Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1. Notwendigkeit eines Lenkpreises bei Shared Services im Controlling
2. Kennzeichnung von Shared Services im Controlling
2.1. Charakterisierung von Shared Services
2.1.1 Grundlegende Merkmale von Shared Services
2.1.2 Systematisierung der Servicearten in einem Shared Service Center
2.1.3 Abgrenzung von Shared Services zu Outsourcing
2.2 Kennzeichnung der Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
2.2.1 Überblick über die Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
2.2.2 Grundsätzliche Steuerungsphilosophie in den Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
2.3 Reorganisation des Controlling durch Shared Services
2.3.1 Zielsetzung von Shared Services im Controlling
2.3.2 Strukturorganisatorische Einbindung eines Shared Service Centers im Gesamtunternehmen
2.4 Auswahl von geeigneten Controlling-Prozessen für Shared Services
2.4.1 Überblick über die Hauptprozesse im Controlling
2.4.2 Kriterien zur Eignung von Controlling-Prozessen für Shared Services
2.4.3 Zuordnung ausgewählter Controlling-Prozesse zu Shared Service Centern
3. Lenkpreis als interner Verkaufspreis einer Controlling-Leistung eines Shared Service Centers
3.1 Überblick über Verrechnungspreise
3.1.1 Charakterisierung von Verrechnungspreisen
3.1.2 Überblick über Funktionen von Verrechnungspreisen
3.1.3 Systematisierung betriebswirtschaftlicher Verrechnungspreisarten
3.2 Kennzeichnung von Lenkpreisen als Koordinationskonzept
3.3 Lenkpreis als Bestandteil eines Service Level Agreements
4. Lenkpreiskonzeption zur Koordination der Leistungsbeziehungen zwischen Shared Service Centern und internen Abnehmern
4.1 Ziele des Lenkpreiskonzepts für Shared Services im Controlling
4.2 Einflussfaktoren bei der Bestimmung von Lenkpreisen für Shared Services im Controlling
4.3 Lenkpreiskonzeption in Abhängigkeit von der grundsätzlichen Steuerungsphilosophie eines Shared Service Centers
4.3.1 Lenkpreiskonzeption in der Aufbauphase eines Shared Service Centers
4.3.2 Lenkpreiskonzeption in der Phase der Marktorientierung eines Shared Service Centers
4.3.3 Lenkpreiskonzeption in der Phase der Unabhängigkeit eines Shared Service Centers
5. Zusätzliche Weiterentwicklung des Lenkpreiskonzepts
5.1 Kombination des Lenkpreiskonzepts mit Leistungsempfängerbudgets
5.2 Erweiterte Lenkpreisgestaltung zur optimalen Auslastung eines Shared Service Centers innerhalb einer Periode
6. Vergleich der Koordinationswirkung des Lenkpreiskonzepts mit anderen Koordinationssystemen für Shared Services im Controlling
Literaturverzeichnis
Das Shared Services Konzept bietet eine Möglichkeit zur Reorganisation des Controllings in einem Konzern. Für die Koordination der durch die Reorganisation entstandenen Leistungsbeziehungen zwischen dem Shared Service Center und seinen internen Abnehmern eignen sich Lenkpreise. Das Ziel dabei ist, dass die vorhandenen knappen Personalkapazitäten des Shared Service Centers für die aus Gesamtunternehmenssicht nutzenmaximalen Controlling-Leistungen verwendet werden. Die Lenkpreiskonzeption berücksichtigt die Entwicklung des Shared Service Centers, weshalb die Konzeption abhängig von der grundsätzlichen Steuerungsphilosophie in drei Phasen aufgeteilt wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der Aufbauphase eignet sich eine kostenorientierte Lenkpreisgestaltung mit Grenzkosten auf Plankostenbasis. Bei expertisebasierten Services muss ggf. auf Istkosten ausgewichen werden. Aufgrund des hohen Personalkostenanteils des Shared Service Centers ist die Prozesskostenrechnung vorteilhaft, da sie eine verursachungsgerechte Schlüsselung der Gemeinkosten anstrebt. Zusätzlich bietet es sich für das Shared Service Center an, die leistungsmengeninduzierten Kosten als Grenzkosten zu betrachten, um ein klares Bild über die im Leistungserstellungsprozess gebundenen Ressourcen zu erhalten.
In der Phase der Marktorientierung kann das Lenkpreiskonzept teilweise mit einer Orientierung an den Marktpreisen erweitert werden, wenn die Voraussetzungen dafür hinreichend erfüllt sind. Für die interne Leistungserbringung sollten die Marktpreise jedoch modifiziert werden. Werden ausgewählte Controlling-Leistungen mit modifizierten Marktpreisen bepreist, dann sind die kostenorientierten Lenkpreise mit Opportunitätskosten zu erhöhen. Die Opportunitätskosten berechnen sich aus dem entgangenen Deckungsbeitrag des externen Geschäfts.
In der Phase der Unabhängigkeit können die kostenorientierten Lenkpreise in Engpasssituationen mit Zuschlägen erhöht werden, um die Lenkungsfunktion zu verbessern. Allerdings sind die pauschalen Zuschlagshöhen mit Vorsicht zu verwenden.
