Die Möglichkeiten und der Nutzen von Cash Management Systemen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziele der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Cash Management
2.1 Definitionen
2.1.1 Cash-Management
2.1.2 Liquiditätsmanagement
2.1.3 Abgrenzung zu Treasury
2.2 Ziele des Cash Management
2.3 Aufgaben des Cash Management
2.3.1 Liquiditätsplanung
2.3.2 Disposition liquider Mittel
2.3.3 Gestaltung der Zahlungsströme
2.4 Bereiche des Cash Management
2.4.1 Planung
2.4.2 Disposition
2.4.3 Kreditoren- und Debitorenmanagement
2.4.4 Instrumente des Zahlungsverkehrs

3 Prozesse des Cash Management
3.1 Prozessübersicht und Ablaufdiagramm
3.2 Eingangsdaten
3.2.1 Elektronischer Kontoauszug
3.2.2 Erwartete Zahlungen aus der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung
3.2.3 Zukünftige Zahlungen aus Bestellungen, Kundenaufträgen, etc
3.2.4 Geplante Zahlungen aus Finanzgeschäften
3.2.5 Weitere Eingangsdaten
3.3 Disposition
3.3.1 Tagesfinanzstatus
3.3.2 Konten-Clearing
3.4 Zahlung
3.4.1 Zahlungsprogram
3.4.2 SAP Bank Communication Management
3.5 Netting
3.5.1 Interne Aufrechnung
3.5.2 SAP In-House Cash
3.6 Liquiditätsplanung
3.6.1 SAP Liquiditätsvorschau
3.6.2 SAP Liquidity Planner
3.7 Weitere Prozesse
3.7.1 Scheckrücklauf und Scheckrücklaufanalyse
3.7.2 Wechselrücklauf
3.7.3 Elektronische Scheckeinreichung
3.7.4 Wechseleinreichung
3.7.5 Verzinsung
3.7.6 Collections Management - Forderungsmanagement
3.7.7 Dispute Management
3.7.8 Credit Management
3.7.9 Elektronische Rechnungslegung - Biller Direct

4 Systemvergleich ERP vs. TMS
4.1 Funktionsübersicht von Treasury Management Systemen
4.2 Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Systemansätze
4.2.1 Standalone Treasury Management Systeme (TMS)
4.2.2 ERP basierende Treasury Lösungen
4.2.3 Tabellenkalkulation
4.2.4 In-House-System / Eigenentwicklungen
4.2.5 Beurteilung der Lösungsansätze

5 Evaluierung und Aktualität von Cash Management Systemen
5.1 Nutzen von Cash-Management Systemen
5.2 Cash Management in Krisenzeiten unabdingbar

6 Anhang - Marktübersicht Treasury Management Systeme

7 Verzeichnisse
7.1 Abkürzungsverzeichnis
7.2 Glossar
7.3 Abbildungsverzeichnis
7.4 Tabellenverzeichnis
7.5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Ziele der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es die Möglichkeiten einer IT-Unterstützung im Cash Management und im speziellen in der Liquiditätsplanung aufzuzeigen. Des Weiteren soll der Nutzen einer IT Unterstützung ermittelt werden und identifiziert werden welche Prozesse im Cash Management automatisiert durchgeführt werden.

Weiters sollen die Vor- und Nachteile eines ERP (Enterprise Ressource Management) integrierten Cash Management Systems, hier im speziellen SAP ERP, gegenüber anderen eigenständigen Cash Management Systemen erhoben werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Hauptkapitel.

- Grundlagen des Cash Management
- Prozesse des Cash Management
- Systemvergleich zwischen ERP integriertem und anderen TMS (Treasury Management Systemen)
- Evaluierung und Aktualität von Cash Management Systemen

Im ersten Teil werden die Grundlagen des Cash Managements dargestellt. Dieser Teil beginnt mit einer Begriffdefinition und Abgrenzungen, darauf folgen die Ziele des Cash Managements, über die Ziele erfolgt die Ausarbeitung der Aufgaben und zum Schluss dieses Kapitels werden die klassischen Instrumente des Cash Managements dargestellt.

