT DER BALANCED SCORECARD

7.1 DIE BALANCED SCORECARD – MEHR ALS NUR EIN K ENNZAHLENSYSTEM ?

7.2 DIE BALANCED SCORECARD ALS WEITERENTWICKLUNG DES TRADITIONELLEN CONTROLLING

7.3 DIE BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH ZUM TOTAL QUALITY MANAGEMENT

8 SCHLUßFOLGERUNGEN
8.1 DIE STÄRKEN
8.2 DIE SCHWÄCHEN
8.3 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Vorwort

Die Entstehungsgeschichte dieser Arbeit beginnt mit meinem sehr interessanten und lehrreichen Praktikum in einer deutschen Klinik im Sommer 2001. In dieser kleinen aber überaus innovativen Klinik wurde zu jener Zeit ein neues Führungs- instrument vorgestellt. Es handelte sich um die von Kaplan und Norton ursprünglich für Industrie und finanzwirtschaftliche Dienstleistungsunternehmen entwickelte Balanced Scorecard Methode, die nun in einem Krankenhaus eingeführt werden sollte.

Es lagen zu diesem Zeitpunkt schon einschlägige Berichte einiger Krankenhäuser vor, die dieses System implementiert hatten. Ich wollte nun dieses Führungs- instrument mit seinen Stärken und Schwächen genau unter die Lupe nehmen, sowie Möglichkeiten und Gefahren, die damit verbunden sind, analysieren.

Ziel dieser Arbeit ist, allen Interessierten, vor allem denjenigen, die bei einer Einführung der Balanced Scorecard in einem Krankenhaus beteiligt sind, durch kritische Beleuchtung dieser neuen Management Methode Hilfestellung zu leisten, und weiters die Voraussetzungen aufzuzeigen, unter denen dieses Instrument nachhaltig funktionieren kann.

Herzlich danken möchte ich dem Controller und Qualitätsmanagement Beauftragten der Klinik, der in mir den Wissensdurst weckte und zu großen Teilen auch stillte, und meinem Betreuer Dipl. oec. Axel Focke für seine seelische und geistige Unterstützung.

Größter Dank gebührt meinen Eltern, die mir das Studium ermöglichten und mir in jeder Hinsicht tatkräftig weiterhalfen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Die Kundenperspektive

Abbildung 3: (Vermutete) Ursachen- Wirkungsbeziehung

Abbildung 4: Die Anspruchsgruppen eines Krankenhauses

Abbildung 5: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter in der Kuschelklinik 1998

Abbildung 6: Die Zufriedenheit der Patienten in der Kuschelklinik

Abbildung 7: Die BCG-Matrix der Kuschelklinik

Abbildung 8: Beispiel einer Rahmenstrategie einer Universitätsklinik

Abbildung 9: Beispiel einer Ursachen- Wirkungskette

Abbildung 10: Die Ursachen- Wirkungsketten der Kuschelklinik

Abbildung 11: Die modifizierte Balanced Scorecard für Nonprofit-Organisationen

.

Abbildung 12: Die Balanced Scorecard des Duke Children`s Hospital

Abbildung 13: Die Balanced Scorecard hält die Balance

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die internationale Verbreitung der Balanced Scorecard

Tabelle 2: Die finanzielle Perspektive der Kuschelklinik

Tabelle 3: Die Patientenperspektive der Kuschelklinik

Tabelle 4: Die interne Prozeßperspektive in der Kuschelklinik

Tabelle 5: Die Lern- und Entwicklungsperspektive der Kuschelklinik

Tabelle 6: Die (fiktive) Öffentlichkeitsperspektive der Kuschelklinik

Tabelle 7: Beispiele für Früh- und Spätindikatoren

Tabelle 8: Maßnahmen beurteilt nach Aufwand und Effekt

Tabelle 9: Kurzfristige und langfristige Ziele der Kuschelklinik

Tabelle 10: Die Balance der Kennzahlen der Kuschelklinik

Tabelle 11: Beispiel für ein Anreizsystem

Tabelle 12: Schema zu Instrumenten zur betrieblichen Steuerung im Krankenhaus nach Zielsetzung und Merkmalen

1 Einleitung

Ausgaben von über 8 Prozent des Bruttoinlandsproduktes für Gesundheitszwecke machen den Gesundheitssektor zu einem der wichtigsten Sektoren der österreichischen Wirtschaft. Die Beteiligung des allgegenwärtigen Regulators und Financiers, Vater Staat, an den gesamten Gesundheitsausgaben liegt bei 72,1 Prozent¹. In Zeiten der Sanierung der Staatskassa führt also auch an einer Sanierung des Gesundheitswesens kein Weg vorbei.

Mit dem Problem zu hoher und noch dazu steigender Gesundheitsausgaben steht Österreich natürlich nicht alleine da. Es ist seit Jahren weltweit Gegenstand der Diskussion. Die Gründe für die erhöhten Ausgaben sind nicht mehr nur in Fachkreisen bekannt: Durch den medizinischen Fortschritt können immer mehr Krankheiten behandelt werden, was mit einer sinkenden Mortalität, einer veränderten Altersstruktur und einem damit noch größeren Bedarf an Gesundheitsleistungen einhergeht. Da Gesundheitsleistungen weiters superiore Güter sind, werden sie mit zunehmendem Wohlstand der Patienten überproportional nachgefragt.²

„Grenzenlose Kosten – Grenzenlose Leistung“, wie es bislang gefordert wurde, ist daher nicht mehr möglich. Als Ausweg bieten sich prinzipiell drei Möglichkeiten:

1. die Erhöhung der Erlösseite durch Zuzahlungen der Patienten bei Inanspruchnahme von Leistungen oder durch Beitragssteigerungen,
2. die Verringerung der Ausgabenseite durch Begrenzung von Leistungen (Rationierung),
3. eine Erhöhung der Effektivität (Ergebnisqualität) und der Effizienz (Wirtschaftlichkeit) der Leistungserbringung (Rationalisierung).

