Die Entwicklungen im Controlling stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Zum einen bekommt der Controller immer mehr Aufgaben im Bereich der Entscheidungsunterstützung, weshalb sich der Controller einer Rolle als Business Partner des Managements annähert. Zum anderen besteht der Druck, die Gemeinkosten im Controlling zu senken. Um diesen steigenden Anforderungen gerecht zu werden, bietet das Shared Services Konzept die Möglichkeit, die organisatorische Struktur im Controlling anzupassen, um sie dadurch effizienter und effektiver zu gestalten. Eine Studie von KPMG zeigt, dass Shared Services ein starkes Wachstumspotenzial im Bereich Controlling haben. Das liegt u.a. daran, dass Shared Services erst in anderen Bereichen von Unterstützungsfunktionen für Unternehmen eingesetzt wurden. Das Controlling steht somit noch am Anfang dieser Entwicklung.
Durch den steigenden Einsatz von Shared Services im Bereich Controlling gewinnen auch deren Gestaltungsmöglichkeiten an Relevanz. Einen wichtigen Aspekt stellt dabei die Verrechnung der Leistungen eines Shared Service-Centers an die ebenfalls konzernangehörigen Organisationseinheiten dar. Bei den ersten Umsetzungen des Shared Services Konzepts wurde dem Thema des Lenkpreises weniger Bedeutung gegeben, da die Controlling-Leistungen vor der Umstrukturierung ebenfalls nicht mit einem Lenkpreis bepreist wurden. Allerdings besteht aufgrund der Aufteilung der Entscheidungsaufgaben auf ein Shared Service-Center und den anderen Organisationseinheiten eine Notwendigkeit, diese Entscheidungsinstanzen im Hinblick auf die übergeordneten Unternehmensziele zu koordinieren. Zur Lösung dieser Koordinationsprobleme bieten sich Lenkpreise an, die als Koordinationsinstrumente eingesetzt werden können.
Inhaltsverzeichnis
1. Notwendigkeit eines Lenkpreises bei Shared Services im Controlling
2. Kennzeichnung von Shared Services im Controlling
2.1. Charakterisierung von Shared Services
2.1.1 Grundlegende Merkmale von Shared Services
2.1.2 Systematisierung der Servicearten in einem Shared Service Center
2.1.3 Abgrenzung von Shared Services zu Outsourcing
2.2 Kennzeichnung der Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
2.2.1 Überblick über die Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
2.2.2 Grundsätzliche Steuerungsphilosophie in den Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
2.3 Reorganisation des Controlling durch Shared Services
2.3.1 Zielsetzung von Shared Services im Controlling
2.3.2 Strukturorganisatorische Einbindung eines Shared Service Centers im Gesamtunternehmen
2.4 Auswahl von geeigneten Controlling-Prozessen für Shared Services
2.4.1 Überblick über die Hauptprozesse im Controlling
2.4.2 Kriterien zur Eignung von Controlling-Prozessen für Shared Services
2.4.3 Zuordnung ausgewählter Controlling-Prozesse zu Shared Service Centern
3. Lenkpreis als interner Verkaufspreis einer Controlling-Leistung eines Shared Service Centers
3.1 Überblick über Verrechnungspreise
3.1.1 Charakterisierung von Verrechnungspreisen
3.1.2 Überblick über Funktionen von Verrechnungspreisen
3.1.3 Systematisierung betriebswirtschaftlicher Verrechnungspreisarten
3.2 Kennzeichnung von Lenkpreisen als Koordinationskonzept
3.3 Lenkpreis als Bestandteil eines Service Level Agreements
4. Lenkpreiskonzeption zur Koordination der Leistungsbeziehungen zwischen Shared Service Centern und internen Abnehmern
4.1 Ziele des Lenkpreiskonzepts für Shared Services im Controlling
4.2 Einflussfaktoren bei der Bestimmung von Lenkpreisen für Shared Services im Controlling
4.3 Lenkpreiskonzeption in Abhängigkeit von der grundsätzlichen Steuerungsphilosophie eines Shared Service Centers
4.3.1 Lenkpreiskonzeption in der Aufbauphase eines Shared Service Centers
4.3.2 Lenkpreiskonzeption in der Phase der Marktorientierung eines Shared Service Centers
4.3.3 Lenkpreiskonzeption in der Phase der Unabhängigkeit eines Shared Service Centers
5. Zusätzliche Weiterentwicklung des Lenkpreiskonzepts
5.1 Kombination des Lenkpreiskonzepts mit Leistungsempfängerbudgets
5.2 Erweiterte Lenkpreisgestaltung zur optimalen Auslastung eines Shared Service Centers innerhalb einer Periode
6. Vergleich der Koordinationswirkung des Lenkpreiskonzepts mit anderen Koordinationssystemen für Shared Services im Controlling
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit befasst sich mit der Entwicklung eines Lenkpreiskonzepts zur Koordination von Leistungsbeziehungen in einem Shared Service Center (SSC) innerhalb eines Konzerns, mit Fokus auf Controlling-Prozesse. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, wie Lenkpreise als Koordinationsinstrument eingesetzt werden können, um knappe Personalkapazitäten nutzenmaximal zu steuern und die Effizienz des SSC in verschiedenen Entwicklungsphasen zu optimieren.