Im zweiten Kapitel wird das Cash Management in einer prozessorientierten Betrachtungsweise dargestellt. Hier werden jeweils die einzelnen Prozesse definiert, eine mögliche IT Unterstützung evaluiert und beispielhafte IT Umsetzungen anhand von SAP ERP dargestellt.

Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit der Fragestellung ERP integriertes Cash Management vs. isoliertes Cash Management System. Hier werden die Vor- und Nachteile der zwei verschiedenen Ansätze dargestellt und beurteilt.

Im letzten Kapitel wird der Nutzen von Cash Management Systemen aus der Sicht des Autors ausgearbeitet. Zuletzt wird noch auf die Aktualität des Themas eingegangen und ein kurzer Überblick über aktuelle Entwicklungen gegeben.

2 Grundlagen des Cash Management

2.1 Definitionen

2.1.1 Cash-Management

Für den Begriff Cash Management findet man vielfach unterschiedliche Definitionen, die von einer sehr engen Betrachtungsweise bis zu einer ganzheitlichen reichen. Historisch findet man in der Literatur Definitionen des Begriffs Cash Management wie folgende:

„Steuern des richtigen Betrages zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort und dies in kürzester Zeit“^[1]

„Cash bezeichnet die liquiden Mittel eines Unternehmens. Der Begriff Management umfasst die Entscheidung über Planung, Disposition und Kontrolle von Liquidität“^[2]

„Die Gesamtheit aller Aktivitäten, die direkt oder indirekt auf eine zielorientierte Gestaltung des kurzfristigen Finanzpotenzials der Unternehmung ausgerichtet ist.“^[3]

Aus den unterschiedlichen Definitionen lässt sich nun das Themengebiet von Cash Management beschreiben. Die Abgrenzungen zu Liquiditätsmanagement, operativen Finanzmanagement, Risk-Management, Treasury und Controlling sind ebenfalls unterschiedlich, jeweils abhängig von Unternehmen und Branche, sind aber nicht als isolierte Teilbereiche, sondern als ineinander fließende Prozesse, zu betrachten.^[4]

Oftmals findet man auch Definitionen welche die Sicherung der Liquidität jedoch unberücksichtigt lassen. Solche sind z.B. „Making money on money and making money on efficient procedures and supports“. Hier wird der wichtige Aspekt der Liquiditätssicherung vernachlässigt.^[5]

Einen vollständigen Ansatz liefert die von der Materialwirtschaft abgeleitete Definition: „Cash Management ist die aktive Bewirtschaftung der Liquidität unter den Prämissen der jederzeitigen Lieferfähigkeit und der Optimierung des Zinsergebnis.“^[6]

Daraus lässt sich eine moderne ganzheitliche Definition für Cash-Management, wie Sie auch als Grundlage für diese Arbeit verwendet wird, wie folgt definieren:

„Cash-Management umfasst alle Maßnahmen und Instrumente zur Planung, Beschaffung, Sicherung, Freisetzung und laufenden Optimierung von liquiden Mitteln.“^[7]

Vereinfacht gesagt bedeutet Cash Management die Summe aller Maßnahmen, um just-in-time die richtige Menge Geld, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Konto zu haben, fehlende Liquidität möglichst günstig zu beschaffen und überschüssige Liquidität gewinnbringend zu verkaufen bzw. zu veranlagen.^[8]

2.1.2 Liquiditätsmanagement

Der Begriff Liquiditätsmanagement wird in der Literatur oft synonym mit dem Begriff des Cash-Managements verwendet. Doch trifft man in der Praxis auf unterschiedliche Bedeutungen der Begriffe. So wird aktuell unter Liquiditätsmanagement die Sicherstellung der liquiden Mittel verstanden. Dies geht aus einer aktuellen Definition von Osmund hervor:

„Liquidity management – ensuring the right amount of cash is available, at the right time and in the right place. “^[9]

In der Praxis fehlt oft eine saubere Trennung der Begriffe Cash Management und Liquiditätsmanagement. In der Regel – so auch in dieser Arbeit - wird unter Liquiditätsmanagement nur das aktive Management der Liquidität verstanden. Dafür wird auch der Begriff „Cash Management im engeren Sinn“ verwendet. Cash Management hingegen beschäftigt sich mit dem aktiven Management aller cashrelevanten Bereiche eines Unternehmens, in allen finanzwirtschaftlichen Prozessen.