Die erste Möglichkeit scheidet oft aus politischen Gründen aus, gegen die zweite opponiert die Bevölkerung und so bleibt nur noch der dritte Ansatz, welcher bestehende Wirtschaftlichkeitsreserven durch verbesserte Steuerung und Organisation des Gesundheitswesen nutzt.¹

Aufgrund der knapper werdenden Ressourcen besteht für Krankenhäuser die akute Gefahr finanzieller Verluste. Gleichzeitig nimmt die Bereitschaft und Fähigkeit der Krankenhausträger, diese Verluste auszugleichen, ab und führt in Verbindung mit den vorhandenen Überkapazitäten im stationären Krankenhausbereich, zu einem stark erhöhten Wettbewerbsdruck bis hin zur Existenzbedrohung. ²

Durch den Ruf nach mehr Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus wächst die Befürchtung von massiven Qualitätseinbußen bei Krankenhausleistungen, von dem Verlust der ärztlichen Autonomie und von einer Industrialisierung der Patientenversorgung – knappe Ressourcen stehen ethischen Bedenken gegenüber.

Zu der schon schwierigen Erfassung der gesamten Kosten (bis hin zu den makro- ökonomischen Auswirkungen) einer Krankheit, gesellt sich bei der Bewertung von Gesundheitsleistungen die herausfordernde Aufgabe, den Nutzen (z.B.: Lebensqualität nach Genesung, erhöhte Erwerbsfähigkeit) monetär zu bewerten.

„Da auch der kleinste positive Grenzertrag einer medizinischen Maßnahme noch die Gesundheit fördert, sind Forderungen von Medizinern und der weiteren Öffentlichkeit nicht selten, die auch den Einsatz von im Vergleich weniger effizienten Therapieformen fordern. Ökonomische Evaluationen können in dieser Situation ihren Beitrag zu einer Versachlichung der Diskussion leisten, in dem sie intersubjektiv nachvollziehbare Informationen zur Effizienz der zur Verfügung stehenden Alternativen liefern.“ ³ Aus diesem Grund wäre schon eine Objektivierung der Qualität einer Gesundheitseinrichtung sozialpolitisch wünschenswert. In vielen Ländern wurden Gesetze zur Qualitätssicherung im Krankenhaus verabschiedet. In diesem Spannungsfeld zwischen knappen Ressourcen einerseits und einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung andererseits, entsteht der Bedarf an modernen Management- instrumenten. Die Balanced Scorecard ist eines davon, deren Forderung nach einer ausgeglichenen Berücksichtigung der verschiedenen unternehmerischen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potential) zunächst sehr verlockend klingt.

Die vorliegende Arbeit untersucht, ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Führungsinstrument für ein Krankenhaus sein kann, oder ob die Struktur und/oder der Inhalt, bzw. Teile des Inhalts, dieses Instruments für den Einsatz im Krankenhaus unpassend sind. Weiters stellt sich die Frage, wie die Balanced Scorecard in diesem speziellen Anwendungsgebiet in der Praxis umgesetzt werden kann. Zu diesem Zweck folgt gleich im Anschluß eine Einführung zum Thema und eine Erklärung der Methode in Grundzügen. Um ein derartiges Führungsinstrument überhaupt bewerten zu können, muß zunächst geklärt werden, welche speziellen Anforderungen ein Führungsinstrument im Krankenhaus zu erfüllen hat. Die Funktionsweise des Balanced Scorecard Ansatzes wird in Kapitel 3 genauer erklärt, wobei dies unter Berücksichtigung des speziellen Einsatzgebiets im Krankenhaus erfolgt. Zur besseren Veranschaulichung der Theorie wird im empirischen Teil dieser Arbeit die Einführung einer Balanced Scorecard in einem deutschen Krankenhaus geschildert. Dabei wird die Vorgangsweise in der Theorie mit der Umsetzung in der Praxis verglichen und kommentiert. Für den Erfolg der Scorecard ist, wie in Kapitel 4 gezeigt wird, das unternehmensweite Herunterbrechen auf alle Hierarchieebenen von ausschlaggebender Bedeutung. Doch auch andere Voraussetzungen müssen unbedingt erfüllt werden, um dem Schlagwort

„Vorsorgen ist besser als heilen“ (Kapitel 5) gerecht zu werden. Lieber vorher über mögliche Probleme, Gefahren, Stolperfallen und Hürden Bescheid wissen, als später über Leid klagen! Weiters interessant ist der Vergleich zu traditionellen Methoden der Krankenhausführung in Kapitel 7, um festzustellen, ob und wenn ja, welchen Fortschritt die Balanced Scorecard Methode bringt. Das Großprojekt Balanced Scorecard erfordert auch eine Auseinandersetzung mit dem Thema der Datenverarbeitung, in Kapitel 8 beleuchtet. Unabdingbar ist natürlich die Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen dieses neuen Führungs- instruments, zu finden am Ende dieser Arbeit.

2 Einführung zum Thema

Um dem Leser rasch einen Einstieg in die Materie zu ermöglichen, beantworten die folgenden zwei Unterkapitel die Frage: Was wird unter einer Balanced Scorecard verstanden und wozu dient sie? Nach einer kurzen Ausführung zu der Entwicklung dieser Methode und ihrem breiten internationalen Einsatzgebiet vertieft das Kapitel 2.5 die Erklärung des Balanced Scorecard Ansatzes.

2.1 Begriffsklärung

Das Wort „ balanced “ bedeutet übersetzt „ausgewogen“ und steht bei diesem Managementinstrument für die Gleichberechtigung der verschiedenen Perspektiven in einem Unternehmen. Allzu häufig konzentriert sich das Management nämlich nur auf eine Blickrichtung z.B. nur auf finanzielle Aspekte, auf die Marktorientierung oder etwa nur auf Innovationen.

Dem Begriff „ scorecard “ begegnet man mitunter beim Golfspiel, denn so wird die Zählkarte genannt. Scorecard läßt sich mit „Spielberichtsbogen“ übersetzen und soll – umgesetzt auf die Welt der Wirtschaft – die Unternehmensergebnisse auf einem Blatt abbilden.

Insgesamt kann also die „Balanced Scorecard“ als „ausgewogener Berichtsbogen“ bezeichnet werden.

Die Balanced Scorecard wird in der Literatur und daher auch in vorliegender Arbeit synonym als Instrument des Managements, der Führung und der Steuerung bezeichnet. Wo liegt der Unterschied? Gibt es einen?

