Balanced Scorecard. Innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument im Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau und Forschungsansatz der Arbeit
1.2.1 Aufbau der Arbeit
1.2.2 Forschungsansatz
1.2.3 Gütekriterien der qualitativen Forschung
1.2.4 Expertengespräche
1.2.5 Datenerhebung und Datenanalyse

2 Definitionen und Grundlagen
2.1 Das Controlling
2.1.1 Definition
2.1.2 Entstehung und Entwicklung
2.1.3 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling
2.1.4 Das operative Controlling
2.1.5 Das strategische Controlling
2.1.6 Controllingkonzeptionen
2.1.7 Klassifizierung der Controllinginstrumente
2.1.8 Neue Entwicklungen des Controlling
2.2 Die Balanced Scorecard
2.2.1 Definition
2.2.2 Entstehung und Entwicklung
2.2.3 Balanced Scorecard und strategisches Controlling
2.3 Die Kennzahlenanalyse
2.3.1 Die Kennzahlen
2.3.2 Funktionen von Kennzahlen
2.3.3 Arten von Kennzahlen
2.3.4 Arten von Kennzahlensysteme
2.3.5 Grundkonzeption eines Kennzahlensystems

3 Die Balanced Scorecard
3.1 Die Konzeption der Balanced Scorecard
3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Überblick
3.2.2 Vom Kennzahlenbündel zu einer Strategie
3.2.3 Die Balanced Scorecard im Unternehmen
3.2.4 Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Detail

4 Kennzahlensysteme und Balanced Scorecard im Vergleich
4.1 Kennzahlensysteme
4.1.1 Das DuPont-Kennzahlensystem
4.1.2 Das ZVEI-Kennzahlensystem
4.1.3 Die Pyramid Structure of Ratios
4.1.4 Das RL-Kennzahlensystem
4.2 Beurteilung der vorgestellten Kennzahlensysteme
4.2.1 Zeitvariable
4.2.2 Harte versus weiche Kennzahlen
4.2.3 Wegweisende Kennzahlen
4.3 Beurteilung der Balanced Scorecard
4.3.1 Stärken der Balanced Scorecard
4.3.2 Schwächen der Balanced Scorecard
4.3.3 Die Balanced Scorecard und strategisches Controlling
4.3.4 Was ist die Balanced Scorecard nicht
4.3.5 Typische Fehler der Balanced Scorecard

5 Managementkonzeptionen und Balanced Scorecard im Vergleich
5.1 Der Shareholder Value-Ansatz
5.1.1 Entstehung und Entwicklung
5.1.2 Das Grundprinzip des Shareholder Value-Ansatzes
5.1.3 Der Shareholder Value als konzeptionelle Erweiterung des strategischen Managements
5.1.4 Die Anwendung des Shareholder Value-Konzeptes
5.1.5 Beurteilung des Shareholder Value-Ansatzes
5.2 Das Lean Management-Konzept
5.2.1 Entstehung und Entwicklung
5.2.2 Das Grundprinzip des Lean Management
5.2.3 Die Kernelemente des Lean Management
5.2.4 Beurteilung des Lean Management-Konzeptes
5.3 Das Benchmarking-Konzept
5.3.1 Entstehung und Entwicklung
5.3.2 Das Grundprinzip des Benchmarking
5.3.3 Aufbau, bzw. Durchführung des Benchmarking
5.3.4 Beurteilung des Benchmarking-Konzeptes
5.4 Das Total Quality Management-Konzept
5.4.1 Entstehung und Entwicklung
5.4.2 Das Grundprinzip des Total Quality Management
5.4.3 Der Qualitätsstandard ISO 900x
5.4.4 Beurteilung des Total Quality Management-Konzeptes
5.5 Die Balanced Scorecard im Vergleich zu den vorgestellten Management-Konzeptionen
5.5.1 Verbindungen zwischen der Balanced Scorecard und den vorgestellten Konzepten

6 Darstellung der Ergebnisse der qualitativen Befragung
6.1 Einleitung
6.1.1 Allgemeiner Teil
6.1.2 Fragen zur Balanced Scorecard vor der Einführung
6.1.3 Fragen zur Balanced Scorecard nach der Einführung

7 Fazit

8 Abbildungsverzeichnis

9 Tabellenverzeichnis

10 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„Führen mit Kennzahlen ist der Traum vieler Manager und Controller“.^[1] Aus diesem Traum ist in letzter Zeit allzu oft ein wahrer Alptraum geworden, da Controller eine große Vorliebe für eine große Menge an Kennzahlen haben. Je mehr, desto besser – aber wer kann aus diesem Zahlensalat noch ein Bild herauslesen?

Das derzeitige Umfeld des Unternehmens zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik aus, die durch Unternehmenskonzentration, Globalisierung und einer immer schneller wachsenden informations- und kommunikationstechnologischen Vernetzung ausgelöst wurden. Aus diesem Grund muss sich das Top-Management der Unternehmen immer höheren Anforderungen stellen. Nicht nur in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, sondern auch im Handel muss mit verschärfter Preisaggressivität um jeden einzelnen Kunden gekämpft werden.

1990/91 wurde von zwei Amerikanern ein neues Führungsinstrument vorgestellt – die Balanced Scorecard. Mit dieser neuen Management-Methode erhält das Management eines Unternehmens die Möglichkeit, ihr Unternehmen mit der Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen. Mit dieser Methode wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.

In dieser Arbeit wird die Balanced Scorecard im Vergleich zu Kennzahlensystemen und zu Managementkonzeption untersucht und überprüft, ob das Konzept der Balanced Scorecard tatsächlich ein innovatives Unternehmensführungsinstrument ist oder nur ein weiteres Kennzahlensystem, bzw. nur eine Mischung aus herkömmlichen, traditionellen Managementkonzeptionen.

1.2 Aufbau und Forschungsansatz der Arbeit

1.2.1 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. In der Einleitung findet man die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit, sowie den Aufbau und den Forschungsansatz. Im zweiten Kapitel der Definitionen und Grundlagen wird das Controlling und die Balanced Scorecard im allgemeinen behandelt. Außerdem findet in diesem Kapitel ein allgemeine Betrachtung der Kennzahlenanalyse seinen Eingang. Die Balanced Scorecard im speziellen wird im dritten Kapitel betrachtet, wobei hier auf die vier Perspektiven der Balanced Scorecard im besonderen eingegangen wird.

Im vierten Kapitel werden vier Kennzahlensysteme der Balanced Scorecard gegenübergestellt und die Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard detailliert vorgestellt. Im darauffolgenden fünften Kapitel werden vier Managementkonzeptionen der Balanced Scorecard gegenübergestellt und die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen detailliert aufgelistet. Die letzen beiden Kapitel, Kapitel 6 und 7, beinhalten die Darstellung der Ergebnisse aus den qualitativen Befragungen und ein Fazit dieser Arbeit.

1.2.2 Forschungsansatz

Der Forschungsansatz beschreibt den Ablauf der Untersuchung in den einzelnen Schritten.

1.2.2.1 Forschungsziel

In letzter Zeit wird in der allgemeinen und speziellen Literatur vermehrt über eine neue Management-Konzeption berichtet. Viele Autoren haben dieses neue Konzept der Balanced Scorecard von vielen Seiten betrachtet und auf ihre Anwendbarkeit in bezug auf die Industrie und den Handel hin untersucht. Die Literatur hat aber wenig darüber berichtet, wie neu der Ansatz der Balanced Scorecard tatsächlich ist. Obwohl die Literatur in einigen Fällen auf die Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard hinweist, bleibt der Vergleich mit traditionellen Management-Konzeptionen und Kennzahlensystemen weitgehend im Dunkeln. Eine dahingehende Untersuchung und Erhebung auf diesem Gebiet erscheint interessant und ist somit Inhalt der vorliegenden Arbeit.