Erweiterungen des Lenkpreiskonzepts optimieren die Lenkungsfunktion. Ein Teilbudget für die internen Abnehmer koordiniert die Entscheidungen zusätzlich zu den übergeordneten Plänen des Konzerns. Ferner kann durch die Veränderung der Erstellungszeitpunkte von ausgewählten Controlling-Leistungen die Auslastung des Shared Service Centers innerhalb einer Periode weiter optimiert werden. Eine Senkung des Lenkpreises kann den internen Abnehmern dafür einen Anreiz geben.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entwicklungsstufen von Shared Service Centern
Abb. 2: Grundsätzliche Steuerungsphilosophien von Shared Service Centern
Abb. 3: Bündelung von Controlling-Leistungen in einem Shared Service Center
Abb. 4: Das Controlling-Prozessmodell (Ebene 1 und 2)
Abb. 5: Eignungsprüfung von Controlling-Prozessen für Shared Services
Abb. 6: Beispiel-Aktivitäten-Split im Controlling
Abb. 7: Koordination der dezentralen Entscheidungen über einenLenkpreis
Abb. 8: Wesentliche Inhalte eines Service Level Agreements
Abb. 9: Zielsystem des Lenkpreiskonzepts für Shared Services im Controlling
Abb. 10: Hockey-Stick-Effekt in der Implementierung eines Shared Service Centers
Abb. 11: Aufbau der prozessorientierten Kalkulation für Shared Services im Controlling
Abb. 12: Ansatz zur Prüfung eines möglichen Effizienzvorteils der konzerninternen Leistungsbeziehung
Abb. 13: Optimale Auslastung innerhalb eines Monats
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Notwendigkeit eines Lenkpreises bei Shared Services im Controlling
Die Entwicklungen im Controlling stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Zum einen bekommt der Controller immer mehr Aufgaben im Bereich der Entscheidungsunterstützung,1 weshalb sich der Controller einer Rolle als Business Partner des Managements annähert.2 Zum anderen besteht der Druck die Gemeinkosten im Controlling zu senken. Um diesen steigenden Anforderungen gerecht zu werden, bietet das Shared Services Konzept die Möglichkeit, die organisatorische Struktur im Controlling anzupassen, um sie dadurch effizienter und effektiver zu gestalten.3 Eine Studie von KPMG zeigt, dass Shared Services ein starkes Wachstumspotenzial im Bereich Controlling haben. Das liegt u. a. daran, dass Shared Services erst in anderen Bereichen von Unterstützungsfunktionen für Unternehmen eingesetzt wurden. Das Controlling steht somit noch am Anfang dieser Entwicklung.
Durch den steigenden Einsatz von Shared Services im Bereich Controlling gewinnen auch deren Gestaltungsmöglichkeiten an Relevanz. Einen wichtigen Aspekt stellt dabei die Verrechnung der Leistungen eines Shared Service Centers an die ebenfalls konzernangehörigen Organisationseinheiten dar. Bei den ersten Umsetzungen des Shared Services Konzepts wurde dem Thema des Lenkpreises weniger Bedeutung gegeben, da die Controlling-Leistungen vor der Umstrukturierung ebenfalls nicht mit einem Lenkpreis bepreist wurden.4 Allerdings besteht aufgrund der Aufteilung der Entscheidungsaufgaben auf ein Shared Service Center und den anderen Organisationseinheiten eine Notwendigkeit, diese Entscheidungsinstanzen im Hinblick auf die übergeordneten Unternehmensziele zu koordinieren.5 Zur Lösung dieser Koordinationsprobleme bieten sich Lenkpreise an, die als Koordinationsinstrumente eingesetzt werden können.6
2. Kennzeichnung von Shared Services im Controlling
2.1. Charakterisierung von Shared Services
2.1.1 Grundlegende Merkmale von Shared Services
Das Shared Services Konzept stellt einen Organisationsansatz dar, bei dem gleichartige Dienstleistungen durch einen Verantwortungsbereich, das Shared Service Center, für mehrere Geschäftseinheiten eines Gesamtunternehmens bereitgestellt werden.7 Ferner lässt sich das Shared Services Konzept als eine Form des internen Outsourcings bzw. der Ausgliederung beschreiben.8 Die Charakteristik von Shared Service Centern wird durch eine Betrachtung der drei einzelnen Begriffsbestandteile deutlich. Der Begriffsbestandteil „Shared“ steht aus Sicht der Leistungsempfänger für eine gemeinsame Ressourcennutzung.9 Die Ressourcen zur Erstellung von gleichartigen Dienstleistungen waren zuvor in den einzelnen lokalen Organisationseinheiten vorhanden. Mit der Einführung eines Shared Service Centers wird eine Optimierung des Ressourceneinsatzes angestrebt, welches ein zentrales Ziel dieses Konzepts darstellt.10 Dadurch zeigen sich für eine Unternehmung u. a. zwei Vorteile. Zum einen können durch die Zusammenlegung der Leistungserstellung und der Versorgung von verschiedenen Geschäftsbereichen Synergie- und Skaleneffekte erzielt werden.11 Zum anderen können die einzelnen Geschäftseinheiten ihre Ressourcen wieder mehr auf ihre Kernprozesse fokussieren.12 Durch eine kosten- und nutzenbezogene Vorteilhaftigkeitsbetrachtung kann vor der Einführung untersucht werden, inwieweit diese Vorteile sich für ein Gesamtunternehmen tatsächlich realisieren lassen.13