2.1.3 Abgrenzung zu Treasury

Treasury Management ist die finanzielle Unternehmensführung, also der Managementteil, der die Zahlungsmittelbestände eines Unternehmens und die korrespondierenden Ströme steuert.^[10] Das Treasury stellt also eine Organisationseinheit eines Unternehmens dar. Genau so wie in der Regel das Rechnungswesen für die Verbuchung von Geschäftsvorfällen zuständig ist, ist das Treasury für die Zahlungsmittel, auf deren Bestand Innen- und Außenfinanzierung sowie Investivsaldo einwirken, zuständig.

Dementsprechend ist somit auch das Cash-Management im Bereich Treasury angesiedelt. Durch die Internationalisierung im Finanzmanagement von Unternehmen wird das Cash-Management aktuell als ein Teilbereich des Treasury betrachtet bzw. das Treasury häufig als organisatorisch hauptverantwortliche Stelle über das Cash-Management gestellt.^[11]

Historisch wird unter Treasury aber oft auch nur das aktive Management von Rohstoff-, Zins- und Währungsrisiken betrachtet. Diese Arbeit betrachtet das Cash-Management als Teil des Treasury Management.

Eine hypothetische Organisationsstruktur für große Konzerne zeigt Ross wie folgt in Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Hypothetische Organisationsstruktur eines Großkonzern^[12]

Diese Abbildung (Abbildung 1) zeigt den beispielhaften Aufbau einer Organisationsstruktur im Finanzbereich eines Konzerns. Hier wird verdeutlicht, dass die Rolle des Cash Manager in der Regel als Teilrolle der des Treasurer angesiedelt ist.

Dies soll jedoch nur zur Illustration der Zuständigkeiten und Organisationszuordnungen dienen. In der Praxis sind die Zuständigkeiten in den Unternehmen sehr individuell gestaltet und eine klare Trennung oft nur selten der Fall. Besonders bei kleineren Unternehmen, im sogenannten Mittelstand, haben einzelne Personen im Finanzmanagement oft mehrere der oben aufgezeigten Rollen.

2.2 Ziele des Cash Management

Die Ziele des Cash-Managements lassen sich in Ober- und Unterziele gliedern. Die Oberziele entsprechen dem finanzpolitischen Zielsystem, nämlich ein Gleichgewicht zwischen Sicherheit, Rentabilität und Flexibilität zu erreichen und dabei eine Gewinnmaximierung (vorausgesetzt es handelt sich um kein non-profit Unternehmen) anzustreben.^[13]

In der Literatur findet man auch vereinfachte Zieldefinitionen, wie zum Beispiel laut Schulte:^[14]

- „Liquidität: Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.“
- „Rentabilität: Minimierung der Kosten des Zahlungsverkehrs, der Kassenhaltung und der kurzfristigen Kredite sowie der Maximierung der Erträge aus den Geldanlagen.“
- „Sicherheit: Verringerung der Zins- und Währungsrisiken.“

Eine detailliertere Zielbetrachtung wie nach Werdenich in Ober- und Unterziele, entspricht aber mehr einer modernen Betrachtung von Cash Management. Nachfolgende Abbildung zeigt einen Überblick der Ziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Ober- und Unterziele des Cash-Managements ^[15]

Abbildung 2 zeigt als Grundziel an oberster Stelle die Gewinnmaximierung. Anschließend lassen sich die drei Oberziele Sicherheit, Rentabilität und Flexibilität definieren. Unter Sicherheit werden die Werterhaltung der liquiden Mittel und die jederzeitige Zahlungsfähigkeit verstanden. Die Rentabilität beinhaltet die Maximierung der Erträge von Geldanlagen und die Minimierung der Verwaltungskosten der Liquidität und der Finanzierungskosten. Unter Flexibilität werden die Maximierung der Steuerbarkeit der überschüssigen Mittel und auch die Flexibilität in Bezug auf Finanzierung und Finanzstruktur verstanden.^[16]