Steuerung kann mit Management gleichgesetzt werden, wobei die Hauptfunktionen des Managements die Planung und Kontrolle, die Organisation und Disposition und die Führung sind. Führung ist also ein Bestandteil des Managements, der die personelle Komponente von Managementaktivitäten betont. Sie kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn vom Management getroffene Entscheidungen von den dafür beauftragten Mitarbeitern umgesetzt werden sollen. ¹

2.2 Wozu dient die Balanced Scorecard?

Bevor eine genaue Beschreibung der Methode folgt, werfen die folgenden Schlagworte ein Licht darauf, wofür die Balanced Scorecard überhaupt eingesetzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Balanced Scorecard ist ...

- eine Managementmethode, die das Umsetzen von Strategien in konkretes Handeln unterstützt.
- ein ausgewogenes Abbild der internen und externen Beziehungen des Unternehmens.
- eine Kombination aus Führungs-Scorecard (vor allem auf das konkrete individuelle Handeln gerichtet) und Berichts-Scorecard (um das Benchmarking zu erleichtern).
- die Nutzung von Kennzahlen
- zur inhaltlichen Konkretisierung von Zielen und Aktionen,
- zur Definition von Standards (Sollgrößen),
- zur Indikation von möglichen Problemen (Abweichungen vom Standard) und
- zur Vermittlung von Problemlösungen.
- ein permanenter Prozeß aus
- Zielfindung,
- strukturierter Ideensammlung,
- Ableitung und Umsetzung konkreter strategischer Projekte,
- organisiertem Lernen aus gemachten Erfahrungen und
- Anpassung der gesetzten Ziele an sich ändernde Bedingungen. ¹

2.3 Entstehungsgeschichte

Schöpfer der Balanced Scorecard sind die beiden Amerikaner David P. Norton und Robert S. Kaplan. Norton, Geschäftsführer des Nolan Norton Instituts, und Kaplan, akademischer Berater, arbeiteten gemeinsam an einer Studie, die die Entwicklung eines neuen Leistungsmessungssystems zum Ziel hatte. Anfang der ´90er Jahre als solches aus der Taufe gehoben, bauten Kaplan und Norton ihr Balanced Scorecard Konzept zu einem Führungssystem aus. Eigentlich war dieses Konzept ursprünglich für die Industrie und den finanzwirtschaftlichen Dienstleistungssektor gedacht, doch schon in dem 1996 erschienenen Buch von Kaplan und Norton, „The Balanced Scorecard“, wird auch die Anwendbarkeit des Konzepts auf die öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen beschrieben.

2.4 Internationale Verbreitung

Nach einer internationalen Studie zum Thema Balanced Scorecard haben bereits 35 Prozent europäischer Großunternehmen den Balanced Scorecard Ansatz eingeführt. Die Umfrage wurde von SAS und Horváth & Partner in Zusammenarbeit mit verschiedenen Hochschulen durchgeführt und fand von August bis Oktober 2000 statt. Die Ergebnisse sind in Tabelle 1 zusammengefaßt.

Danach ist die Balanced Scorecard in Deutschland, Italien und Großbritannien das bekannteste Konzept zur Leistungsmessung. ¹ In Frankreich arbeitet man hingegen schon seit den 1930er Jahren mit dem sogenannten Tableau de Bord Konzept, das einige Parallelen zu der Balanced Scorecard aufweist. Dabei werden die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens analysiert und auf einem Blatt vermerkt. Es handelt sich zwar sehr wohl um finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen, jedoch sind sie nicht durch Ursache-Wirkungsbeziehungen untereinander

verknüpft und es wird auch nicht auf ein ausgewogenes Verhältnis von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern geachtet.²

Zur Erklärung von Ursache- Wirkungsbeziehungen, Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern darf auf das folgende Unterkapitel verwiesen werden.

Tabelle 1: Die internationale Verbreitung der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: o.V., Pressemitteilung, entnommen aus: http://www.sas.com/offices/europe/germany/press/pm010329.html [11.02.2002]

Nach der zuvor genannten Studie sind fast alle der untersuchten deutschen und britischen und ein Großteil der italienischen Unternehmen mit dem Balanced Scorecard Ansatz vertraut. Die Hälfte der Unternehmen in diesen Ländern sind davon überzeugt, daß die Balanced Scorecard durch die erhöhte Transparenz und die Fokussierung auf den langfristigen Unternehmenserfolg, den Wert des Unternehmens steigert. Ein Viertel der befragten Unternehmen in Deutschland, Großbritannien und Italien setzen die Balanced Scorecard bereits ein, wobei die Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 250 Millionen Euro zu 35 Prozent, und jene mit einem Umsatz von weniger als 250 Millionen Euro zu nur 9 Prozent die Balanced Scorecard einsetzen. ¹

Eine im Auftrag von PricewaterhouseCoopers im Jahr 2001 durchgeführte Studie besagt, daß sogar 46 Prozent der Unternehmen, die an der Befragung teilgenommen haben (129 der 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland bezogen auf den Umsatz von 1998) die Balanced Scorecard verwenden. ²

Bei Untersuchungen in den USA kam man 1998 zu ähnlichen Ergebnissen. Dabei gaben 43 Prozent von 276 befragten Unternehmen an, mit der Balanced Scorecard zu arbeiten. ¹

Die Tendenz, daß vorwiegend große Unternehmen mit der Balanced Scorecard arbeiten bestätigt auch die Umfrage der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner. Im deutschen Mittelstand (Umsatzgrößenklasse 50-500 Millionen Euro) geben zwar 93 Prozent der befragten Unternehmen an, das Konzept zu kennen, aber lediglich 17 Prozent haben es eingeführt. Von diesen Unternehmen meinen fast alle, daß sich die Implementierung dieses Systems gelohnt hat.²

Was explizit den Krankenhaussektor betrifft, liegt eine kanadische Studie von Chan und Ho vor, bei der nach dem Zufallsprinzip 555 Krankenhäuser aus dem „Guide to Canadian Healthcare Facilities 1998-1999“ ausgewählt wurden. Dies entspricht ungefähr einem Drittel aller Krankenhäuser und ähnlicher Einrichtungen der englischsprachigen Provinzen Kanadas. Lediglich 121 Krankenhäuser beantworteten den ausgesandten Fragebogen. 80 Prozent der an der Studie teilnehmenden Krankenhäuser hatten schon von der Balanced Scorecard gehört, doch nur 43 von diesen 97 Häusern haben dieses Managementinstrument bereits eingeführt.³