Ziel der Untersuchung ist:

- inwiefern die Konzeption der Balanced Scorecard mehr als nur ein Kennzahlensystem ist,
- ob die Balanced Scorecard ein innovatives Managementkonzept ist,
- ob die Balanced Scorecard nur eine Zusammenfassung der herkömmlichen traditionellen Managementkonzepte ist und
- ob man sich vom Ansatz der Balanced Scorecard wesentliche Vorteile bei ihrer Anwendung im Unternehmen erwarten kann.

1.2.2.2 Forschungsdesign

Churchill beschreibt das Forschungsdesign wie folgt: „A research design is simply a framework or plan for a study used as a guide in collecting and analysing data“.^[2]

Je nach Aufgabenstellung, bzw. je nach wissenschaftlicher Frage-stellung, unterscheidet man in der Marketingforschung zwischen explorativen, deskriptiven und kausalen Ansätzen.^[3]

Der Ansatz der explorativen Forschung kommt dann zum Einsatz, wenn grundlegende Informationen zur besseren Problemdefinition zusammengetragen werden. Wenn also Probleme nur vage definiert sind und das Problemfeld grob aufgearbeitet und strukturiert werden soll, dann werden explorative Studien durchgeführt.

Der Ansatz der deskriptiven Forschung ist die beschreibende Forschung, die dann zum Einsatz kommt, wenn bestimmte Gegebenheiten des Marktes erfasst und beschrieben werden sollen. Die aus dieser Forschung gewonnenen Informationen erklären keinen Sachverhalt, sondern bauen die Grundstruktur auf.

Der Ansatz der kausalen Forschung dient dazu, Zusammenhänge in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zu erklären und eine verlässliche Erklärung von beobachteten Phänomenen zu bieten. Hierbei ist zu beachten, dass sowohl die Bestimmungsgründe als auch die Art der zwischen diesen und dem entscheidungsrelevanten Ergebnis bestehenden Beziehungen untersucht werden.

Die vorliegende Arbeit ist einerseits eine deskriptive und eine explorative Studie, da in erster Linie bestehende Management-Konzeptionen und Kennzahlensysteme beschrieben werden und in zweiter Linie durch eine Vorarbeit bestehende Lücken in diesem Bereich geschlossen werden. Diese Vorarbeit wird auf den Grundlagen einer qualitativen Erhebung aufgebaut.

1.2.2.3 Datenquellen

1.2.2.3.1 Sekundärforschung

Nach Hüttner ist die Sekundärforschung wie folgt zu verstehen: „ Darunter ist die Auswertung bereits vorliegender, d. h. nicht eigens im konkreten Fall erhobenen Materials für Zwecke der Marktforschung zu verstehen“.^[4] Sekundäres Datenmaterial wird in erster Linie für die Erarbeitung des Literaturteils herangezogen.

Die Vorteile der Sekundärforschung liegen in der Zeit- und Kostenersparnis, da bereits vorhandenes Datenmaterial zur Untersuchung herangezogen werden kann und aus diesem Grund
u. U. eine empirische Erhebung entfallen kann. Die Nachteile der Sekundärforschung liegen vor allem in der zeitlichen Überholung und in der Qualität, der zur Verfügung stehenden Daten.^[5]

Beispiele für sekundäres Datenmaterial sind:

- Veröffentlichungen (Fachliteratur, wissenschaftliche Arbeiten, Fachzeitschriften, Zeitschriften, Magazine)
- Fremde Erhebungen (von Instituten und Verbänden)
- Halbamtliche Veröffentlichungen (Rundfunk und Fernsehen)
- Unveröffentlichte Unterlagen (Firmenzeitschriften und
–publikationen, Werkszeitungen)

1.2.2.3.2 Primärforschung

Die durch eine spezielle Untersuchung gewonnenen Informationen sind die Primärdaten.^[6] Die Methoden der Durchführung in der qualitativen Marktforschung können auf unterschiedliche Art und Weise klassifiziert werden. KEPPER unterteilt die qualitative Marktforschung in qualitative Interviews, Gruppendiskussionen, indirekte Befragungen und Beobachtungen. Wichtig aber ist das Ausmaß der Standardisierung, bzw. die Strukturierung, für die erfolgreiche Befragung.^[7]

Charakteristisch für vollständig strukturierte Interviews sind die eindeutige Abfolge und der Wortlaut. Bei geschlossenen Fragen kann und muss der Befragte zwischen mehreren unterschiedlichen vorgegebenen Antworten wählen. Die Fragen in einem teil-strukturierten Interview sind in einem Interview-Leitfaden festgelegt. Im Unterschied dazu, wird in einem unstrukturierten, qualitativen Interview ein Gesprächsleitfaden vorgegeben. Dabei bleibt der Gesprächsverlauf offen und hängt in erster Linie von der Interaktion des Interviewers und des Interviewten ab.

Weitere wichtige Kriterien für die Interviews sind:

- Autoritätsanspruch des Interviewers: Es wird hier zwischen harten, neutralen und weichen Interviews unterschieden. Der häufigste angewandte Typ ist das neutrale Interview, in dem der Interviewer distanziert, aber freundlich ist.
- Art und Weise des Interviewkontaktes: Das durchgeführte Interviews kann entweder schriftlich oder mündlich erfolgen.
- Anzahl der Interviewpartner: Hier wird zwischen Einzelinterviews und Gruppeninterviews unterschieden.
- Anzahl der Interviewer: Bei einem Einzelinterview führt meistens ein Interviewer das Gespräch, bei Board-Interviews oder Hearings sind mehrere Interviewer involviert und bei einem Tandem-Interview sind zwei Interviewer im Gespräch.^[8]
- Funktion des Interviews: „Das ermittelnde Interview hat die Aufgabe, Informationen zu gewinnen: als informatorisches Interview zur deskriptiven Tatsachenerfassung, als analytisches Interview in der theoriegeleiteten Sozialforschung und als diagnostisches Interview zur Erhebung eines Merkmalprofils der befragten Person“^[9]

Qualitatives Interview

Die geführten Interviews in dieser Arbeit werden unter dem qualitativen Interview verstanden. Der Interviewer führt die Interviews als teilstandardisierte (problemzentriertes Interview) persönliche Befragung in einer neutralen Gesprächsatmosphäre mit informationsermittelnder Zielsetzung durch.

Gründe für ein teilstrukturiertes Interview

Für diese Arbeit waren die Hauptgründe, die zur Auswahl der teilstrukturierten Interviews geführt haben:

- umfassende und vollständige Sammlung themenbezogener Informationen,
- Ermittlung subjektiv relevanter Informationen und Stellungnahmen der Experten zum Thema der Untersuchung und
- durch die offene Führung des Gesprächs können komplexe Themenbereiche einfacher gehandhabt werden.^[10]

1.2.3 Gütekriterien der qualitativen Forschung

Die Gütekriterien der qualitativ-empirischen Sozialforschung sind die Gültigkeit (Validität), die Zuverlässigkeit (Reliabilität) und die Repräsentativität der Auswahl der Untersuchungseinheiten.^[11]

1.2.3.1 Gültigkeit (Validität)

Eine erfolgreiche Untersuchung zeichnet sich durch eine sorgfältig erforschte Umwelt aus. Für die empirische Validierung wird die Gültigkeit der Prämissen, Daten, Probleme, Verbindungen, Konzepte und der Interpretation gefordert. Im Mittelpunkt steht die materielle Genauigkeit für die Gültigkeit einer Messung. Bei der Gültigkeit muss man zwischen zwei Arten unterscheiden:

- interne Gültigkeit und
- externe Gültigkeit

Die interne Gültigkeit bezieht sich auf die Zuverlässigkeit der Erhebung und auf die intersubjektive Überprüfbarkeit.^[12] Durch den Einfluss des Interviewers kann das Interview verzerrt werden. Dies kann auch mit den verschiedenen Wertvorstellungen und Einstellungen der beiden interagierenden Personen zusammenhängen. Die externe Gültigkeit bezieht sich auf die Realitätshaltigkeit der Daten, die unter einer bestimmten Erhebungssituation und –methode gewonnen werden.