Bei genauerer Betrachtung der Ziele sind Zielkonflikte zwischen Sicherheit und Rentabilität zu erkennen. Die Sicherstellung der jederzeitigen Liquidität wiederspricht sich mit der Minimierung der Kapitalkosten. Die Herausforderung ist es, zur Maximierung der Zinserträge und Minimierung der Fremdkapitalkosten, die Bestände auf den jederzeit verfügbaren Konten – welche in der Regel nur sehr geringe Kapitalerträge erzielen bzw. bei Verbindlichkeiten sehr hohe Kapitalkosten verursachen – so gering wie möglich zu halten, so dass die Liquidität gerade noch gegeben ist. Daraus resultiert in der Praxis ein Optimierungsansatz: der optimale Mix aus Rendite-, Flexibilitäts- und Sicherheitsorientierung.^[17]

Zur Erreichung der genannten Oberziele braucht es eine Reihe von konkreten Unterzielen, welche sich auch nachfolgend in den Instrumenten des Cash Management wieder finden.

- Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit durch Prognose der zu erwartenden Zu- und Abgänge an liquiden Mitteln.
- Zahlungsverkehrsoptimierung oder Zahlungsstromkostenminimierung mit den Faktoren: Einzahlungsbeschleunigung, Auszahlungsverzögerung und kostenminimierte Transaktionsdurchführung.
- Zahlungsbestandsoptimierung durch die zinsoptimierte Anlage überschüssiger Mittel bzw. die zinsoptimierte Aufnahme fehlender Mittel und den geeigneten Finanzierungsmix.
- Risikominimierung insbesondere des Zins- und Währungsrisikos. Absicherung der Risiken welche durch Veränderung des Zinsniveaus am Finanzmarkt zustande kommen und Absicherung der Risiken welche durch Veränderungen von Fremdwährungskursen entstehen können.
- Auswahl und Pflege der Bankbeziehungen. Durch eine regelmäßige Überprüfung der Bankbeziehungen können diese optimiert werden und die eigenen Bedürfnisse werden der Bank kommuniziert. Es entsteht eine gefestigte Geschäftspartnerschaft, welche Vorteile bringen kann.
- Laufende Kontrolle und aktives Management aller Prozesse des Cash-Managements.

Aus diesen Zielen lassen sich die Aufgaben des Cash Managements ableiten.

2.3 Aufgaben des Cash Management

Die Aufgaben des Cash Managements lassen sich in mehrere Aufgabengebiete gliedern:

- Liquiditätsplanung
- Disposition
- Gestaltung der Zahlungsströme

2.3.1 Liquiditätsplanung

Die Aufgabe der Liquiditätsplanung ist es, durch eine Prognose der Ein- und Auszahlungen die zukünftige Liquiditätsentwicklung zu planen und damit die Voraussetzungen für eine aktive Gelddisposition zu schaffen. Dadurch sollen plötzlich auftretende Liquiditätsengpässe vermieden werden. Die Liquiditätsplanung bildet die Grundlage des aktiven Cash Managements und wird in der Regel als Synonym für die kurzfristige Finanzplanung verwendet.^[18]

Kurz gesagt ist die Hauptaufgabe der Liquiditätsplanung die Planung der Ein- und Auszahlungen.^[19]

2.3.2 Disposition liquider Mittel

Die Disposition der liquiden Mittel stellt eine weitere Hauptaufgabe des Cash Managements dar. Durch die Disposition werden Maßnahmen zur Deckung von Liquiditätsdefiziten und zur Anlage von Liquiditätsüberschüssen getroffen. Vereinfacht gesagt handelt es sich bei der aktiven Disposition um nichts anderes, als täglich die Kontensalden durch Umbuchungen so zu beeinflussen, dass dadurch ein Zinsoptimum der Geldbestände erreicht wird. Unter der täglichen Disposition wird also das zinsoptimale Management der kurzfristigen Mittel verstanden.^[20]

Die Hauptaufgabe der Disposition ist also tägliche Disposition und Steuerung des Zahlungsverkehrs.^[21]