Schätzungen von Norton zufolge, sollen von ca. 6000 Krankenhäusern in den USA lediglich 70 die Balanced Scorecard verwenden. ⁴

In Österreich arbeitet kein einziges Spital mit der Balanced Scorecard Methode. Lediglich das Wiener Rote Kreuz und die Oberösterreichische Gebietskranken- kasse haben dieses Konzept eingeführt.¹

Aus den genannten Studien geht hervor, daß sich das Instrument Balanced Scorecard vor allem bei großen Unternehmen in Nordamerika und in Europa großer Bekanntheit erfreut und vielfach im Einsatz ist. Dies gilt jedoch vorerst nur für den Bereich Industrie, Handel und finanzwirtschaftliche Dienstleistungs- unternehmen, der Krankenhaussektor hinkt nach. Die Zahl der Krankenhäuser die mit diesem Instrument arbeiten ist im Vergleich noch gering, jedoch im Steigen.

2.5 Die Grundkonzeption einer Balanced Scorecard

„Als sehr wesentliches Instrumentarium bzw. als wichtiger Prozeß zur möglichst direkten Überleitung von Strategien in den täglichen Arbeitsprozeß hat sich in den letzten Jahren das von Kaplan/Norton entwickelte System der BSC herauskristallisiert. Durch die BSC wird die Lücke zwischen den strategischen Zielen und dem täglichen Handeln geschlossen und es werden die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Zielelementen deutlich herausgearbeitet.“ ²

Die Balanced Scorecard soll demnach eine an der Strategie ausgerichtete Unternehmenssteuerung unterstützen, indem die Unternehmensleistung mit Hilfe von gegenwarts- und zukunftsorientierten Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet wird. Die Balanced Scorecard Pioniere Kaplan und Norton haben sich auf die vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen und Entwicklung konzentriert, aber hierbei nicht unerwähnt gelassen, daß auch andere oder zusätzliche Perspektiven möglich sind, wie z.B. eine Mitarbeiterperspektive, eine Innovationsperspektive, usw.

In Abbildung 1 ist eine Balanced Scorecard graphisch dargestellt.1 Den Mittel- punkt bilden die Vision und die Strategie des Unternehmens. Daraus gehen die verschiedenen Perspektiven, die für das jeweilige Unternehmen relevant sind, hervor.

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 520

Mit Vorlage der Unternehmensstrategie werden für jede einzelne Perspektive strategische Ziele formuliert. Dann werden Kennzahlen festgelegt, um die Realisierung jener Ziele überprüfen zu können. Vorgabewerte stellen dabei die Sollwerte dar und ermöglichen somit den laufenden Soll-Ist-Vergleich. Eine Möglichkeit Zielwerte zu definieren, ist das Benchmarking (siehe auch Kapitel 3.9.2). Da unter Krankenhäusern in der Regel nur regional Konkurrenzdenken herrscht, wären Kooperationen für die Beschaffung von Vergleichswerten durchaus denkbar.

Kaplan und Norton warnen jedoch vor „Kennzahlenfriedhöfen“ und erachten insgesamt maximal 25 Kennzahlen als sinnvoll. Letztlich sind Maßnahmen zu überlegen, durch welche die Vorgabewerte und damit die strategischen Ziele erreicht werden sollen.

Diese Maßnahmen sind ebenfalls in der Balanced Scorecard aufzuführen und die dafür Verantwortlichen zu bestimmen. In Abbildung 2 wurde eine der Perspektiven zur besseren Veranschaulichung herausgegriffen. ¹

Abbildung 2: Die Kundenperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 520

Bei der weiteren Ausgestaltung der Balanced Scorecard sind stets folgende 3 Prinzipien zu beachten:

- die Berücksichtigung von (vermuteten) Ursache- Wirkungsbeziehungen;
- die Verknüpfung mit den Finanzen sowie
- die Berücksichtigung von Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen. 2

Eine (vermutete) Ursache- Wirkungsbeziehung ist in Abbildung 3 zu sehen. 3

(Das Wort „vermutete“ ist deswegen vorangestellt, da vorerst nur angenommen werden kann, welche Maßnahme sich wie und worauf auswirkt.) Auf die anderen beiden Prinzipien wird an späterer Stelle (Kapitel 3.7.2 bzw. Kapitel 3.7.3) eingegangen.

Abbildung 3: (Vermutete) Ursachen- Wirkungsbeziehung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 522

Interessierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sind die Grundlage für Innovationen und Kreativität. Sie hinterfragen vermehrt den Ist-Zustand, um Arbeitsabläufe zu optimieren. Förderliche Maßnahmen in der Mitarbeiterperspektive führen wiederum zu verbesserten Produkten und Services und somit zu zufriedeneren Konsumenten. Natürlich schlägt sich dies in der Bilanz des Unternehmens nieder. Die Bildung von Ursachen- Wirkungsketten dieser Art ist nicht ganz unumstritten. Näheres zu dieser Problematik ist in Kapitel 3.7.1 zu finden.

Die Unternehmensberater und Autoren Friedag und Schmidt plädieren in ihrem Buch „My Balanced Scorecard“ für die Trennung in eine betriebsinterne Führungs-Scorecard und eine Berichts-Scorecard für den/die Kapitalgeber (Shareholder, Banken, Kapitalbeteiligungsgesellschaften, usw.). Als bevorzugte Indikatoren nennen sie hierbei, unterteilt nach den vier definierten Perspektiven von Kaplan und Norton, folgende:

1. Finanzen: Kapitalverwertung, Liquidität, Kapitalbindung
2. Kunden: Marktentwicklung, Kundenentwicklung, Image
3. Geschäftsprozesse: Arbeitsabläufe, Innovationsgrad, Kundennachsorge
4. Mitarbeiter: Befähigung, Motivation, Produktivität, Informationssystem¹

Dies sei zur Information erwähnt, die Trennung in zwei Scorecards wird in dieser Arbeit jedoch nicht weiter berücksichtigt.