- Entwicklung und Phasenmodellierung von Lenkpreiskonzepten für Shared Service Center.
- Analyse der Eignung und Auswahl von Controlling-Prozessen für die Bündelung im SSC.
- Integration von Lenkpreisen in Service Level Agreements zur Steuerung interner Leistungsbeziehungen.
- Optimierung der Ressourcenallokation und Kapazitätsauslastung unter Berücksichtigung von Opportunitätskosten und Prozesskostenrechnung.
Auszug aus dem Buch
4.3.1 Lenkpreiskonzeption in der Aufbauphase eines Shared Service Centers
Da in der Aufbauphase ein Kontrahierungszwang für den Bezug von internen Controlling-Leistungen von einem Shared Service Center besteht und die Leistungen ggf. noch nicht marktfähig sind, liegt eine Orientierung an den Kosten der Leistungen für die Verrechnung nahe. Schimank und Strobel schlagen für kostenorientierte Shared Service Center eine Verrechnung zu Vollkosten vor. Dabei findet die Verrechnung nicht mit Lenkpreisen, sondern durch Allokation der Istkosten statt. Die Allokation dient jedoch lediglich der Verrechnung der Leistungen. Es ist grundsätzlich zu erwarten, dass eine Allokation der Istkosten eine höhere Verhaltenswirkung bei den internen Abnehmern im Vergleich zu einer kostenlosen Inanspruchnahme der Controlling-Leistungen hervorruft. Allerdings bietet es sich an, wenn die Leistungsempfänger über die Inanspruchnahme der Controlling-Leistungen autonom entscheiden können, ihr Verhalten über Lenkpreise zu steuern.
Für die Bestimmung von Lenkpreisen auf Kostenbasis ist zunächst der Zeitbezug der Kosten festzulegen. Für Controlling-Leistungen erscheint der Ansatz von Plankosten am ehesten geeignet, obwohl für die Plankostenrechnung ein hochentwickeltes Rechnungswesen erforderlich ist. Durch diesen Ansatz verbleibt die Differenz der Plankosten zu den Istkosten erfolgswirksam bei dem Shared Service Center, der damit das gesamte Risiko trägt. Der Bereichsmanager des Shared Service Centers hat somit einen Anreiz, möglichst wirtschaftlich zu agieren. Dadurch wird die Zielsetzung der Kostenreduktion in der Aufbauphase eines Shared Service Centers unterstützt. Dieser Anreiz wird durch einen Lenkpreis auf Istkostenbasis nicht gesetzt, da dann sämtliche Kosten des Shared Service Center gedeckt werden, die bei der Leistungserstellung anfallen. Somit werden durch die Plankostenrechnung sowohl die Ineffizienzen als auch die Effizienzen in der Leistungserstellung dem Shared Service Center zugerechnet.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Notwendigkeit eines Lenkpreises bei Shared Services im Controlling: Dieses Kapitel erläutert die steigenden Anforderungen an das Controlling und zeigt auf, warum Lenkpreise als Koordinationsinstrumente für Shared Services zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele notwendig sind.