1.2.3.2 Zuverlässigkeit (Reliabilität)

Die Zuverlässigkeit ist der Grad der Genauigkeit, mit dem eine bestimmte Erhebungsmethode, bzw. ein Instrument einen Sachverhalt erfasst. Dabei ist zu bemerken, dass auch eine gültige Erhebungsmethode zuverlässige Ergebnisse liefern kann. Im allgemeinen geht man davon aus, dass sich jeder empirische Wert aus einem wahren Wert und einem Fehlerwert zusammensetzt. Diese Fehlerquote versucht man aber so gering wie möglich zu halten, indem man versucht eine große Objektivität und viele gleichgesinnte Beobachtungen und Messungen zum Sachverhalt zu sammeln.^[13]

Bei qualitativen Erhebungen sind die Umfeldbedingungen nur schwer kontrollierbar und gelten aus diesem Grund als weniger zuverlässig als die quantitativen Erhebungsmethoden. Zum Zweck der Zuverlässigkeitssteigerung werden die Fragen vor Beginn der Befragung formuliert, um die Bedingungen der Zuverlässigkeit zu sichern.

1.2.3.3 Repräsentativität

In der qualitativen Sozialforschung erscheint die Repräsentativität nicht allzu bedeutsam. Sie richtet sich im allgemeinen auf das Erkennen von wesentlichen Zusammenhängen, die sich mit einigen Beispielen darstellen lassen, wobei es unabhängig davon ist, wie häufig die Kombinationen der Merkmale vorkommen.^[14]

1.2.4 Expertengespräche

1.2.4.1 Definition von Experten

Vielfach wird mit dem Verfahren des offenen, leitfadenorientierten Experteninterview gearbeitet. Auch diese Arbeit bedient sich dieser Methode des Experteninterviews. Da aber diese Form der Primärforschung zuwenig methodisch aufgearbeitet ist, soll dieses Kapitel eine Methodik in die Experteninterviews bringen.

Als ein „Experte“ wird der- bzw. diejenige angesehen, der/die für
z. B. eine Implementierung, eine Problemlösung oder eine Kontrollfunktion in irgendeine Weise Verantwortung trägt oder der/die einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personen oder Entscheidungsprozesse verfügt.^[15] Es hängt aber in erster Linie vom Forscher und von dessen Forscherinteresse ab, inwieweit eine bestimmte Person zu einem Experten wird. In dieser Sichtweise kommt ein Experte zu einem relationalem Status.^[16] In weiterer Folge sind Experten nicht in der obersten Ebene einer Organisation zu suchen, obwohl auch diesen Personen nicht die Eigenschaft eines Experten abgesprochen werden kann. Trotzdem sucht und findet man Experten vorrangig in der zweiten oder dritten Ebene, da sich dort das meiste und das detaillierteste Wissen befindet.

Dies resultiert aus dem Umstand, dass in diesen Ebenen im allgemeinen Entscheidungen vorbereitet und auch durchgesetzt werden.

Gegenstände des Experteninterviews sind die exklusiven Erfahrungen, bzw. Wissensbestände der Experten, die innerhalb eines organisatorischen oder institutionellen Kontextes Funktionsträger sind. Durch diese Verknüpfung von Zuständigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen und Tätigkeiten werden sie zu Informationslieferanten für den Forscher.

1.2.4.2 ExpertInnen in bezug auf die Balanced Scorecard

Experten in bezug auf die Balanced Scorecard und auf diese Arbeit im speziellen sind Personen, die bei der Implementierung der Balanced Scorecard in einem, bzw. in ihrem Unternehmen Verantwortung getragen haben. Oder aber auch Personen, die über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Entscheidungsprozesse innerhalb einer, bzw. in ihrer Organisation haben. „Unter Experten werden gemeinhin solche Personen verstanden, die aufgrund ihres Fachwissens eine bestimmte fachliche Autorität innehaben“.^[17]

1.2.4.3 Populationsauswahl

In der qualitativen Forschung arbeitet man mit dem „theoretical Sampling“. Für diese Methode charakteristisch ist, dass zu Beginn der Studie der Umfang und die Merkmale des Forschungsobjektes unbekannt sind. Dadurch ist auch die Stichprobenauswahl nicht zu definieren. Die Elemente der Stichprobe, also die Auswahleinheiten, werden, nach jeweils neu festgelegten Kriterien, mehrmals gezogen. Durch diese Stichproben und deren Kriterien wird das Hauptaugenmerk nicht auf die statistische Verteilung des Problems gelegt, sondern auf die Probleme, die es tatsächlich gibt und auf deren Beschaffenheit.^[18]

Folgende Kriterien werden für die Stichprobenelemente heran-gezogen:

Unternehmen, die

- gerade dabei sind, die Balanced Scorecard in ihrem Unternehmen einzuführen,
- die Balanced Scorecard in den letzten Jahren implementiert haben,
- die Balanced Scorecard bei anderen Unternehmen implementiert haben und
- national, wie international tätig sind.

Somit trifft die Grundgesamtheit auf alle Unternehmen zu, die diese Kriterien erfüllen. Der Verfasser dieser vorliegenden Arbeit kontaktierte das „Österreichische Controller-Institut e.v.“ und die Firma „PLAUT AG Österreich“, um mögliche Unternehmen und somit Experten , bei denen die oben genannten Kriterien zutreffen, zu ermitteln.

1.2.5 Datenerhebung und Datenanalyse

Der Verfasser dieser Arbeit vereinbarte telephonisch oder via Internet, mittels E-Mail, mit den erhobenen Experten der Unternehmen einen Termin für das Interview. Auf grund dessen wurden die Experten aufgesucht und nach der vorher beschriebenen Methode persönlich interviewt.

Die Analyse der Daten erfolgt nach dem Prinzip der inhaltsanalytischen Auswertung.^[19] Es werden bei allen Gesprächen Kriterien aufgestellt und diese auch verwendet. Die Kriterien entsprechen den einzelnen Fragen aus dem Erhebungsleitfaden. Die durchgeführten Expertengespräche wurden unter diesen Gesichtspunkten erarbeitet und dann zusammengefasst nachfolgend dargestellt. Die zu behandelnden Fragen bei der qualitativen Erhebung sind:

Allgemeine einleitende Fragen

a) Woher kennen Sie das Konzept der Balanced Scorecard?
b) Setzen Sie und wenn ja, seit wann setzen Sie eine Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen ein?
c) Aus welchen Gründen haben Sie die Überlegung angestellt, von Ihrem bisherigen Konzept der Unternehmenssteuerung, zum Konzept der Balanced Scorecard zu wechseln?
d) Welche Beweggründe waren hauptverantwortlich für die Einführung der Balanced Scorecard?
e) Was war der auslösende Grund für die Einführung der Balanced Scorecard?

Fragen zur Balanced Scorecard vor der Einführung

a) Wer war an der Einführung der Balanced Scorecard beteiligt?
b) Wo lagen die Probleme vor der Einführung des Balanced Scorecard-Konzeptes in Ihrem Unternehmen?
c) Wie viele Kennzahlen haben Sie vor Einführung der Balanced Scorecard für Unternehmensentscheidungen verwendet?
d) Wie viele Kennzahlen beinhaltet Ihre Balanced Scorecard?
e) Wie teilen sich Ihre Kennzahlen, monetäre und nicht-finanzielle Größen, in Ihrer Balanced Scorecard auf?
f) Welche positiven Auswirkungen erwarteten Sie sich vor der Einführung der Balanced Scorecard?