Der Begriffsbestandteil „Service“ beschreibt die erbrachte Leistung eines Shared Service Centers.14 Dabei handelt es sich um unterstützende Leistungen, die im Bereich der internen Dienstleistung bzw. Administration zu verorten sind und einen Prozess- bzw. Dienstleistungscharakter besitzen. Eine Unterscheidung zu den Leistungen in den Geschäftsbereichen, die primär auf den Absatzmarkt ausgerichtet sind, wird damit deutlich. Ein Shared Service Center kann beispielsweise Leistungen aus dem IT-, Personal- und Finanzbereich sowie dem Controlling übernehmen.15 Diese unterstützenden Leistungen gehören nicht zu den erfolgskritischen Kernprozessen eines Unternehmens. Aus Sicht eines Shared Service Center stellen sie jedoch Kernprozesse dar, denn dort wird sich auf diese Leistungen spezialisiert.16 Des Weiteren wird angestrebt, dass diese internen Leistungen markt- bzw. kundenorientiert verrichtet werden. Der Service ist demnach stärker an die Geschäftseinheiten ausgelegt als bei den Zentralbereichen.17
Der Begriff „Center“ beschreibt eine Organisationseinheit, in der die gemeinsame Ressourcennutzung bei der Erstellung von unterstützenden Leistungen erfolgt.18 Ein Shared Service Center kann wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständig sein und zeichnet sich durch eine eigene Ergebnisverantwortung aus.19 Allerdings gehört ein Shared Service Center weiterhin zu einem Konzern, da der Konzern mit Kapital an dem Shared Service Center beteiligt bleibt.20 Der Konzern hat somit einen gewissen Einfluss auf das Shared Service Center.21 Die Eingliederung eines Shared Service Centers in eine Konzernstruktur kann unterschiedliche Gestalt annehmen,22 weshalb in Kapitel 2.3.2 darauf genauer eingegangen wird.
2.1.2 Systematisierung der Servicearten in einem Shared Service Center
Die unterstützenden Leistungen, die ein Shared Service Center erbringt, können in zwei Hauptkategorien unterteilt werden.23 Dabei sind zwischen transaktionsbasierten und expertisebasierten Services zu unterscheiden. Die transaktionsbasierten Services zeichnen sich durch ständig wiederkehrende Prozesse, einen hohen Ressourceneinsatz und ein hohes Volumen aus. Zusätzlich sind sie standardisierbar, ohne dass die Qualität dabei erheblich abnimmt.24 Deshalb lassen sich besonders bei transaktionsbasierten Services die Kosten durch Skaleneffekte senken. Im Unterschied dazu sind expertisebasierte Services durch ein geringes Prozessvolumen gekennzeichnet.25 Diese spezifischen und wissensorientierten Prozesse werden durch hochspezialisierte Fachkräfte bearbeitet.26 Durch ein Zusammenfassen dieser Services in eine Organisationseinheit soll ein Spezialisierungsvorteil erzielt werden.
Die Art der angebotenen Dienstleistung ist zudem für die Bezeichnung der Organisationseinheit, in dem die Services bereitgestellt werden, verantwortlich.27 Ein Shared Service Center im engeren Sinne, bzw. ein „Center of Scale“, bietet transaktionsbasierte Services an. Die expertisebasierten Services werden hingegen in einem expertisebasierten Shared Service Center, welches u. a. auch als „Center of Expertise“, „Center of Excellence“ oder „Corporate Center” bezeichnet wird, angeboten.28 Jedoch lassen sich diese zwei Center-Formen in der Praxis nicht genau voneinander trennen, da häufig transaktionsbasierte und expertisebasierte Services von einem Center angeboten werden. In dieser Thesis wird dennoch zwischen einem Center of Scale und einem Center of Expertise unterschieden.29
2.1.3 Abgrenzung von Shared Services zu Outsourcing
Outsourcing umfasst in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen.30 Für die Abgrenzung zu Shared Services wird die Definition „Outsourcing im engeren Sinne“ verwendet. Bei Outsourcing handelt es sich um einen Prozess, bei dem Leistungen, die zuvor selbst vom Unternehmen erbracht wurden, an einen externen Dritten ausgelagert werden.31 Die unternehmerische Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung wird dem externen Dritten dabei dauerhaft übertragen. Im Vergleich dazu erfolgt beim Shared Services Konzept eine Auslagerung der Prozesse lediglich aus Sicht einer dezentralen Organisationseinheit.32 Für das Gesamtunternehmen gilt dieses Merkmal jedoch nicht, da aus dessen Sichtweise die Prozesse nicht ausgelagert, sondern zusammengefasst werden. Damit liegt der wesentliche Unterschied beider Konzepte darin, dass die externen Dienstleister in Outsourcing-Prozessen rechtlich und wirtschaftlich selbstständig agieren. Die Konzernspitze kann somit nicht auf das leistungserstellende Outsourcing-Unternehmen Einfluss nehmen.33 Daraus folgt, dass sich ebenfalls die Kunden-Lieferanten-Beziehungen unterscheiden.34 Bei Shared Services ist diese Beziehung intern und wird durch Serviceverträge geregelt, wohingegen Outsourcing durch eine externe Kunden-Lieferanten-Beziehung gekennzeichnet ist. Des Weiteren stellt die Art der Leistungsverrechnung einen Unterschied dar.35 Bei Shared Services werden markt- als auch kostenorientierte Verrechnungspreise verwendet, während bei Outsourcing lediglich Marktpreise gelten. Darüber hinaus gibt es noch weitere Unterschiede zwischen den beiden Konzepten,36 die jedoch in dieser Thesis nicht weiter thematisiert werden.