Die Balanced Scorecard ist also, vereinfacht ausgedrückt, in erster Linie ein Gerüst.

Ein Gerüst, das sicherstellen soll, ...

- daß alle Handlungen in einem Unternehmen, respektive in einem Krankenhaus, direkt auf die Gesamtstrategie ausgerichtet sind,
- und daß nicht nur die finanzielle Sicht, sondern alle Perspektiven gleichermaßen berücksichtigt werden.

Dies sind vorerst die wichtigsten Punkte. Wie das Gerüst mit Inhalten und Leben gefüllt werden kann, wird in den nächsten Kapiteln beschrieben.

Nach dieser kurzen Einführung in die Materie soll folgendes Zitat zu den zukünftigen Entwicklungen des Krankenhauscontrolling als Überleitung zum eigentlichen Thema dienen:

„Mehr noch als in der Vergangenheit wird es darauf ankommen, die richtigen strategischen Ziele und Maßnahmen auszuwählen und diese in das Gesamtunternehmen zu transportieren und die operativen Ziele und Maßnahmen danach auszurichten. Die Balanced-Scorecard erscheint uns für den Dienstleistungsbetrieb Krankenhaus ein geeignetes Mittel zu sein.“ ¹

Der Frage, ob dem wirklich so ist, wird im Folgenden nachgegangen.

3 Die Balanced Scorecard in der Kuschelklinik

In diesem Kapitel wird die Anwendung der Balanced Scorecard im Krankenhaus anhand eines Beispiels beschrieben. Dabei handelt es sich um eine Klinik in Deutschland, die mit der Implementierung einer Balanced Scorecard begonnen hat. Patienten haben aufgrund des freundlichen Personals, des generell angenehmen Klimas im Haus und der schönen Lage im Grünen, der Klinik den liebevollen Namen „Kuschelklinik“ verliehen. Daher habe ich ihn als Pseudonym gewählt, da die Klinik selbst nicht genannt werden möchte.

Das Praxisbeispiel betreffende Informationen wurden im Sommer 2001 vor Ort gesammelt Und größtenteils vom Controlling- und Qualitätsmanagement- Beauftragten der Klinik zur Verfügung gestellt.

Nach einer kurzen Vorstellung der Klinik, folgt eine Übersicht über die Anforderungen die ein Steuerungssystem in einem Krankenhaus erfüllen sollte. Anschließend werden einige Gründe aufgezählt die eine Einführung der Balanced Scorecard indizieren. Danach wird das Instrument mit allen seinen Bausteinen erklärt.

Eines ist gleich vorwegzunehmen: bei dem Praxisbeispiel kann nicht von einer erfolgreichen Einführung gesprochen werden. Es konnte zwar im Juli 2001 eine erste Fassung der Balanced Scorecard verabschiedet werden, es kam aber nicht zu einem Roll-Out und damit zum krankenhausweiten Einsatz der Scorecard. Seither hat das Instrument an Bedeutung verloren. Diese Klinik wurde trotzdem als Praxisbeispiel ausgewählt, da sie erstens eine komplette Balanced Scorecard auf der Ebene der Krankenhausleitung entwickelt hat, und weil es zweitens spannender ist, ein Beispiel aufzuzeigen, bei dem die Implementierung nicht so reibungslos verlaufen ist, wie es vielerorts in der Literatur beschrieben wird. Der Frage woran die Einführung gescheitert ist wird nachgegangen.

3.1 Beschreibung der Klinik

Die Kuschelklinik ist eine Klinik der Zentralversorgung für Orthopädie und orthopädische Chirurgie und wird seit ihrer Eröffnung, 1912, in der Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung geführt. Es gibt ca. 25 Gesellschafter. Sie ist ein gefördertes Krankenhaus im Krankenhausbedarfsplan des Landes und verfügt über 135 Betten. 2001 versorgten 168 Mitarbeiter auf 139 Vollzeitstellen 2711 Behandlungsfälle. Es wurden 1600 Operationen durchgeführt. Die Auslastung betrug 89 Prozent und die durchschnittliche Verweildauer lag bei 15,6 Tagen. Der Umsatz betrug knapp 20 Millionen Euro. Die Klinik ist seit 1998 nach den europäischen Qualitätsnormen DIN EN ISO 9001 zertifiziert. Soviel zu den Eckdaten, das Management passiert nach folgendem Regelwerk:

Der Geschäftsführer ist für das gesamte Unternehmen verantwortlich, der Ärztliche Direktor für die medizinische Versorgung und die Ärzte, die Pflegedienstleitung für die Pflege und das Pflegepersonal und der Verwaltungsleiter für den Verwaltungsdienst.

Die Erweiterte Krankenhausleitung (Geschäftsführer, Ärztlicher Direktor, Chefärztin Anästhesie, Verwaltungsleiter, Erster Oberarzt, Pflegedienstleitung, Hauswirtschaftliche Betriebsleitung, Controlling und Qualitätsmanagement- Beauftragter) berät und unterstützt die Geschäftsleitung.

Der Geschäftsführer der Klinik hat einen Qualitätsmanagement-Beauftragten benannt. Dieser wird durch den Qualitätsmanagement-Lenkungsausschuß unterstützt, in den der Geschäftsführer außerdem die ärztliche Qualitätsbeauftragte / Medizincontrollerin, die pflegerische Leitung der Wachstation, einen Vertreter der Physiotherapie sowie die Leitung des Zentrallabors berufen hat.