Fragen zur Balanced Scorecard nach der Einführung

a) Was haben Sie sich vor der Einführung der Balanced Scorecard von diesem neuen Konzept erwartet?
b) Haben sich Ihre Erwartungen erfüllt?
c) Wo traten bei der Einführung der Balanced Scorecard Schwierigkeiten auf?
d) Wo liegen Ihrer Meinung nach die Stärken, bzw. Vorteile der Balanced Scorecard?
e) Wo liegen Ihrer Meinung nach die Schwächen, bzw. die Nachteile der Balanced Scorecard?
f) Was sind Ihrer Meinung nach die Unterschiede der Balanced Scorecard zu herkömmlichen, traditionellen Management-Konzeptionen?
g) Was zeichnet die Balanced Scorecard besonders aus?
h) Ist die Balanced Scorecard mehr als ein Kennzahlensystem?
i) Wenn ja, warum?
j) Haben Sie die „Original“-Balanced Scorecard von Kaplan und Norton
1 : 1 übernommen?
k) Wenn nicht, wie haben Sie sie modifiziert?
l) Gibt es bereits einen messbaren Nutzen durch die Einführung der Balanced Scorecard?
m) Würden Sie die Balanced Scorecard in gleicher Art und Weise einführen, bzw. einen anderen Weg gehen?
n) Sind Sie mit der Balanced Scorecard zufrieden?
o) Wenn ja, warum?
p) Wenn nicht, warum?

1.2.5.1 Darstellung der Befunde

Die Befunde der Befragungen werden nachfolgend im Kapitel 6 dargestellt.

2 Definitionen und Grundlagen

2.1 Das Controlling

2.1.1 Definition

Vielfach wird das „Controlling“ von „to control“ abgeleitet und mit „Kontrolle“, bzw. „kontrollieren“ übersetzt. In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur versteht die Mehrzahl der Autoren unter „Kontrolle“ lediglich die Durchführung eines Vergleichs.^[20] Die Tätigkeit des Vergleichens, also des Prüfens von Soll und Ist, ist aber eher ein „Checking“, als ein „Controlling“.^[21] Von den drei wichtigsten Interpretationsmustern des Controlling – Controlling als Soll-Ist-Vergleich, Controlling als Einheit von Planung und Kontrolle und Controlling als Verhaltensbeeinflussung – werden hauptsächlich die erste und zweite Sichtweise aufgegriffen.^[22]

In der englischen Managementliteratur versteht man unterdessen unter „Control“ Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen. „Control“ und „Controlling“ werden in diesem Zusammenhang synonym verwendet. Control wird durch MILWARD als ein Soll-Ist-Vergleich definiert: „The process of control is the measurement of performance by comparison with instructions, or programme or plan.“^[23]

HORVÁTH wiederum versteht unter Controlling ein „Subsystem der Führung, dar Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung ... ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar...“^[24]. Eine weitere Definition des Controlling bietet KLENGER, indem er dem Controller eine Unterstützung der Unternehmensführung durch das Steuerungsinstrumentarium unterstellt, ohne dabei die Unternehmensführung auszuüben, bzw. daran teilzuhaben.^[25]

PREISSLER sieht u. a. das Controlling als ein „funktions-übergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozeß und ein Frühwarnsystem“.^[26] Somit kann das Controlling als eine Denkweise betrachtet werden, die alle Organisationsmitglieder umfasst, sodass die angestrebten Ziele einheitlich auf allen Ebenen verwirklicht werden. Neben dem führungsbildenden Charakter, den das Controlling inne hat, versteht sich das Controlling auch als führungsstützende und funktionsübergreifende Querschnitts-funktion.^[27]

Eine neue Sichtweise des Begriffes Controlling bietet die Sichtweise, das Controlling als zielorientierte, zukunftsgerichtete, vernetzte, Management-begleitende Funktion der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens und seiner Teile zu sehen. Controlling ist also gegenwarts- und zukunftsorientiert, ganz im Gegensatz zur Kontrolle, die vergangenheitsorientiert ist.^[28]

Da es im deutschsprachigen Raum in der Fachliteratur keine übereinstimmende Auffassung des Wortes „Controlling“ gibt, wurde der Begriff „Controlling“ in den deutschen Sprachschatz übernommen. Controlling wird somit als der Überbegriff für das Kontrollieren des Unternehmens, als auch für die Steuerung und Planung des Management bezeichnet. Infolgedessen kann man behaupten, dass ein Controller gleichermaßen kontrolliert als auch steuert. Neuere Definitionen des Controllers kommen aus der Nautik und lauten u.a. Navigator, Steuermann, bzw. Kopilot.

Man sieht, dass es eine Vielzahl von Controlling-Definitionen gibt. Eines ist aber allen Definitionen gemeinsam: Controlling ist zukunftsorientiert und zielgerichtet. Im Rahmen dieser Arbeit soll deshalb von folgender Definition ausgegangen werden:

Controlling ist ein zukunftsorientiertes und zielgerichtetes Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung.

2.1.2 Entstehung und Entwicklung

Controlling wurde nicht erst von der betriebswirtschaftlichen Forschung entdeckt, sondern entstand schon, im heutigen Sinne der institutionalisierten Controllingaufgaben, während der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts in den USA, während der industriellen Entwicklung. Unternehmerische Vorreiter, die „Controller–Stellen“ einrichteten, waren große Eisenbahngesellschaften, sowie 1892 die „General Electric Company“.^[29] Controller waren schon damals Mitglieder der Geschäftsführung, bzw. als Stabstellen der Geschäftsführung zugeteilt.

Erst in der zweiten Hälfte der fünfziger Jahre fand die Controllingfunktion in Europa, speziell in Deutschland seine Verbreitung. Damals wie heute sorgten Veröffentlichungen, die von Praktikern nach Reisen in den USA verfasst wurden, für das bekannt werden, bzw. für die Verbreitung des Controllings.^[30]

In den letzten zwanzig Jahren wurde eine Reihe von empirischen Erhebungen im deutschsprachigen Europa durchgeführt, um über den Stand und die Verbreitung des Controlling genauere Ergebnisse zu erhalten. Die wichtigsten Untersuchungen waren u.a. die Untersuchung von Hahn (1978), Uebele (1981), Horváth, Dambrowski, Jung, Posselt (1985), Amshoff (1993), sowie die Untersuchung von Niedermayr (1993) und die Untersuchung von Stoffel (1995).^[31]

Um 1980 konnte sich das Controlling in der deutschsprachigen Literatur etablieren und es wurde an vielen wissenschaftlichen Hochschulen Controlling gelehrt. Sowohl in Deutschland, als auch in Österreich gibt es heutzutage viele Controlling-Lehrstühle auf Universitäten, sowie auch auf Hochschulen und Fachhochschulen.^[32]

2.1.3 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling

Controlling wird als ein Konzept zur Steuerung der Wertschöpfung im Unternehmen verstanden und besteht aus zwei Teilkonzepten; dem „operativen“ und dem „strategischen“ Controlling.^[33] Operatives und strategisches Controlling sind zwei Instrumente, die in einem Controllingnetzwerk ineinander greifen. Durch dieses Ineinandergreifen kann sichergestellt werden, dass die Auswirkungen strategischer Entscheidungen aufgezeigt werden, und dass die Umsetzung dieser strategischen Entscheidungen in operativer Planung und darauffolgender Ausführung der Maßnahmen gewährleistet wird.^[34]

Für GÄLWEILER besteht Führung aus strategischen und operativen Entscheidungen. Bedeutend ist die zeitliche und sachliche Reihenfolge dieser Entscheidungen. Versäumnisse bei strategischen Entscheidungen können nicht durch nachfolgende operative Entscheidungen oder Aktionen aufgeholt werden.^[35] Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das strategische Controlling die Unternehmensführung in ihrem Aufbau und Steuerung von Erfolgspotentialen unterstützt, und dass sich das operative Controlling auf Erfolgsziele innerhalb eines kurzfristigen Zeithorizontes konzentriert, die aus den strategischen Planvorgaben abgeleitet worden sind.^[36] Somit beschäftigt sich die operative Unternehmensführung mit der effizienten Ausschöpfung der Erfolgspotentiale, die die strategische Unternehmensführung geschaffen hat und erhält.^[37]