Es bestehen zudem Möglichkeiten, die beiden Konzepte zu verbinden. Ein Shared Service Center kann durch ein externes Outsourcing bestimmte Prozesse auslagern, um die Kosteneffizienz noch weiter zu steigern.37 Es ist somit Koordinator, welches die Auftrags- und Kontrollkompetenz beibehält, um den internen Kunden qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu garantieren. Außerdem besteht für ein Shared Service Center ggf. die Möglichkeit seine Leistungen am externen Markt zu verkaufen.38 Aus der Sicht eines externen Unternehmens stellt der Bezug der Leistungen von einem Shared Service Center wiederum ein Outsourcing dar.
2.2 Kennzeichnung der Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
2.2.1 Überblick über die Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
Die Entwicklung von Shared Service Centern lässt sich zunächst anhand der Veränderung ihres Leistungsumfangs und -spektrums erkennen.39 Bei einer idealtypischen Entwicklung werden zuerst überwiegend transaktionsbasierte Prozesse in einem Shared Service Center aufgenommen. Danach werden auch expertisebasierte Prozesse für eine Aufnahme in Erwägung gezogen. Außerdem unterscheiden sich die Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers durch die jeweilige Zielsetzung sowie dem erlaubten Transaktionsumfang mit Drittunternehmen.40 Dabei durchläuft ein Shared Service Center den Weg von einer Gemeinkostenstelle bis hin zu einem gewinnorientierten Unternehmen. Insgesamt gibt es vier Entwicklungsstufen bzw. Gestaltungsvarianten von Shared Service Centern,41 die in Abb. 1 aufgeführt sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entwicklungsstufen von Shared Service Centern [42]
Die erste Entwicklungsstufe stellt ein kostenorientiertes Shared Service Center dar, in dem ausgewählte Servicefunktionen in dem Center gebündelt werden.43 Durch die organisatorische Zusammenfassung der Services sollen u. a. Standort- und Personalkosten reduziert werden.44 In der zweiten Entwicklungsstufe geht ein kundenorientiertes Shared Service Center zunehmend auf die Bedürfnisse der internen Kunden ein.45 Dafür werden die Service Level Agreements präziser nach Leistungsumfang und -qualität definiert. Anzumerken ist, dass die Service Level Agreements auch bereits in der ersten Entwicklungsstufe aufgesetzt werden können.46 Des Weiteren werden meist nur noch ausgewählte Prozesse von einem kundenorientierten Shared Service Center angeboten, die sich in der vorherigen Stufe bewährt haben.47 In einem marktorientierten Shared Service Center werden die Services zusätzlich externen Kunden angeboten. Dies wird ggf. dadurch ermöglicht, dass der zuvor bestehende Kontrahierungszwang für die internen Vertragsparteien entfällt. In der letzten Phase tritt das wettbewerbsfähige Shared Service Center wie ein unabhängiges Unternehmen auf, bei dem die Profiterzielung und Gewinnorientierung im Vordergrund steht.48 In dieser Phase erhöht sich zudem der Anteil an externem Umsatz, da in dieser Phase eine Vielzahl von externen Kunden die Leistungen des Shared Service Centers beziehen.49
2.2.2 Grundsätzliche Steuerungsphilosophie in den Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers
Der Entwicklungsstand eines Shared Service Centers ist maßgeblich für dessen grundsätzliche Steuerungsphilosophie.50 Mit der grundsätzlichen Steuerungsphilosophie eines Shared Service Centers werden dessen operative Ziele festgelegt. Bei dem Shared Services Konzept zeigen sich für die Steuerungsphilosophie drei mögliche Centertypen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Grundsätzliche Steuerungsphilosophien von Shared Service Centern [51]
Die vier Entwicklungsstufen lassen sich in drei Phasen aufteilen, die sich an dem Centertyp und dessen Steuerung orientieren.52 Zur Übersicht der Zuordnungen dient Abb. 2. Ein kostenorientiertes Shared Service Center wird dabei in der Aufbauphase als Cost Center geführt.53 Cost Center werden grundsätzlich nach der Effizienz der Leistungserstellung bezüglich der Kosten beurteilt, da aufgrund des fehlenden Zugangs zum Absatzmarkt keine direkt messbare Fixierung der Beziehung zwischen Kosten und Erlöse möglich ist.54 Darüber hinaus basieren die Zielvorgaben für den Cost Center auf mengenmäßig fixierten Leistungsumfängen, weshalb die Verantwortung eines Cost Centers zusätzlich beschränkt ist. Aus diesem Grund sollten nur die Kosten als Leistungsmaßstab berücksichtigt werden, die von dem Cost Center auch direkt beeinflusst werden können. Ein Cost Center hat demnach dafür zu sorgen, dass die Kosten eines vorgegebenen Budgets eingehalten werden.55 Bei der Verwendung von Lenkpreisen muss für eine Leistungsmessung zudem ein kostenbezogener rechnerischer Zusammenhang zwischen Input und Output hergestellt werden können.56 Diese Transparenz ist aufgrund des fehlenden Absatzmarktes nur mit Kostengrößen zu erreichen.