2.3.3 Gestaltung der Zahlungsströme

Ein weiteres, jedoch oft vernachlässigtes Aufgabengebiet, stellt die laufende Analyse und Optimierung des Zahlungsverkehrs und aller beteiligten Prozesse dar. Hierzu zählt der Ansatz, eine durchgängige Financial Supply Chain zu bilden, also eine optimierte durchgängige Prozesskette vom Lieferanten (Kreditor) über Finanzdienstleister (Banken) bis hin zum Kunden (Debitor) zu erreichen.^[22] Ziel ist eine Reduzierung der Prozesskosten. Einsparungen können durch die Verringerung von Transaktionen, Zins- und Valutenoptimierungen, fremde Dienstleistungen (Outsourcing), Prozessbeschleunigungen, Fehlervermeidung und vielen mehr zustande kommen.^[23]

Cash Management ist also keinesfalls ein kleiner isolierter Teilbereich im Finanzwesen eines Unternehmens, vielmehr ist modernes Cash Management als ein aktives Management aller cash relevanten Bereiche in allen finanzwirtschaftlichen Prozessen zu sehen.^[24] Daher fallen in den Aufgabenbereich auch das aktive Debitoren- und Kreditorenmanagement.

2.4 Bereiche des Cash Management

Nachdem in den vorangegangenen Teilen der Arbeiten die Ziele und die Aufgaben des Cash Managements definiert wurden, folgt die Betrachtung der Bereiche des Cash Managements und der gängigen Instrumente, welche zur Bewältigung der Aufgaben zur Verfügung stehen.

2.4.1 Planung

Die Basis aller Aktivitäten im Cash Management ist die kurzfristige Finanzplanung. Sie wird auch als Liquiditätsplanung bezeichnet (siehe dazu auch Pkt. 2.4.1.3 Liquiditätsplanung (kurzfristige Finanzplanung)). Diese ist Teil der laufenden Finanzplanung einer Unternehmung. Eine Gliederung in unterschiedlichen Planungsebenen kann wie folgt durchgeführt werden:^[25]

- Leistungs- und Ergebnisplanung in Form von Plan-Gewinn/Verlustrechnung und Planbilanz (langfristig)
- Investitionsplanung (mittel- bis langfristig)
- Liquiditäts- und Dispositionsplanung (kurz- bis sehr kurzfristig)

Je nach Geschäftsfeld einer Unternehmung sind auch die Planungszeiträume unterschiedlich anzusetzen. Je turbulenter und volatiler das Geschäft, desto flexibler müssen Anlagen und Finanzierungen gestaltet sein und desto öfter sind auch Soll-Ist Vergleiche sinnvoll.

Der Planungshorizont erstreckt sich bei den langfristigen Planungen meist auf ein Jahr, bei den mittelfristigen auf Quartale oder Monate, bei den kurzfristigen auf Monate oder Wochen und bei den sehr kurzfristigen – wie auch bei der Liquiditätsplanung – bis auf einen Tag.

Die Finanzplanung folgt also stufenweise in immer kleiner werdenden Zeiträumen beginnend mit einer Jahresplanung über Quartals- und Monatsplanungen bis hin zu Dekaden oder Wochen und Tagen. Für das Cash Management ist die Planung der kurzfristigen liquiden Mittel von besonderer Relevanz, deshalb werden diese auch auf Tages- bis maximal Wochenbasis geplant.^[26]

Über die einzelnen Planungsstufen erfolgt jeweils eine Ableitung der Planungserkenntnisse auf eine tiefere Ebene.

2.4.1.1 Exkurs: Langfristige Finanzplanung

Die langfristige Finanzplanung ist ein strategisches Instrument der Planung und ergibt sich aus den Teilplänen der übrigen Unternehmensbereiche (z.B. Absatz-, Produktions- und Personalplan). Sie soll zeigen, wie die zukünftigen Geschäftstätigkeiten finanziert werden können.^[27]

Die Erstellung eines langfristigen Finanzplanes geht von der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung aus. Aus der Absatz-, Produktions- und Personalplanung werden die Planungsdaten in die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung übernommen. In dieser werden die Quellen des Erfolges aufgezeigt.^[28] In nachfolgender Tabelle (Abbildung 3) wird eine Plan-GuV dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 – Grobstruktur einer Plan Gewinn-/Verlustrechnung ^[29]

Der daraus ermittelte Jahresüberschuss oder auch Verlust dient als Basis für die Planbilanz. Im angeführten Beispiel ergibt sich für das Jahr 1 ein Gewinn von EUR 136,8 Mio. Dieser Gewinn wird auf der Passivseite der Planbilanz ausgewiesen.