Trotz einiger gemeinsamer Elemente aus dem Controlling, unterscheiden sich das operative und strategische Controlling, wie Tab. 1 (folgende Seite) zeigt, in wesentlichen Gesichtpunkten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abgrenzung des operativen und strategischen Controlling^[38]

2.1.4 Das operative Controlling

Das „operative“ Controlling orientiert sich im wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Vergangenheit und Gegenwart. Der Planungshorizont ist auf kurz- oder mittelfristige Ziele begrenzt.^[39] Operatives Controlling baut weitgehend auf interne Informationsquellen auf. Die Informationen kommen vor allem aus dem Rechnungswesen und aus der Kostenrechnung. Somit werden die internen Prozesse des Unternehmens – Kosten, Umsätze, Deckungsbeiträge, Investitionen, liquide Mittel – geplant, analysiert und auf das Gewinnziel abgestimmt.^[40] Mit Hilfe der operativen Controlling-Instrumente können Abweichungen des Unternehmens vom Kurs frühzeitig erkannt werden und durch den Einsatz von den verschiedenen Instrumenten korrigiert werden. Das operative Controlling beschränkt sich auf ein Ziel im Unternehmen – dem kalkulatorischen Unternehmenserfolg.^[41]

Auf einen Teilaspekt des Unternehmenserfolges – auf die Liquidität – zielen die Finanzierungsrechnung mit der Zielgröße Einnahmenüberschuss und die Finanzrechnung mit dem Cash Flow.^[42] Die Steuerung des Unternehmens, bzw. des Betriebsablaufes wird durch einen permanenten Soll-Ist-Vergleich durchgeführt.^[43]

Zur Erfüllung der oben genannten Aufgaben, bedient sich der Controller verschiedener Instrumente. Der Controller erhält die Daten z. B. aus der Kosten- und Leistungsrechnung, aus der Finanz- und Planungsrechnung, aus der Erwartungsrechnung und/oder aus der Abweichungsanalyse.

2.1.5 Das strategische Controlling

Der Begriff des „strategischen Controlling“ ist weder in der Praxis noch in der Theorie eindeutig definiert. Unter strategischem Controlling kann u. a. die Versorgung der Unternehmensführung mit wichtigen Informationen, sowie die Koordination der verschiedenen operativen und strategischen Untersystemen des Unternehmens zur Gewährleistung einer dauerhaften Existenzsicherung als primäres Ziel verstanden werden.^[44] Strategische Führung ist für GÄLWEILER „die Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotentiale unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen“.^[45] Unter strategischem Controlling kann aber auch die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung verstanden werden.^[46]

Das strategische Controlling ist eine langfristige Betrachtung, die etwa vier bis fünf Jahre umfasst, und die sich mit den Chancen, aber auch mit den Risiken des Unternehmens befasst.^[47] Infolge von Zersplitterung und Zerschlagung von Unternehmen in eigenständige strategische Geschäftseinheiten, muss es eine Aufgabe des strategischen Controllings sein, die ganzheitliche Sicht des Mutter-Unternehmens zu bewahren.^[48]

Für das Controlling bedeutet die Ausrichtung auf strategische Aufgaben eine Loslösung vom Finanz- und Rechnungswesen und einen neuen Blick auf das externe Unternehmensumfeld. Man fragt nicht mehr, ob man die Dinge richtig tut, sondern ob man die richtigen Dinge im neuen, veränderten Umfeld tut.^[49]

2.1.6 Controllingkonzeptionen

Inzwischen gibt es zahlreiche Publikationen zum Themengebiet „Controlling“, die sich auch „theoretisch“ mit diesem Thema auseinandersetzen. Im deutschen Sprachraum entwickelten sich auch verschiedene Controllingkonzeptionen, die über die verschiedenen Funktionsweisen, Ziele und Ergebnisse des Controlling grundsätzliche Aussagen treffen.^[50] Das Konzept des Controlling ist als ein Teil des Managementsystems zu sehen. Das Controlling ist der dritte Teilbereich – neben dem Zielsystem und der personenbezogenenen Führung – im Managementsystem.^[51]

KLENGER versteht unter einer Neukonzeption „das Umgraben des Weinbergs, bei dem man zwar nicht den vergrabenen Schatz findet, dafür aber die Bodenzirkulation so verbessert, dass sich gleichsam als Nebeneffekt eine reiche Ernte ergibt“.^[52]

Controllingkonzeptionen werden im wesentlichen auf der Basis ihrer Ziele abgegrenzt. Aus diesem Grund, können Unterschiede der jeweiligen Controllingkonzeptionen - in funktionaler sowie instrumentaler Art - auf einen Unterschied im Controllingziel zurückgeführt werden.^[53] Zur Unterscheidung der Konzeptionen ist es notwenig eine Differenzierung zwischen direkten/unmittelbaren und indirekten/mittelbaren Zielen vorzunehmen.

Unter direkten/unmittelbaren Controllingzielen versteht man die Sachziele, bzw. die Art und Weise, wie das Controlling die Unternehmensführung durch Information versorgt. Diese Ziele werden auch als Führungsziele bezeichnet.^[54] Für direkte Controllingziele gibt es eine Unterscheidung zwischen Koordinationszielen und Informationszielen. Unter Koordinationsziele fällt z. B. die Sicherung der Mobilität und Anpassungsfähigkeit, sowie die Koordination von Planung, Steuerung und Überwachung. Unter Informationsziele fällt z. B. die Sicherung der Ergebnistransparenz und die Sicherung der Antizipations- und Reaktionsfähigkeit der Unternehmensführung.

Mittelbare Ziele sind jene Ziele, die das Unternehmen mit Hilfe des Controlling zu erreichen hat. Das Controlling ist in diesem Falle Mittel zum Zweck der Zielerreichung der Gesamtorganisation. Als Beispiel für indirekte/mittelbare Controllingziele kann man die allgemeinen Unternehmensziele und die Ergebnisorientierung nennen.

Diese Unterscheidung führt entweder zur zielorientierten, bzw. zur erfolgsorientierten Controllingkonzeption.

Neben der oben genannten Unterscheidung, gibt es außerdem noch eine weitere systematische Unterscheidung von Controlling-konzeptionen, auf die in dieser Arbeit aber nicht im Detail eingegangen wird. Anzuführen ist hier die Rechnungswesenorientierte Konzeption, die Informationsorientierte Konzeption, die Führungs-systembezogene Konzeption und die Praktikeransätze.^[55]

In jüngerer Zeit kann man im groben drei Entwicklungsstufen von Controllingkonzeptionen^[56] unterscheiden. In der ersten Entwicklungs-stufe konzentriert sich das Controlling auf ergebnis- und finanztechnische Größen und wird aus diesem Grund als die kosten-rechnungszentrierte Konzeption bezeichnet. In der zweiten Stufe der Entwicklung zielt das Controlling auf die Informationsgewinnung durch Wirtschaftlichkeitsprüfungen aller innerbetrieblichen Systeme und Prozesse. Diese Konzeption wird als Informationszentrierte Konzeption bezeichnet. Auf der dritten Stufe findet man das führungssystemzentrierte Konzept. Neben den oben genannten Aufgaben der Kostenrechnung und Informationsversorgung, nimmt die führungssystemzentrierte Konzeption die quantitative und qualitative Entlastung der Unternehmensführung auf sich.^[57]

2.1.7 Klassifizierung der Controllinginstrumente

Controllinginstrumente werden in der Regel in verschiedene Kategorien eingeteilt, d.h. sie werden klassifiziert. Zwei Möglichkeiten zu Klassifizierung sollen nachfolgend betrachtet werden.