Zu der Phase der Marktorientierung werden die Entwicklungsstufen eines kunden- und marktorientierten Shared Service Centers zugeordnet.57 Die Philosophie eines Service Centers dient in dieser Phase als Steuerungsgrundsatz. Das Ziel eines Service Centers ist es, alle Leistungen zu Marktpreisen bei kontinuierlicher Qualitätsverbesserung und Kostendeckung anzubieten. Eine Ähnlichkeit zu Cost Centern ist bei der Kostendeckung ersichtlich.58 Allerdings können ggf. externe Umsätze die Deckungsbeiträge und demnach die interne Kostenposition des Service Centers verbessern.59 Ein Zielmaßstab für externe Umsätze stellt jedoch eine Ergebnisgröße wie z. B. ein Deckungsbeitrag dar.60 Aus Praktikabilitätsgründen sollte sich auf eine Größe beschränkt werden. Zur Steigerung der Motivation wird häufig die Steuerung auf Basis des Deckungsbeitrags gewählt. Bei internen Leistungserbringungen werden dabei ersatzweise „Quasi-Deckungsbeiträge“ ausgewiesen.
Ein wettbewerbsfähiges Shared Service Center wird in der Phase der Unabhängigkeit als Profit Center geführt.61 Die Grundlage der Leistungsbeurteilung stellt das Center-Ergebnis dar, welches aus der Differenz zwischen den Erlösen und den Kosten des Centers zu berechnen ist.62 Die Maximierung des Ergebnisses stellt demnach die Zielsetzung des Profit Centers dar, wobei ggf. Mindestanforderungen an die Qualität der Prozesse zu berücksichtigen sind. Dem Shared Service Center sind somit Entscheidungskompetenzen von der Zentrale zu übergeben, damit das Shared Service Center die Verantwortung über das Ergebnis bekommt.63 Für die Leistungsbeurteilung sind ggf. Komponenten des Erlöses zu neutralisieren, die nicht von dem Profit Center beeinflusst werden können.
2.3 Reorganisation des Controlling durch Shared Services
2.3.1 Zielsetzung von Shared Services im Controlling
Ein Konzern kann mit der Einführung des Shared Services Konzepts für Controlling-Prozesse diverse Ziele verfolgen. Im Folgenden werden ausgewählte Ziele beschrieben, die neben den bereits genannten Zielen in den Entwicklungsstufen eines Shared Service Centers zu ergänzen sind. Die Ziele haben größtenteils einen strategischen Charakter, da die vorhandenen Controlling-Prozesse durch die Einführung einer Shared Services Struktur stark verändert werden.64 Zudem werden dafür finanzielle sowie personelle Ressourcen über einen längeren Zeitraum gebunden. Aus diesem Grund ist der strategische Entwicklungskorridor für ein Shared Service Center im Vorfeld festzulegen.65 Aus der Gesamtunternehmensstrategie gilt es im Anschluss die Ziele abzuleiten. Dabei sind zusätzlich die Anforderungen des Unternehmensumfelds für die Zielsetzung zu beachten.66 Grundsätzlich lassen sich die mit Shared Services im Controlling verfolgten Ziele in finanzielle, prozessbezogene, mitarbeiterbezogene, kundenbezogene und weitere Ziele einteilen.67
Meist unterscheiden sich die gesetzten Ziele zwischen einem Center of Scale und einem Center of Expertise.68 Für den Center of Scale stehen quantitative Ziele, wie die Kostenreduktion durch Skalenerträge, Standardisierung und Prozessoptimierung, im Vordergrund. In einem Center of Expertise wird der Fokus eher auf den Aufbau von Know-how und einer Steigerung der Datenqualität gelegt. Durch eine Konzentration der Mitarbeiter in einem Shared Service Center soll dieses Ziel erreicht werden.69 Dabei kann zudem die Mitarbeitermotivation gesteigert werden, wenn die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter durch die Reorganisation erweitert werden. Dies ist möglich, da häufig die Reorganisation mit einem weitreichenden Umstellungsprozess für die Mitarbeiter verbunden ist.70 Ferner wird mit einem Service Level Agreement das Ziel verfolgt, eine höhere Zufriedenheit der internen Kunden zu erreichen, indem die Erwartungen und Bedürfnisse der internen Kunden stärker berücksichtigt werden.71 Des Weiteren können durch die Einführung von Shared Services im Controlling noch weitere Ziele verfolgt werden, die eine besondere strategische Bedeutung besitzen. Dabei kann z. B. die Abflachung der Organisationsstrukturen ein solches Ziel darstellen.
2.3.2 Strukturorganisatorische Einbindung eines Shared Service Centers im Gesamtunternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Bündelung von Controlling-Leistungen in einem Shared Service Center [72]
Für die spätere Lenkpreiskonzeption sind die Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten und den Shared Service Centern im Controlling-Bereich zu identifizieren. Für den Konzern gilt es einen organisatorischen Rahmen für die Controlling-Prozesse zu schaffen, der mit dem Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Koordinationsinstrumenten die Organisationseffizienz gewährleistet.73 Bei der Einführung von Shared Services im Controlling wird empfohlen, nach dem Prinzip „Structure follows Strategy“ zu verfahren.74 Abb. 3 veranschaulicht dafür die Einbindung des Shared Services Konzepts in die Struktur des Gesamtunternehmens.