2. Kennzeichnung von Shared Services im Controlling: Es erfolgt eine detaillierte Charakterisierung der Shared-Services-Struktur, des Phasenmodells ihrer Entwicklung, der organisatorischen Einbindung sowie eine systematische Auswahl geeigneter Controlling-Prozesse.
3. Lenkpreis als interner Verkaufspreis einer Controlling-Leistung eines Shared Service Centers: Das Kapitel definiert den Lenkpreis als Verrechnungspreis mit Lenkungsfunktion und beleuchtet seine Rolle als Koordinationskonzept und Bestandteil von Service Level Agreements.
4. Lenkpreiskonzeption zur Koordination der Leistungsbeziehungen zwischen Shared Service Centern und internen Abnehmern: Es wird ein konkretes Konzept zur Preissteuerung in verschiedenen Entwicklungsstufen (Aufbau, Marktorientierung, Unabhängigkeit) dargelegt, welches auf die jeweilige Steuerungsphilosophie abgestimmt ist.
5. Zusätzliche Weiterentwicklung des Lenkpreiskonzepts: Hier werden ergänzende Ansätze wie Leistungsempfängerbudgets und eine zeitraumbezogene Lenkpreisgestaltung zur Steigerung der Kapazitätsauslastung diskutiert.
6. Vergleich der Koordinationswirkung des Lenkpreiskonzepts mit anderen Koordinationssystemen für Shared Services im Controlling: Das Fazit vergleicht die Wirkung von Lenkpreisen mit alternativen Instrumenten und bewertet deren Beitrag zur Effizienz im Gesamtunternehmen.
Schlüsselwörter
Shared Services, Controlling, Lenkpreise, Verrechnungspreise, Prozesskostenrechnung, Kostenorientierung, Marktorientierung, Profit Center, Cost Center, Koordinationsinstrument, Leistungsbeziehungen, Plankostenrechnung, Service Level Agreements, Ressourcensteuerung, Kapazitätsplanung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Lenkpreise gezielt eingesetzt werden können, um die Leistungsbeziehungen zwischen einem Shared Service Center und internen Unternehmenseinheiten effizient zu koordinieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen Shared Service Strukturen im Controlling, die Konzeption von Lenkpreisen, Verrechnungsverfahren sowie die strategische Weiterentwicklung durch Budgetierung und Kapazitätsmanagement.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist die Herleitung eines Lenkpreiskonzepts, das knappe Personalkapazitäten des SSC so steuert, dass eine aus Sicht des Gesamtunternehmens nutzenmaximale Allokation der Controlling-Leistungen erreicht wird.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine betriebswirtschaftliche Analyse, die theoretische Koordinationsmodelle (wie das von Hirshleifer) auf die Praxis von Shared Service Centern überträgt und durch Instrumente wie die Prozesskostenrechnung operationalisiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung von Verrechnungspreisen, die organisatorische Einordnung von Shared Services sowie die schrittweise Herleitung von Lenkpreismodellen in Abhängigkeit von der Steuerungsphilosophie des SSC.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Shared Services, Lenkpreise, Prozesskostenrechnung, interne Leistungsverrechnung und die Steuerung über verschiedene Entwicklungsphasen.
Wie unterscheidet sich die Lenkpreisgestaltung zwischen der Aufbauphase und der Phase der Marktorientierung?
In der Aufbauphase steht die Orientierung an Plankosten im Vordergrund, da keine Marktpreise für die Leistungen existieren. In der Phase der Marktorientierung wird das Modell auf Marktpreise erweitert, um Wettbewerbsdruck und Effizienzsteigerungen zu induzieren.
Warum spielt die Prozesskostenrechnung eine so wesentliche Rolle für das vorgeschlagene Konzept?
Sie ermöglicht eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung, indem sie Fixkostenanteile besser strukturiert und somit eine transparente Basis liefert, um leistungsbezogene Lenkpreise zwischen Grenzkosten und Vollkosten zu kalkulieren.
- Citation du texte
- Christopher Koch (Auteur), 2022, Entwicklung eines Lenkpreiskonzepts für Shared Services im Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1296555