Wegen seiner zentralen Rolle und damit oftmaligen Erwähnung in dieser Arbeit, wird der Controlling- und Qualitätsmanagement-Beauftragte, zur besseren Lesbarkeit des Textes, im Folgenden Herr H. genannt

3.2 Anforderungen an ein Steuerungssystem im Krankenhaus

Bevor von der Einführung eines Steuerungssystems in einem Krankenhaus gesprochen werden kann, muß vorab geklärt werden, welchen Anforderungen ein Steuerungssystem gewachsen sein muß. Conrad führt zu diesem Thema folgende Punkte an:

Steuerungssysteme im Krankenhaus müssen zur Erfüllung des Betriebsziels geeignet sein, sowie im Einklang mit der Führungsphilosophie des Krankenhauses stehen, die Weiterentwicklung der Leistungsstruktur unterstützen (sowohl durch horizontale als auch durch vertikale Diversifikation) und innerbetriebliche Planung und Steuerung von Leistungen, Erlösen und Kosten ermöglichen. Sie müssen von allen Mitarbeitern im Krankenhaus verstanden und akzeptiert werden und das grundsätzliche Gebot der Wirtschaftlichkeit gegen sich gelten lassen. ¹

Wurde das bisherige Steuerungssystem der Kuschelklinik diesen Ansprüchen gerecht? Anhand von Auszügen aus dem Aufgabenbereich des Controllings wird dieser Frage nachgegangen. Das Steuerungssystem der Kuschelklinik basierte vor der Einführung der Balanced Scorecard auf den Grundsätzen des Controllings und tut es aufgrund der Erfolglosigkeit des Projekts nach wie vor. Die Aufgaben umfassen dabei traditionellerweise die Bereiche Planung, Kontrolle, Informations- versorgung und Koordination.

Bei den Verhandlungen zwischen Krankenhausträger, Krankenkassen, dem Geschäftsführer und dem Verwaltungsleiter der Klinik wird ein Budget vereinbart. Dabei erfolgt außerdem eine Aufschlüsselung der Leistungen mit ihren jeweiligen Erlösen. Anschließend wird die Anzahl der Leistungen festgelegt, die in einem Jahr durchgeführt werden sollen. Ein monatlicher Vergleich mit den Ist- Werten zeigt, welche Leistung noch wie oft durchgeführt werden sollte, und bei welchen Leistungen der Soll-Wert erreicht bzw. bereits überschritten wurde.

Wurde, nach Berücksichtigung des internen Ausgleichs, mehr geleistet, als vereinbart, muß die Klinik einen großen Teil des Erlöses wieder zurückzahlen.

Neben dem Erlöscontrolling erfolgt auch ein monatliches Personalcontrolling. Bei der Pflege werden hierbei folgende Kennzahlen nach Stationen erfaßt: die Ist- Besetzung in Stellen, der PPR-Wert in Stellen (eine Maßzahl für den Bedarf an Pflegepersonal im Krankenhaus), die Krankheitsquote, die Ausfallquote und die Überstunden pro Stelle. Dies ermöglicht eine bedarfsgerechte Personalplanung sowie einen Stationenvergleich. Die Controlling-Berichte werden an die Geschäftsführung und an die Abteilungsleiter weitergegeben.

Nach eingehender Betrachtung folgt der Schluß, daß dieses Führungssystem nicht allen Forderungen nachkommt. Das Betriebsziel – die punktgenaue Erfüllung des Budgets (siehe oben) – kann auf diesem Wege zwar erreicht werden, ein gutes Zeugnis stellt diese Methode der Führungsphilosophie jedoch nicht aus. Immerhin zeigten sich bei einer Mitarbeiterbefragung in der Kuschelklinik 1996 nicht einmal die Hälfte der teilnehmenden Mitarbeiter (40 Prozent) zufrieden bzw.

sehr zufrieden mit dem Führungsstil im Krankenhaus und nur ein Drittel lobte die Unternehmenskultur¹. Die Mitarbeiter haben keinen Einfluß auf das Betriebs- geschehen. Am Ende des Jahres müssen die Quoten erfüllt sein. Dieses System ist leicht verständlich, ob jedoch unter den Mitarbeitern dafür breite Akzeptanz zu finden ist, bleibt offen. Das Leistungsspektrum wird von den Krankenhaus- trägern und dem Geschäftsführer der Klinik nach ökonomischen Gesichtspunkten festgelegt. Eine Weiterentwicklung des Angebots ist somit gesichert. Die innerbetriebliche Planung und Steuerung gestaltet sich schwierig, da Erlöse und Kosten nicht exakt den kostenverursachenden Stellen zugerechnet werden können. Das Gebot der Wirtschaftlichkeit ist bei der Bewertung des etablierten Controllingsystems jedenfalls erfüllt. Es verursacht keinen übermäßigen Aufwand..

Ein Merkmal, das ein Krankenhaus wesentlich von einem Unternehmen in der Industrie oder dem Handel unterscheidet, stellt eine weitere große Herausforderung an ein Steuerungssystem dar. Während Unternehmen der freien Marktwirtschaft vom Gewinndenken geprägt und alle internen und externen Anspruchsgruppen danach ausgerichtet sind, trifft man im Krankenhaus auf eine ausgeprägte Interessenvielfalt, dargestellt in Abbildung 41. Ein Steuerungssystem muß folglich eine ausgeglichene Berücksichtigung der verschiedenen Interessengruppen ermöglichen.

Abbildung 4: Die Anspruchsgruppen eines Krankenhauses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: modifiziert übernommen aus: Roth, S., Entwicklung einer Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument in einem öffentlichen Klinikum, 2002, S. 243

Aus der Sicht des Staates muß dem Sozialstaatprinzip Folge geleistet werden und somit die Grundversorgung der Bevölkerung mit Gesundheitsleistungen sichergestellt sein. Diesem Interesse wird in der Kuschelklinik durch die Einhaltung des Versorgungsauftrags sowie aller gesetzlichen Regelungen in Bezug auf Qualität etc. Rechnung getragen.

Die Öffentlichkeit, also Parteien, Verbände oder das Gesundheitsministerium wollen Erfolgsberichte sowohl den medizinischen Fortschritt, als auch Kosteneinsparungen betreffend. Zwar erbringt die Kuschelklinik ausgezeichnete Behandlungserfolge und die Patienten loben die vorzügliche Betreuung, dennoch ist der Ruf der Klinik „angekratzt“. Gemeindepolitische Zwistigkeiten im Zusammenhang mit Geld (was sonst?) – die Gemeinde ist mit 8 Kurkliniken und der derzeitigen Wirtschaftslage schwer defizitär - haben hier großen Schaden angerichtet. Die Rivalen (das Wort kommt aus dem Griechischen und bedeutet „die sich um den Fluß streiten“ – in dem Fall ist vom Geldfluß die Rede) verbreiten Gerüchte über die angeblich mangelhafte Qualität der Küche und ähnliches unter der Bevölkerung.