Ein Shared Service Center ist der Bereitsteller der internen Controlling-Leistungen, die von der Spitzeneinheit, den Zwischeneinheiten und den Grundeinheiten nachgefragt werden können.75 Die für Shared Services geeigneten Controlling-Leistungen wurden zuvor aus den entsprechenden Organisationseinheiten ausgegliedert. Das Konzern-Controlling ist in der Spitzeneinheit verortet.76 Das lokale Controlling wird in den Grundeinheiten durchgeführt. Im Gesamtunternehmen können ggf. Zwischeneinheiten existieren, die zwischen der Spitzeneinheit und den Grundeinheiten agieren.77 Dabei besitzen die Zwischeneinheiten eine Harmonisierungsfunktion und übernehmen Leitungs- und Koordinationsfunktionen von der Spitzeneinheit.
Die Anzahl von Shared Service Centern im Gesamtunternehmen ist von den einbezogenen Controlling-Prozessen und den einbezogenen Konzerneinheiten abhängig.78 Dabei kann z. B. ein Shared Service Center für einen Controlling-Prozess verantwortlich sein. Alternativ können auch mehrere bzw. alle ausgegliederten Controlling-Prozesse einem Shared Service Center zugeordnet werden. Ferner kann die Anzahl der Leistungsbeziehungen mit den verschiedenen Konzerneinheiten für ein Shared Service Center beschränkt werden. Die Beziehungen können z. B. nur mit Konzerneinheiten geknüpft werden, die in einem bestimmten geographischen Bereich oder in einem ausgewählten Geschäftsbereich liegen. Dabei kann die geographische Beschränkung auf lokaler, nationaler oder globaler Ebene liegen.79 Für Shared Services im Controlling werden dafür meist nationale oder globale Bereiche festgelegt. An dieser Beschränkung knüpft zudem die Wahl des Standortes eines Shared Service Centers an.80 Ein Shared Service Center kann an einem bestehenden oder neuen Standort eingerichtet werden. Die Studie von KPMG zeigt, dass Shared Service Center im Controlling-Bereich bisher dicht an die Unternehmenszentrale angebunden wurden.81 Das ist ein Indiz dafür, dass sich Shared Services im Controlling aktuell in einer frühen Entwicklungsstufe befinden.82
2.4 Auswahl von geeigneten Controlling-Prozessen für Shared Services
2.4.1 Überblick über die Hauptprozesse im Controlling
Bevor ausgewählte Controlling-Prozesse von den einzelnen Organisationseinheiten in ein Shared Service Center verlagert werden, sind zunächst die Controlling-Prozesse zu identifizieren, die innerhalb eines Gesamtunternehmens durchgeführt werden. Dazu zeigt Abb. 4 ein Controlling-Prozessmodell, welches von der International Group of Controlling zur Förderung eines einheitlichen Controlling-Verständnisses konzipiert wurde.83 Das Prozessmodell betrachtet die Controlling-Prozesse auf verschiedenen Ebenen. Auf der ersten Ebene ist der gesamte Geschäftsprozess des Controllings zuzuordnen. Zur Ermittlung der zweiten Ebene lässt sich das Controlling in zehn Hauptprozesse aufteilen, die in Abb. 4 aufgelistet sind. Das Herzstück des Controllings stellen die Hauptprozesse von der Strategischen Planung bis zum Risikomanagement dar. Eine Sonderstellung aufgrund ihres speziellen Inhalts nehmen die weiteren drei Hauptprozesse ein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Das Controlling-Prozessmodell (Ebene 1 und 2) [84]
Die Hauptprozesse im Controlling sind in einzelne Teilprozesse zerlegbar, die sich wiederum aus einzelnen Aktivitäten zusammensetzen.85 Ein Teilprozess der operativen Planung und Budgetierung stellt z. B. die Zusammenfassung und Konsolidierung von Einzelplänen dar.86 Zur Vollendung dieses Teilprozesses müssen u. a. die Planungsdaten in die zentrale Datenbank eingespielt werden. Dies stellt eine Aktivität dar.