Die Planbilanz stellt nun das erwartete Vermögen als Aktiva (siehe Abbildung 4) und das geplante Kapital als Passiva (siehe Abbildung 5) gegenüber. Dadurch werden Konsequenzen der Finanzierung unterschiedlicher Strategien transparent und später bei einer Ist/Plan Analyse mit der realen Unternehmensentwicklung vergleichbar gemacht. Daraus lassen sich geeignete Finanzierungs- und Kapitalstrukturstrategien für das Unternehmen ableiten und festlegen.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Plan Bilanz (Aktiva) ^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Plan Bilanz (Passiva) ^[32]

Ein weiteres Instrument zur Unterstützung der langfristigen Finanzplanung ist der Kapitalbindungsplan. Dieser soll die langfristigen finanziellen Auswirkungen unternehmenspolitischer Entscheidungen darstellen. Der Kapitalbindungsplan ist eine Grobplanung, welcher die Einnahmen als Kapitalherkunft und die Ausgaben als Kapitalverwendung ausweist. Der Betrachtungszeitraum dieses Plans beträgt in der Regel ein Jahr. Durch mehrere Planungsperioden hintereinander ergibt sich ein langfristiger Plan.

Zur Erstellung eines Kapitalbindungsplans sind, die genauen Informationen über geplante Investitionen und Finanzierungen notwendig. Die Grundstruktur eines Kapitalbindungsplans zeigt Abbildung 6.

Für jede Planungsperiode wird die Summe der Kapitalverwendung aus kapitalbindenden Maßnahmen (Investitionen - wie Investitionen in Sachanlagen, Finanzanlangen, Erhöhung der Betriebsmittel oder Erhöhung der Zahlungsmittel) und aus kapitalentziehenden Maßnahmen (Definanzierung - wie Eigenkapitalverminderungen oder Fremdkapitalverminderungen) gebildet und daraus der Kapitalbedarf für die Planungsperiode ermittelt. Dem gegenübergestellt wird aus der Kapitalherkunft die Kapitaldeckung für die Planperiode ermittelt. Dazu wird die Summe aus der Finanzierung, bestehend aus Außenfinanzierung und Innenfinanzierung (Cash-flow), und Deinvestition (wie Verminderung von Sachanlagevermögen, Finanzanlagevermögen und Sachumlaufvermögen) gebildet und die Kapitaldeckung der Planperiode daraus ermittelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Grundstruktur eines Kapitalbindungsplans ^[33]

Neben der direkten Ermittlung des Kapitalbindungsplans aus der Plan GuV und Bilanz, kann auch durch indirekte Ermittlung ein langfristiger Finanzplan erstellt werden. Hierzu wird im ersten Schritt der operative Cash-Flow indirekt ermittelt, indem die Abschreibungen oder sonstige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen, die Erhöhung der langfristigen Rückstellungen, sowie die Gewinnausschüttungen dem Jahresüberschuss hinzugerechnet werden. Der Cash-Flow ergibt zusammen mit den Deinvestitionen, Eigenkapitalerhöhungen und Fremdkapitalerhöhungen den Mittelzufluss. Die Mittelverwendung hingegen setzt sich aus Investitionen, Gewinnausschüttung, Eigenkapitalrückzahlungen und Fremdkapitalrückzahlungen zusammen.^[34] Abbildung 7 zeigt ein mögliches Schema für den Aufbau eines solchen Planes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 – Schema eines langfristigen Finanzplanes ^[35]

Die langfristige Finanzplanung umfasst ein Gesamtkonzept, dass aus unterschiedlichen Teilfunktionen besteht. Sie reicht von der Absatz-, Produktions- und Personalplanung über die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und Planbilanz bis zum eigentlichen langfristigen Finanzplan. Das Cash Management einer Unternehmung hat die Aufgaben die Funktionen zu koordinieren, andere Teilbereiche im Unternehmen zu unterstützen und Instrumente für eine langfristige Finanzplanung bereitzustellen.^[36]