Krankenhausträger und Krankenkassen wünschen eine bedarfsgerechte und möglichst ressourcensparende Erfüllung des Versorgungsauftrages. Ihre Forderungen werden in den Budgetverhandlungen der Kuschelklinik diskutiert.

Die Krankenhausleitung unterliegt vor allem in öffentlichen Krankenhäusern nicht selten auch dem politischen Einfluß. Die weit verbreitete klassische Organisationsaufteilung: ärztlicher Dienst, Pflegedienst, Wirtschafts- und Verwaltungsdienst bringt zudem einige Nachteile mit sich. Jeder Funktions- bereich ist auf seine Interessen fokussiert (Forderungen der Ärzteschaft und Pflege bezüglich Standard und Umfang der diagnostischen, therapeutischen und pflegerischen Leistungen versus ökonomische Sicht des Wirtschafts- und Verwaltungsdienstes) und versucht seine Ziele als die wichtigsten darzustellen. Eine abteilungsübergreifende Kommunikation wird durch diese Organisations- struktur ebenfalls erschwert. Auch in der Kuschelklinik sind die divergierenden Meinungen in der Krankenhausleitung nur schwer unter einen Hut zu bringen. Die Dominanz des ärztlichen Leiters ist deutlich spürbar. Finden vom Verwaltungs- bereich vorgebrachte Vorschläge zu Kosteneinsparungen, Neuorganisationen oder ähnliches nicht seine Zustimmung, sind die Projekte zum Scheitern verurteilt. Seine Vorbildfunktion hat Auswirkung auf alle Ärzte der Klinik und damit auch auf das Pflegepersonal.

Die Mitarbeiter sind in erster Linie an einem sicheren Arbeitsplatz sowie an einem angenehmen Arbeitsklima interessiert. Zur Förderung der Mitarbeiter wurde in der Kuschelklinik das Personalentwicklungssystem 2000 eingeführt. Dabei werden in jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen die Wünsche des Personals festgestellt und Zielvereinbarungen getroffen. Mithilfe einer anonymen Mitarbeiterbefragung wird in unregelmäßigen Abständen der Zufriedenheits- indikator auf einer Skala zwischen 0 und 100 Prozent ermittelt. Bei der letzten Befragung 1998 lag der Zufriedenheitsindikator bei 60,5 Prozent. Im Vergleich zu einer der Unternehmensgruppe Kuschelklinik GmbH angehörenden Senioren- pflegeeinrichtung und einer weiteren Benchmarkklinik, siehe Abbildung 51, ein aufrüttelndes Ergebnis, was darauf hin deutet, daß den Interessen der Mitarbeiter zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Diese Vermutung wird von der Tatsache gestützt, daß in der Mitarbeiterbefragung von 1996 nur 22,3 Prozent der Meinung sind, das Unternehmen wäre aufrichtig am Wohlergehen der Mitarbeiter interessiert.² Da die Kuschelklinik auch ein akademisches Lehrkrankenhaus ist, müssen die Vorstellungen der Studierenden ebenfalls berücksichtigt werden.

Abbildung 5: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter in der Kuschelklinik 1998

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Unterlagen der Kuschelklinik

Der Patient, als Mittelpunkt jeder Behandlungstätigkeit im Krankenhaus, unterscheidet sich von seiner üblichen Konsumentenrolle darin, daß er nicht direkter Nachfrager und Finanzier der von ihm empfangenen Dienstleistung ist. Sein Interesse besteht darin, sein Leiden geheilt oder zumindest gelindert zu bekommen. ¹ Die Patienten der Kuschelklinik haben die Möglichkeit, ihre Zufriedenheit und Anregungen anhand eines Patientenfragebogens mitzuteilen, der ihnen kurz vor ihrer Entlassung ausgehändigt wird. Auf der Notenskala von 1 bis 5 zeigt der äußerst positive Durchschnittswert von 1,69 (1. Halbjahr 2001), daß den Interessen der Patienten zum Großteil nachgekommen wird, siehe Abbildung 6².

Abbildung 6: Die Zufriedenheit der Patienten in der Kuschelklinik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Patientenbefragung in der Kuschelklinik 1. Halbjahr 2001

Doch das Steuerungssystem hat noch andere Besonderheiten des Spitalwesens zu berücksichtigen. Aufgrund der oben diskutierten Interessenvielfalt und den daraus resultierenden unterschiedlichen Zielen ist es schwierig, das Leistungsgeschehen auf eine übergeordnete betriebswirtschaftliche Zielgröße auszurichten, wie dies rein finanziell ausgerichtete Kennzahlensysteme – auf jene wird in Kapitel 7.1 noch genauer eingegangen – fordern. Die zunehmende Spezialisierung und Aufgabenvielfalt, bedingt durch den schon eingangs erwähnten medizinischen Fortschritt, führt außerdem zu einer hohen organisatorischen Komplexität. Dadurch trifft man im Krankenhaus auf eine große Anzahl eigenständiger Abteilungen (Organisationseinheiten). Es entsteht eine funktions- statt prozeßorientierte Aufbauorganisation, die für ein prozeßoptimierendes Denken bestimmt nicht förderlich ist. Die verschiedenen Funktionen genießen eine hohe Entscheidungsautonomie, was weiters die dezentrale Planung des Leistungs- geschehens favorisiert.

Die größte Hürde mit der ein Führungssystem im Krankenhaus jedoch zu kämpfen hat, ist die hohe Individualität der Leistungsprozesse. Selbst bei gleicher Diagnose bestimmt das Alter, Unverträglichkeit, der Allgemeinzustand des Patienten und andere Parameter die jeweils unterschiedliche Behandlungs- strategie. Für einen Nichtmediziner ist die Bewertung der medizinisch initiierten Leistungen und Leistungsprozesse hinsichtlich Notwendigkeit, Effizienz und

Effektivität sehr schwer bis nahezu unmöglich. ¹ Auf das Problem und die Bedeutung der ökonomischen Evaluation von Gesundheitsleistungen wurde schon in der Einleitung hingewiesen.

All diese Aspekte sollte ein modernes Führungsinstrument integrieren können. Was die Kuschelklinik betrifft gab es auch noch andere Gründe, die den Qualitätsmanagement-Beauftragten dazu brachten, sich näher mit der Balanced Scorecard Methode zu beschäftigen.