Wie weit ein Hauptprozess zerlegt werden sollte, ist von der Art und dem Umfang des Prozesses abhängig.87 Zur Förderung von Prozessanalysen und Verbesserungsmaßnahmen empfiehlt sich eine tiefere Zerlegung von Prozessen, die eine hohe Prozessfrequenz haben oder eine hohe Bedeutung für die Wertschöpfung im Unternehmen besitzen. Zudem kann ggf. nicht der gesamte Hauptprozess in ein Shared Service Center verlagert werden, sondern nur ein Teilprozess.88
2.4.2 Kriterien zur Eignung von Controlling-Prozessen für Shared Services
Die Entscheidung über die einzubeziehenden Prozesse ist eines der wichtigsten Gestaltungsmerkmale eines Shared Service Centers.89 Für eine Eignungsprüfung von Controlling-Prozessen für Shared Services stellt Abb. 5 die durchzuführenden Schritte dar. Wenn ein Controlling-Prozess bzw. ein Controlling-Teilprozess von mehreren Geschäftseinheiten benötigt wird, dann kommt er vorerst für Shared Services in Betracht.90 Darüber hinaus muss der (Teil-)Prozess isolierbar und standardisierbar sein, um in einen Center of Scale aufgenommen zu werden. Isolierbarkeit bedeutet, dass sich ein (Teil-)Prozess weitgehend unabhängig von anderen Prozessen abbilden lässt.91 Dies ist z. B. bei der Erstellung von monatlichen Standardreports der Fall. Eng mit der Isolierbarkeit ist die Kategorisierbarkeit verbunden. Wenn sich (Teil-)Prozesse in eine übergeordnete Kategorie zusammenfassen lassen, können Verknüpfungen zu anderen Controlling-Bereichen schnell beurteilt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Eignungsprüfung von Controlling-Prozessen für Shared Services [92]
Die Standardisierbarkeit von (Teil-)Prozessen ist notwendig, um Einsparungen realisieren zu können.93 Ist die Standardisierbarkeit jedoch nicht gegeben, kann es dennoch sinnvoll sein, die (Teil-)Prozesse in einen Center of Expertise zu verlagern, wenn dadurch spezielles Wissen konzentriert wird.94 Für ein verteiltes Dienstleistungsangebot fehlt meist die dafür notwendige kritische Masse.95 Durch eine Zusammenlegung dieser expertisebasierten Services ist jedoch die kritische Masse ggf. ausreichend, um Mitarbeiter mit diesen Aufgaben dauerhaft beschäftigen zu können. Für eine detailliertere Eignungsprüfung sind ggf. noch weitere Kriterien, wie z. B. die Normierbarkeit, Modularisierbarkeit und Marktfähigkeit zu prüfen.96 Für die Lenkpreiskonzeption ist zudem die Bewertbarkeit der (Teil-)Prozesse von Relevanz.97
2.4.3 Zuordnung ausgewählter Controlling-Prozesse zu Shared Service Centern
Aus der Studie von KPMG geht hervor, dass eine gewisse Unsicherheit darüber herrscht, welche Prozesse sich für eine Bündelung in einem Shared Service Center eignen.98 Dies ist u. a. durch den unterschiedlichen Standardisierungsgrad des Controllings in den verschiedenen Konzernen zu erklären. Zudem ist davon auszugehen, dass die Prozesse im Controlling einen geringeren Standardisierungsgrad aufweisen als z. B. im Vergleich zum Rechnungswesen, da das Controlling u. a. ad-hoc Anfragen erfüllen muss.99 Des Weiteren spielen die konzernspezifischen Gegebenheiten100 und die Ziele101, die ein Konzern mit Shared Services anstrebt, eine wichtige Rolle. Die tatsächliche Auswahl von Controlling-Prozessen, die einem Shared Service Center zugeordnet werden, ist demnach von jeder Unternehmung individuell zu treffen. In Abb. 6 werden deshalb nur beispielhaft Controlling-Prozesse aufgelistet, die sich potenziell dazu eignen, in ein Shared Service Center verlagert zu werden.102 Darüber hinaus sind ggf. noch weitere Controlling-Prozesse in einer Unternehmung vorhanden, die sich zusätzlich für Shared Services eignen.
[...]
1 vgl. Fach/Lawrenz [Erfolgreich] 61
2 vgl. auch folgend Eiselmayer/Kottbauer [Trends] 24 f.
3 vgl. auch fortfolgend Reimann/Möller [Controlling] 7
4 vgl. Bangemann [Finance] 89
5 vgl. Wegmann [Verwaltungsbereiche] 55
6 vgl. Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 567 f.
7 vgl. Hermes/Schwarz [Outsourcing] 27, Kagelmann [Organisationsform] 49 f.
8 vgl. Hermes/Schwarz [Outsourcing] 27
9 vgl. auch folgend Sterzenbach [Center-Controlling] 36
10 vgl. Wißkirchen/Mertens [Shared Services Ansatz] 87
11 vgl. Sterzenbach [Center-Controlling] 37
12 vgl. Wißkirchen/Mertens [Shared Services Ansatz] 87
13 vgl. Sterzenbach [Center-Controlling] 109
14 vgl. auch fortfolgend Sterzenbach [Center-Controlling] 37
15 vgl. auch folgend Reimann/Wolff [Mittelstand] 8
16 vgl. auch folgend Deimel [Wertmanagement] 198
17 vgl. Becker/Kunz/Mayer [Shared Service] 22, Kagelmann [Organisationsform] 78 f.
18 vgl. Sterzenbach [Center-Controlling] 38
19 vgl. Hermes/Schwarz [Outsourcing] 27
20 vgl. Bergeron [Essentials] 4
21 vgl. Becker/Kunz/Mayer [Shared Service] 20 f., §18 AktG
22 vgl. Becker/Kunz/Mayer [Shared Service] 19 f.
23 vgl. auch fortfolgend Becker/Kunz/Mayer [Shared Service] 23
24 vgl. auch folgend Bühl et al. [Entwicklungsstand] 10
25 vgl. Becker/Kunz/Mayer [Shared Service] 24
26 vgl. auch folgend Kagelmann [Organisationsform] 89
27 vgl. auch fortfolgend Becker/Kunz/Mayer [Shared Service] 23 f.
28 vgl. auch folgend Becker/Kunz/Mayer [Shared Service] 24
29 vgl. Reimann/Möller [Controlling] 8
30 vgl. auch folgend Hermes/Schwarz [Outsourcing] 25 ff.