BRAMSEMANN trifft eine erste Unterteilung:

- Analysetechniken und Entscheidungshilfen im Zusammenhang mit der strategischen Planung
- Prognosetechniken
- Problemlösungstechniken
- Planungstechniken
- Kontrolltechniken
- Techniken zur Präsentation und zur Sicherung des Controlling-Erfolges^[58]

PREISSLER wiederum unterteilt das Controllinginstrumentarium in verschiedene Bausteine. Diese Bausteine sind

- das integrierte Informations-, Planungs- und Kontrollsystem,
- ein aussagefähiges Berichtssystem,
- ein modernes Kostenrechnungssystem,
- ebenso ein Kennzahlensystem,
- die Erfolgsrechnung,
- Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnungen,
- Integration und Erfassung sämtlicher Unternehmensbereiche,
- Kostensenkungsprogramme sowie
- das Frühwarnsystem.^[59]

Neben diesen Klassifizierungen sind aber auch noch andere denkbar. Man könnte Controllinginstrumente beispielsweise in funktionaler Hinsicht unterteilen^[60], oder nach strategischen und operativen Instrumenten.

Strategische Instrumente sind bspw. SWOT-Analysen, ein operatives Instrument ist z. B. das Budgetierungsverfahren. Es sind nebenher auch andere Klassifizierungen möglich, die hier aber nicht weiter behandelt werden sollen.

2.1.8 Neue Entwicklungen des Controlling

Im Rahmen der Klassifizierung der Controllinginstrumente wurden bisher nur klassische Instrumente betrachtet. Die bereits genannten Änderungen im wirtschaftlichen Umfeld brachten aber auch eine Reihe neuer Entwicklungen im Controlling hervor. Auf einige Beispiele soll hier deshalb kurz eingegangen werden.

In den letzten Jahren wurde immer deutlicher, dass die ausschließliche Sicht auf monetäre Kennzahlen der Unternehmensführung nur noch beschränkt einsatzfähig und modern ist. Neue Ansätze können sogar ganz ohne die finanzwirtschaftliche Betrachtung auskommen. Zu nennen wären hier bspw. Lean Production^[61], Total Quality Management^[62] (TQM), Time based Management^[63] oder Systems Reengineering^[64]. Kurz gesagt soll Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr durch genaueste Kostenanalysen u.ä. erreicht werden, sondern durch eine prozessorientierte Veränderung.^[65]

WEBER bspw. fasst die neuen Aufgaben in 6 Punkten zusammen:

1. Das Unternehmen soll in Kernprozesse, bzw. Kernprozessketten zerlegt werden.
2. Für die Kernprozesse sollen die zentralen kundenbezogenen Anforderungen definiert werden.
3. Die wichtigsten Anforderungen der Kunden sollen dann in messbare Größen umgesetzt werden.
4. Danach ist das Verhältnis von Kundenanforderungen und den Kosten ihrer Erfüllung auf Basis der Messgrößen zu optimieren.
5. Im Anschluss sind die Messgrößen festzulegen, über die permanent berichtet werden soll.
6. Und zuletzt soll für diese Größen ein fester Planungs- und Kontroll-Regelkreis aufgebaut werden.^[66]

Auch WÜEST und SCHNAIT nahmen die veränderten Rahmenbedingungen zum Anlass, ein neues Controllinginstrument vorzustellen: den Controlling-Navigator^[67]. Dieser Navigator wird als ausgewogenes Berichts- und Steuerungssystem bezeichnet, wobei er, ähnlich der Balanced Scorecard, aus vier Quadranten besteht. Im ersten Quadranten werden finanzielle Kennzahlen dargestellt. Positiv anzumerken ist hierbei, dass neben klassischen Kennzahlen (z.B. Erfolgs- oder Liquiditätskennzahlen) auch die Entwicklung des Shareholder Values (SHV) mit einbezogen wird. Der zweite Quadrant beinhaltet Prozesskennzahlen zu den Bereichen Kosten, Qualität und Zeit.

Die beiden letzten Quadranten runden das ganze mit Kennzahlen über Marktpartner (Kunden, Lieferanten) sowie Kennzahlen über Markt und Wettbewerber ab. Zwischen den Kennzahlen des Controlling-Navigators bestehen Wirkungszusammenhänge, die nicht vernachlässigt werden dürfen.

Nicht zuletzt soll als neues Controllinginstrument die von KAPLAN und NORTON^[68] entwickelte Balanced Scorecard Erwähnung finden. Dieses Instrument soll in der nachfolgenden Arbeit genauer vorgestellt werden.

2.2 Die Balanced Scorecard

2.2.1 Definition

Die „Balanced Scorecard“ ist ein strategieorientiertes Informationsinstrument, zur Steuerung von Unternehmen. Das Hauptaugenmerk dieses Instrumentes liegt in der Übertragung der Vision und der Strategie auf die gesamte Organisation. Der Begriff „Balanced Scorecard“ wurde in der Vergangenheit oftmals als „ausgewogener Berichtsbogen“, „ausbalancierte Kennzahlentafel“ oder als „ausgewogene Punktetafel“ übersetzt. Mittlerweile ist jedoch der englische Begriff zum gängigeren Begriff geworden.^[69]

Die Balanced Scorecard ist ein innovatives Performance Measurement System, welches schon allein durch ihren Namen – Balance – auf eine Ausgewogenheit, zwischen operativen und strategischen Zielen, finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren, sowie zwischen externen und internen Performances hinweist.^[70]

FRIEDAG deutet „das balanced als eine gewisse Ausgewogenheit in dreifacher Sicht – 1. in der Darstellung des Unternehmens, 2. in der Einbeziehung aller wesentlichen Organisationseinheiten und 3. in der Kommunikation mit allen Mitarbeitern.“^[71]

Daneben werden folgende fünf Absichten verfolgt:

1. Erfassung der Komplexität des Betriebsablaufes und die Reduktion auf, für alle Mitarbeiter, verständliche Teilaspekte
2. Messbarmachung der beschlossenen Unternehmensvisionen und den daraus abgeleiteten strategischen Zielen
3. Näherbringen dieser strategischen Zielen an den einzelnen Mitarbeiter
4. Verankerung der oben genannten langfristigen Strategien im Unternehmensalltag und
5. Anpassung der Strategien auf das sich verändernde Unternehmensumfeld.^[72]

Die Balanced Scorecard ist ein organisatorischer Rahmen für alle wichtigen Managementprozesse. Diese Konzeption umschließt individuelle und gemeinschaftsorientierte Zielsetzung, Planung und Budgetierung, sowie strategisches Feedback, Lernen und Entwicklung.^[73]

Die Balanced Scorecard versucht die rein finanzielle Orientierung traditioneller Systeme zu überwinden. Aufgrund der veränderten und beschleunigten Wettbewerbssituation ist es notwendig, die Organisation mit all ihren Prozessen an diese Situation anzupassen. Die Balanced Scorecard versucht dieser Situation mittels Strategiebildung und Verknüpfung der strategischen Ziele mit langfristigen Zielen, sowie mit Feedback und Lernen gerecht zu werden.

Die Balanced Scorecard setzt zuvor in einem Unternehmen eine bestimmte Vision, Mission und Strategie in direkte Ziele und Kennzahlen um, und ist in vier unterschiedliche Perspektiven unterteilt:^[74]

- die finanzwirtschaftliche Perspektive
- die Kundenperspektive
- die interne Prozessperspektive
- die Lern- und Entwicklungsperspektive

Unter Perspektiven versteht dieses Managementsystem die, in der Balanced Scorecard genannten vier Perspektiven, Sichten auf das Unternehmensgeschehen.^[75] Die Ausrichtung auf die vier Perspektiven beinhaltet auch Kennzahlen, wenn auch nicht so viele, wie bisher in traditionellen Controllingkonzeptionen üblich. Bisher hatte man durchwegs das Problem zu vieler, bzw. zu ungenauer Kennzahlen. Die Balanced Scorecard grenzt aber die Anzahl der Kennzahlen indirekt ein, indem sie sich auf eine strategische Ausrichtung stützt. Somit versteht sich die Balanced Scorecard weniger als ein Kennzahlen-, als ein Managementsystem.^[76] Kennzahlen der Balanced Scorecard sind nur das Mittel zum Zweck. Das eigentliche Potential der Balanced Scorecard besteht in der bisher nicht gegebenen Möglichkeit, strategische Ziele zu kommunizieren. Das Unternehmen bekommt mit Hilfe der Balanced Scorecard mit wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen, die Möglichkeit zur strategischen, flexiblen und effektiven Führung.^[77] Laut Kaplan und Norton ist die Balanced Scorecard ein „top-down-Prozess“. Das Führungsteam gibt Visionen, Ziele und Strategien vor.