3.3 Warum die Balanced Scorecard?

Herr H. sah sich mit einigen Fragen konfrontiert:

? Wie können die Ergebnisse von Patienten- und Mitarbeiterbefragungen mit monetären Kennzahlen verbunden und damit aufgewertet werden?

? Wie können wir das nach DIN EN ISO 9001 zertifizierte Qualitäts- managementsystem ergebnisorientiert weiterführen?

? Wie kann man die Umsetzung von Strategien beschleunigen?

? Wie fördert man strategisches Denken bei den Mitarbeitern?

? Wie lassen sich interne und externe Faktoren in die strategische Steuerung integrieren?

? Wie läßt sich der hohe Einfluß der „weichen“ Faktoren auf den Unternehmenserfolg messen?

? Wie kann man Qualitätskennzahlen entwickeln?

? Eine Vielzahl von neuen Aufgaben, „zu viele Baustellen?“ – was ist wichtig?

Die Literatur führt weitere Gründe an:

So soll die Balanced Scorecard das Reporting entwirren, den Planungsprozeß vereinfachen, die externe Berichterstattung verbessern und die, in der Praxis häufig zu beobachtende, organisatorische Trennung zwischen Strategiestab und Controlling aufheben. Weiters gilt das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTraG, gültig für Deutschland) als Einführungsanstoß¹. Dieses Gesetz fordert die Einrichtung eines Risikomanagementsystems. Wörtlich wird im Gesetzestext von einem „Überwachungssystem“ gesprochen, das dazu beitragen soll, „gefährdende Entwicklungen“ frühzeitig aufzuzeigen. An eine Pflicht- verletzung bei der Implementierung und dem laufenden Einsatz des Überwachungssystems ist deshalb die direkte, gesamtschuldnerische Haftung des Vorstands geknüpft.²

Nachdem nun einige Anforderungen an ein Steuerungssystem geklärt wurden, und Unzulänglichkeiten im alten System der Kuschelklinik die Notwendigkeit eines neuen Instruments klar machen, geht es anschließend um die Erstellung einer Balanced Scorecard.

3.4 Das Rezept

Diverse Autoren preisen ihr Erfolgsrezept als das einzig wahre an. Die Checkliste zur Einführung einer Balanced Scorecard aus dem Praktikerhandbuch von Horváth erscheint sehr ausführlich, genau und folgt einem einleuchtenden Ablauf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ¹

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¹ Vgl. Neudeck, W., in: doktorinwien, 10/2002, S.36

² Vgl. Greiner, W., Ökonomische Evaluation von Gesundheitsleistungen, 1999, S.21

¹ Vgl. Paeger, A., Veränderungen des deutschen Gesundheitswesen durch DRGs, Pauschalentgelte und Integration der Versorgung, 2001, S.113

² Vgl. Borges, P./Schmidt, R., in: BFuP 02/2002, S.102

³ Greiner, W., Ökonomische Evaluation von Gesundheitsleistungen, 1999, S.25

¹ Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 1995, S.82-93

¹ Vgl. Schmidt, W./Friedag, H., 10 Thesen zur Balanced Scorecard, entnommen aus: http://www.controllerverein.de/veroeff/lila_papers/these_bsc.pdf [02.02.2003]

¹ Vgl. o.V., Pressemitteilung, entnommen aus: http://www.sas.com/offices/europe/germany/press/pm010329.html [11.02.2002]

² Vgl. Kaplan, R./Norton, D., The Balanced Scorecard, 1996, S.29

¹ Vgl. o.V., Pressemitteilung, entnommen aus: http://www.sas.com/offices/europe/germany/press/pm010329.html [11.02.2002]

² Vgl. PwC Deutsche Revision, Die Balanced Scorecard im Praxistest: Wie zufrieden sind Anwender?, 02/2002, S.7, entnommen aus: http://www.pwc.de/30000_publikationen/getattach.asp?id=262 [02.02.2003]

¹ Vgl. Rigby, D., Management Tools & Techniques, 1999, S.16

² Vgl. Habermann, S., Nutzen der Balanced Scorecard (BSC) für den deutschen Mittelstand, entnommen aus: http://213.183.2.233/IN/INtemplates/qm/overview_specialbsc.asp?task=1 [02.02.2003]

³ Vgl. Chan, Y.L./Ho, S.K., The Use of Balanced Scorecard in Canadian Hospitals, entnommen aus: http://aaahq.org/NERegion/2000/q17.pdf [02.02.2003]

⁴ Vgl. Norton, D., zitiert nach: Weber, D., in: Health Forum Journal 05/2001, S.22

¹ Vgl. o. V.: 9. Österreichischer NPO-Kongress, Wien, 2002, entnommen aus: http://www.oeci.at/2_bild/npo_kongress.pdf [23.02.2003]

² Badelt, C., Handbuch der Nonprofit Organisation, 3.Aufl., 2002, S.222

¹ modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 520

¹ modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 520

² Vgl. Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S.518-519

³ modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 522

¹ Schmidt, W./Friedag, H.: My Balanced Scorecard, entnommen aus: http://home.tonline.de/home/friedag/bsclit14.html [02.02.2003]

¹ Hecht, L./Schlepper, J., in: krp-Sonderheft 02/2002, S.112

¹ Vgl. Conrad, H.J., Balanced Scorecard als modernes Management-Instrument im Krankenhaus, 2001, S.43-45

¹ Vgl. Mitarbeiterbefragung der Kuschelklinik 1996

¹ Vgl. Roth, S., Entwicklung einer Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument in einem öffentlichen Klinikum, 2002, S.244-245

¹ Vgl. Mitarbeiterbefragung Kuschelklinik 1998

² Vgl. Mitarbeiterbefragung Kuschelklinik 1996

¹ Vgl. Roth, S., Entwicklung einer Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument in einem öffentlichen Klinikum, 2002, S.244-245

² Vgl. Patientenbefragung 1. Halbjahr 2001

¹ Vgl. Borges, P./Schmidt, R., in: BfuP 02/2002, S.102-103

¹ Vgl. Horváth, P.(Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 2000, S.2-5

² Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Balanced Scorecard & Controlling Implementierung, 2000, S.72

¹ Horváth, P., zitiert nach: Friedag, H./Schmidt, W., My Balanced Scorecard, 2000, S.93