31 vgl. auch folgend Zahn/Barth/Hertweck [Definition Outsourcing] 5
32 vgl. auch fortfolgend Wißkirchen/Mertens [Shared Services Ansatz] 90
33 vgl. Kagelmann [Organisationsform] 55
34 vgl. auch folgend Wißkirchen/Mertens [Shared Services Ansatz] 90
35 vgl. auch folgend Pérez [Organisation] 39
36 vgl. Pérez [Organisation] 39 f., Wißkirchen/Mertens [Shared Services Ansatz] 90 f.
37 vgl. auch folgend Pérez [Organisation] 40
38 vgl. Kagelmann [Organisationsform] 75
39 vgl. auch fortfolgend Brühl et al. [Entwicklungsstand] 16 ff.
40 vgl. auch folgend Hermes/Schwarz [in der Praxis] 112
41 vgl. Schimank/Strobl [Aufbau] 284, Brühl et al. [Entwicklungsstand] 17
42 vgl. Schimank/Strobl [Aufbau] 284, Pérez [Organisation] 35, Brühl et al. [Entwicklungsstand] 17
43 vgl. Schimank/Strobl [Aufbau] 284
44 vgl. Kagelmann [Organisationsform] 75
45 vgl. auch folgend Schimank/Strobl [Aufbau] 284
46 vgl. Bangemann [Finance] 94
47 vgl. auch fortfolgend Schimank/Strobl [Aufbau] 284
48 vgl. Pérez [Organisation] 36
49 vgl. Schimank/Strobl [Aufbau] 284
50 vgl. auch fortfolgend Schimank/Strobl [Aufbau] 298
51 vgl. Ertl et al. [Wirtschaftlichkeit] 27, Schimank/Strobl [Aufbau] 299
52 vgl. auch Schimank/Strobl [Aufbau] 299
53 vgl. auch Schimank/Strobl [Aufbau] 299
54 vgl. auch fortfolgend Scherz [Dienstleistungen] 32 f.
55 vgl. Herter [Erfolgsbeurteilung] 5
56 vgl. auch folgend Scherz [Dienstleistungen] 33
57 vgl. auch fortfolgend Schimank/Strobl [Aufbau] 284, 299
58 vgl. Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 393
59 vgl. Schimank/Strobl [Aufbau] 299
60 vgl. auch fortfolgend Hanken/Kleinhietpaß [Verrechnungspreise] 368 f.
61 vgl. Schimank/Strobl [Aufbau] 299
62 vgl. auch folgend Sterzenbach [Center-Controlling] 65
63 vgl. auch folgend Scherz [Dienstleistungen] 34
64 vgl. auch folgend Kagelmann [Organisationsform] 73
65 vgl. auch folgend Schimank/Strobl [Aufbau] 292
66 vgl. Sterzenbach [Center-Controlling] 115
67 vgl. Kagelmann [Organisationsform] 74 ff.
68 vgl. auch fortfolgend Reimann/Möller [Controlling] 17
69 vgl. auch folgend Kagelmann [Organisationsform] 77 f.
70 vgl. Sterzenbach [Center-Controlling] 142
71 vgl. auch fortfolgend Kagelmann [Organisationsform] 78 ff.
72 vgl. Kagelmann [Organisationsform] 50, Krüger/Danner [Controllingfunktionen] 114
73 vgl. Scherz [Dienstleistungen] 21
74 vgl. Steuer/Westeppe [neue Wege] 11
75 vgl. auch folgend Kagelmann [Organisationsform] 50
76 vgl. auch folgend Steuer/Westeppe [neue Wege] 10, Schimank/Strobl [Aufbau] 294
77 vgl. auch folgend Kagelmann [Organisationsform] 25
78 vgl. auch fortfolgend Kagelmann [Organisationsform] 92 ff.
79 vgl. auch folgend Reimann/Möller [Controlling] 28
80 vgl. auch folgend Sterzenbach [Center-Controlling] 70
81 vgl. Reimann/Möller [Controlling] 28 f.
82 vgl. Kapitel 2.2.1, Reimann/Möller [Controlling] 7
83 vgl. auch fortfolgend International Group of Controlling [Prozessmodell] 19 ff.
84 vgl. International Group of Controlling [Prozessmodell] 21
85 vgl. Sterzenbach [Center-Controlling] 81
86 vgl. auch fortfolgend International Group of Controlling [Prozessmodell] 20
87 vgl. auch folgend Sterzenbach [Center-Controlling] 81 f.
88 vgl. Reimann/Möller [Controlling] 25 f.
89 vgl. Becker/Kunz/Mayer [Shared Service] 38
90 vgl. auch folgend Brühl et al. [Entwicklungsstand] 12
91 vgl. auch fortfolgend Keuper/Albrecht/Hintzpeter [Kooperativ] 361
92 vgl. Brühl et al. [Entwicklungsstand] 12
93 vgl. Krüger/Danner [Controllingfunktionen] 115
94 vgl. Brühl et al. [Entwicklungsstand] 11 f.
95 vgl. Kagelmann [Organisationsform] 89
96 vgl. Keuper/Albrecht/Hintzpeter [Kooperativ] 362
97 vgl. Brühl et al. [Entwicklungsstand] 11
98 vgl. auch folgend Reimann/Möller [Controlling] 24
99 vgl. Kagelmann [Organisationsform] 43, Steuer/Westeppe [neue Wege] 12 f.
100 vgl. Kagelmann [Organisationsform] 90
101 vgl. Brantscheff/Britzelmaier [Rechnungswesen] 56
102 vgl. auch folgend Steuer/Westeppe [neue Wege] 14 f.