Dabei treten einzelne Aspekte in den Vordergrund - etwa die Prozesse, die für Teilhaber und Kunden am wichtigsten sind. Allerdings herrscht nicht immer Einvernehmen darüber, welche Zielgruppe mit der Dienstleistung oder dem Produkt adressiert werden soll, oder wie Qualität definiert wird. Kennzahlen machen komplexe und nebulöse Vorstellungen zu präzisen Konzepten.

2.2.2 Entstehung und Entwicklung

Die Ursprünge gehen auf eine Studie zurück, die das Nolan Norton Institute, ein Forschungszweig der Unternehmensberatung KPMG, bereits 1990 zum Thema "Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft" verfasste. Das Konzept der Balanced Scorecard wurde 1990/91 von David P. Norton, und Robert S. Kaplan, in enger Zusammenarbeit mit amerikanischen Unternehmen, entwickelt.^[78]

Kaplan ist der „Erfinder“ des Activity-based Costing^[79], welches heute zum Standartinstrumentarium eines Controllers gehört. Norton leitete 1990 eine Studiengruppe mit dem Thema „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“. Diese Studie verfolgte den Gedanken, dass bereits bestehende Performance Measurement-Ansätze der Vergangenheit angehören und somit überholt sind. In dieser Studie, welche David Norton leitete, war Robert Kaplan der akademische Berater. Insgesamt arbeiteten 12 Unternehmen an dieser Studie und ein Ansatz der Firma „Analog Devices“ brachte das Projekt in die Richtung einer „Unternehmens-Scorecard“.^[80]

Zusätzlich zu den finanziellen Kennzahlen, wurden dabei auch Leistungskennzahlen im Zusammenhang mit Lieferzeiten, Qualität und Zykluszeiten der Fertigungsprozesse und Wirksamkeit der Produktentwicklung berücksichtigt.^[81] Durch die Veröffentlichung der Studie und deren Ergebnisse in der „Harvard Business Review“ im Jänner 1992 wurde die Balanced Scorecard allgemein bekannt und viele Führungskräfte nahmen mit den beiden Autoren Kontakt auf, um diesen Ansatz weiterzuentwickeln. Durch die Abkehr von Kostensenkung und Preiswettbewerb, hin zum Angebot kundenorientierter, wertschöpfender Produkte und Dienstleistungen, sowie die Verknüpfung der Kennzahlen mit der Unternehmens-strategie, entwickelte sich die Balanced Scorecard zu einem „Allround-Instrumentarium“ für die Unternehmenssteuerung.^[82]

2.2.3 Balanced Scorecard und strategisches Controlling

Auf die Balanced Scorecard als Managementinstrument im allgemeinen und als Controllinginstrument im besonderen wurde im vorangegangenen Kapitel bereits ausführlich eingegangen. Wie passen aber die Balanced Scorecard und strategisches Controlling zusammen? Bei der Balanced Scorecard wird die Unternehmensvision und -strategie immer wieder betont. Kennzahlen werden ausgehend von Vision und Strategie entwickelt. Auch für den Prozess der strategischen Planung, und damit für das strategische Controlling an sich, ist die Unternehmensvision oder, wie es BRAMSEMANN nennt, das Unternehmensleitbild^[83] zwingende Voraussetzung. Ebenso wird bei der Balanced Scorecard die Zukunftsorientierung hervorgehoben. Zukunftsorientierung ist auch bei der Controllingdefinition einer der wichtigsten Aspekte. Aus den oben genannten Definitionen der strategischen Planung und des strategischen Controlling geht auch hier die Zukunftsorientierung hervor.

Die Balanced Scorecard ist immer auch mit Controlling im allgemeinen und strategischem Controlling im speziellen verbunden. Durch die Balanced Scorecard wird ein Rahmen zur Integration strategischer Maßnahmen geschaffen.^[84] „Die Balanced Scorecard verbindet kurzfristige operative Leistungen mit langfristig strategischen Zielsetzungen.“^[85] Bisher werden Strategien oft als reine Wunschvorstellungen formuliert, die wenig aktionsorientiert sind. Es trifft nur allzu oft zu, dass zwar hochgesteckte Ziele formuliert werden, man aber nicht darauf eingeht, wie diese Ziele erreicht werden können. Die Balanced Scorecard kann bei diesen Problemen helfen, indem Strategien und Ziele in konkrete Aktionen übersetzt, strategische Ziele mit Maßnahmen verbunden und Vorgaben aufgestellt werden.^[86] Besonders durch den Einsatz der Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem kann sie ihre volle Wirkung entfalten.^[87]

2.3 Die Kennzahlenanalyse

2.3.1 Die Kennzahlen

Seit langem werden Kennzahlen in den verschiedensten Anwendungsbereichen verwendet, so auch in den Unternehmen. Zur Anwendung kommen die Kennzahlen auf allen Hierarchieebenen, in allen Funktionseinheiten und Aufgabengebieten. Aufgrund der steigenden Konkurrenz und der Beschleunigung wirtschaftlicher Entwicklungen, müssen die immer schneller wachsenden Informationsfluten durch eine Verdichtung dieser Information durch Kennzahlen kanalisiert werden.^[88] Kennzahlen sind ein wichtiger Bestandteil des Berichtswesens, wobei zu erwähnen ist, dass absolute Kennzahlen sehr schwer zu beurteilen sind. Kennzahlen eignen sich mehr in vergleichender Form, also in Form eines Zeit- oder Betriebsvergleiches.^[89]

Kennzahlen informieren in konzentrierter Form über Tatbestände und Entwicklungen. Sie dienen auch der Operationalisierung von Zielen, womit sie nicht zuletzt die Grundlage jeder zielorientierten Steuerung bilden. Grundsätzlich muss man die Kennzahlen in „harte“ und in „weiche“ Kennzahlen einteilen. Unter harten Kennzahlen versteht man im allgemeinen finanzielle Kennzahlen und unter weichen Kennzahlen nichtfinanzielle Kennzahlen.

Unter Kennzahlen selbst versteht man Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form darstellen.^[90] Kennzahlen besitzen Informationscharakter^[91], Quantifizierbarkeit^[92] und sind gekennzeichnet durch eine spezifische Form^[93], in der die Information wiedergegeben wird. Kennzahlen gehören zu den klassischen Instrumenten des Controllers, weil er durch Ihre Hilfe, für die Unternehmensführung, die Informationsversorgung sicherstellen kann. SCHOTT sieht in den Kennzahlen „Verhältniszahlen mit betriebswirtschaftlich relevanter Aussage über betriebliche Fakten, Vorgänge, Entwicklungstendenzen, Ziele und Ergebnisse“.^[94]

Im Vordergrund stehen traditionellerweise die monetären, also die finanziellen Kennzahlen.^[95] Kennzahlen ermöglichen es, den kausalen Zusammenhang, zwischen Ursache und Wirkung zu erkennen und auf dieser Basis bewerten zu können.^[96] Im Erkennen von Abweichungen im Plan, dem Auffinden der Ursachen der Abweichungen und dem Gegensteuern, sind Kennzahlen im Controlling unerlässlich.^[97] Kennzahlen weisen somit eine informative Funktion auf. Veränderte Rahmenbedingungen führen jedoch dazu, dass man sich mehr und mehr mit den traditionellen Kennzahlen kritisch auseinandersetzen muss.

Für das Unternehmen, bzw. für das Management sind Führungskennzahlen in vielerlei Hinsicht von großer Bedeutung. Für das systematische Arbeiten mit Kennzahlen ist es notwenig, zuerst die für das Management wichtigen Daten auszulesen und zu verdichten,^[98] d. h. es muss eine Systematik aufgebaut werden, anfallende Daten müssen gefiltert und dann in die richtigen Kanäle geleitet werden. Um die Kennzahlen in einen Vergleich mit anderen Größen zu bringen, bedarf es einer Gewinnung von Maßstäben.^[99] Hierbei gilt es allgemein gültige Maßstäbe aufzuspüren, diese in branchenrelevante Maßstäbe umzuwandeln und unternehmenseigene Maßstäbe vorzugeben.

[...]

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^[1] Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), S. 5

^[2] Chruchill (Marketing Research, 1996), S. 114

^[3] vgl. dazu Kotler (Marketing, 1999), S. 141

^[4] Hüttner (Marktforschung, 1997), S. 19

^[5] vgl. dazu Gabler Wirtschaftslexikon, 1997), S. 3390

^[6] vgl. Hüttner (Marktforschung, 1997), S. 20

^[7] vgl. dazu Flick (Forschungsprozess, 1995), S. 157 ff

^[8] vgl. Spöhring (Sozialforschung, 1995), S. 148 f

^[9] Spöhring (Sozialforschung, 1995), S. 148 f

^[10] vgl. dazu Kepper (Marktforschung, 1996), S. 41 f

^[11] vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 173 ff

^[12] vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 159

^[13] vgl. dazu Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 173 ff

^[14] vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 189

^[15] vgl. Meuser /Nagel (ExpertInneninterviews), in : Garz / Kraimer (Qualitativ-Empirische Sozialforschung), S. 443

^[16] vgl. Meuser /Nagel (ExpertInneninterviews), in : Garz / Kraimer (Qualitativ-Empirische Sozialforschung), S. 443

^[17] nach Kepper (Marktforschung, 1996), S. 42

^[18] vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 189

^[19] vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 205

^[20] vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 25

^[21] vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 42

^[22] vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 50

^[23] Milward (Approach, 1946), S. 5

^[24] Horváth (Controlling, 1996), S. 141

^[25] vgl. Klenger (Operatives Controlling, 1997), S. 30

^[26] Preissler (Controlling, 1999), S. 15

^[27] vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 45

^[28] vgl. Preissler (Controlling, 1999), S. 14

^[29] vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 28

^[30] vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 54

^[31] vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 55 ff

^[32] vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 66

^[33] vgl. Freidank (Controlling Konzepte, 1999), S. 10

^[34] vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 217

^[35] vgl. Gälweiler in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 78

^[36] vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 38

^[37] vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 135

^[38] vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 38

^[39] vgl. Preissler (Controlling, 1999), S. 17

^[40] vgl. Freidank, (Controlling-Konzepte, 1999), S. 12

^[41] vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 39

^[42] vgl. Baum u. a. (Strategisches Controlling, 1999), S. 7

^[43] vgl. Vollmuth, (Controlling-Instrumente, 1994), S. 12

^[44] vgl. Baum u. a. (Strategisches Controlling, 1999), S. 9

^[45] Gälweiler in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 78

^[46] vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 245

^[47] vgl. Vollmuth (Controlling-Instrumente, 1994), S. 207

^[48] vgl. Hinterhuber in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 161

^[49] vgl. Deyhle u. a. (Controller und Controlling, 1993), S. 38

^[50] vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51

^[51] vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 145

^[52] Klenger (Operatives Controlling, 1997), S. 30

^[53] vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51

^[54] vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51

^[55] vgl. Niedermayr (System, 1993), S. 12 ff

^[56] vgl. Steinle / Bruch (Controlling, 1999), S. 13 ff

^[57] vgl. Steinle / Bruch (Controlling, 1999), S. 13 ff

^[58] vgl. Bramsemann, R. (Handbuch Controlling, 1993), S. 227 ff

^[59] vgl. Preissler (Controlling,1995), S. 65

^[60] Es wäre folgende Unterteilung vorstellbar: Kostencontrolling (Bsp. Target Costing), Personalcontrolling, Vertriebscontrolling (Bsp. Kundenanalysen) oder Ökocontrolling. (Die Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.)

^[61] Lean Production: Verschwendung wird vermieden besonders durch eine prozessnahe Einbindung der Mitarbeiter.

^[62] Die Kundenanforderungen (externe und interne Kunden) werden in den Vordergrund gestellt. Dies gilt für alle Glieder der Prozesskette.

^[63] Ziel ist hierbei besonders die Verkürzung der Prozesszeiten auf allen Wertschöpfungsebenen.

^[64] Das gesamte Prozesssystem des Unternehmens wird rigoros reorganisiert.

^[65] vgl. Weber (Controlling 2000, 1998), S.4

^[66] vgl. hierzu ausführlich Weber (Controlling 2000, 1998), S. 4f.

^[67] vgl. Wüest / Schnait (Kennzahlen und Kennzahlensysteme, 1996), S. 102 ff; Der hier vorgestellte Controlling-Navigator weist gewisse Ähnlichkeiten mit der Balanced Scorecard auf, was sicherlich kein Zufall ist, bedenkt man doch, dass Bezug auf Kaplan und Norton genommen wurde.

^[68] Kaplan und Norton sind beide amerikanische Professoren der Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Universität (USA). Kaplan ist auch für weitere bahnbrechende Entwicklungen im Bereich der Betriebswirtschaftslehre verantwortlich, wie bspw. für das Konzept der Prozesskostenrechnung.

^[69] vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 19

^[70] vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. VII

^[71] Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 2

^[72] vgl. Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 2

^[73] vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. IX

^[74] vgl. Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 2

^[75] vgl. Friedag (Mit der Zeit gehen..., 1998), Kolumne

^[76] vgl. Weber (Macht der Zahlen, 1998), S. 184 ff

^[77] vgl. Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 0

^[78] vgl. Eschenbach / Haddad (Balanced Scorecard, 1999), S. 63

^[79] Robert Kaplan ist der “Erfinder” der Prozeßkostenrechnung

^[80] vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. VII

^[81] vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. VII

^[82] vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. VIII

^[83] Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 227 f

^[84] vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 18

^[85] Friedag (Balanced Scorecard - Alter Wein in neuen Schläuchen, 1998), S. 294

^[86] vgl. Horváth (Mit Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, 1998), S. 434 ff; sowie Horváth / Kaufmann (Balanced Scorecard, 1998), S. 39 ff

^[87] vgl. Horváth (Mit Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, 1998), S. 439

^[88] vgl. Schulte (Lexikon des Controlling, 1996), S. 405 ff

^[89] vgl. Klenger (Operatives Controlling, 1997), S. 616 ff

^[90] vgl. Reichmann, (Controlling mit Kennzahlen, 1990), S. 15

Reichmann erläutert ebenfalls, wie die Entwicklung bis zu dieser Definition verlaufen ist.

^[91] Informationscharakter: Kennzahlen ermöglichen Urteile über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge (vgl. Reichmann, (Controlling mit Kennzahlen, 1990), S. 15)

^[92] Quantifizierbarkeit: Dies ist „eine Eigenschaft von Variablen, die ... die genannten Sachverhalte und Zusammenhänge auf einem metrischen Skalenniveau messen und somit relativ präzise Aussagen ermöglicht“ (Reichmann, (Controlling mit Kennzahlen, 1990), S. 15)

^[93] Spezifische Form: Sie soll es ermöglichen, komplizierte Strukturen und Prozesse relativ einfach darzustellen. Dies ermöglicht einen schnellen und umfassenden Überblick. (vgl. Reichmann, (Controlling mit Kennzahlen, 1990), S. 15)

^[94] Schott (Kennzahlen, 1981), S. 17

^[95] vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 545

^[96] vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 463

^[97] vgl. Klenger, (Operatives Controlling, 1997), S. 617

^[98] vgl. Schott (Kennzahlen, 1981), S.14

^[99] vgl. Schott (Kennzahlen, 1981), S.15