Die langfristige Finanzplanung kann sich indirekt auch auf das Cash Management in Form von günstigeren Finanzierungskosten auswirken, da die Finanzplanung in der Regel auch ein Kriterium für ein bankinternes Rating ist. Ist in einem Unternehmen eine langfristige Finanzplanung etabliert, kann sich das positiv auf das Rating bei einer kreditgebenden Bank auswirken und dadurch auch Finanzierungskosten verringern, da die Konditionen der Kreditgeber in der Regel vom Rating abhängen.^[37]

2.4.1.2 Tagesfinanzstatus bzw. Dispositionsplanung

Der Tagesfinanzstatus dient als Grundlage für die Disposition der kurzfristigen Mittel. Wichtig ist hierbei das Valutadatum, also die Wertstellung des Geldes auf allen Bankkonten des Unternehmens. Die Ausgangsbasis stellen die Bankbuchungen bis zum Ende des Vortages dar bzw. auch aktuelle Kontoinformationen bei Online Anbindungen mittels elektronischem Kontoauszug. Daraus werden die Valutasalden je Konto ermittelt und dann darauf aufbauend die Bewegungen für den Dispositionstag ermittelt. Wenn alle Ein- und Auszahlungsvorgänge des Tages mit ihrer valutarischen Auswirkung erfasst sind, kann ein vorläufiger Tagessaldo gebildet werden.^[38] Abbildung 8 zeigt eine mögliche Grundstruktur für einen Tagesfinanzstatus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 - Grundstruktur Ermittlung des Liquiditätsstatus ^[39]

Der ermittelte Liquiditätssaldo dient nun als Grundlage für die Dispositionsmaßnahmen, wie Umbuchungen von anderen Konten, etc. (siehe dazu Kapitel 2.4.2 Disposition). Nach der Berücksichtigung der Ausgleichsmaßnahmen durch die Disposition wird der sogenannte Dispo Saldo ermittelt. Dieser sollte theoretisch jenem Saldo entsprechen, der einige Monate später für den bestimmten Tag in der Quartals-Zinsstaffel aufscheint.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 – Tagesdispositionsblatt ^[41]

Abbildung 9 zeigt ein Beispiel eines Tagesdispositionsblattes. Nach der Ermittlung des Liquiditätssaldos jedes einzelnen Kontos (oben dargestellt in Form der Zwischensumme), werden Maßnahmen getroffen, um auf allen Konten positive Zahlungsstände zu haben, hier in Form einer Umbuchung von EUR 15.000,- vom RB Konto zum BA-CA Konto.

2.4.1.3 Liquiditätsplanung (kurzfristige Finanzplanung)

Die Aufgaben der kurzfristigen Finanzplanung bzw. Liquiditätsplanung im Rahmen des Cash-Managements umfassen die Überwachung des Dispositionsbestandes, unter Berücksichtigung der prognostizierten betrieblichen Ein- und Auszahlungsströme, und die Gestaltung finanzieller Maßnahmen, die einerseits auf die Bildung einer Liquiditätsreserve zur Vermeidung von Liquiditätsengpässen abzielen und anderseits die Anlage von überschüssigen Liquiditätsbeständen unter Rentabilitätsaspekten beinhalten können. Das Ziel der Liquiditätsplanung ist es, durch eine Prognose der Ein- und Auszahlungen die zukünftige Liquiditätsentwicklung zu planen und daraus die Voraussetzungen für eine aktive Gelddisposition zu bilden.^[42] In Abbildung 10 wird eine Grundstruktur eines kurzfristigen Finanzplans verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 - Grundstruktur kurzfristiger Finanzplan ^[43]

Die Grundstruktur zeigt bereits den Ablauf der kurzfristigen Finanzplanung. Den Ausgangspunkt bildet der Zahlungsmittelbestand an liquiden Mitteln der entsprechenden Planungsperiode, in gezeigter Grundstruktur unter Pkt. I. Zahlungsmittelanfangsbestand dargestellt. Im nächsten Schritt werden die prognostizierten Einzahlungen ermittelt und dem Anfangsbestand hinzugerechnet, hier unter Pkt. II. Plan-Einzahlungen zu sehen. Davon werden nun die ermittelten Planauszahlungen abgezogen, hier unter Pkt. III. Plan-Auszahlungen zu finden. Daraus ergibt sich ein geplanter Zahlungsmittelendbestand, hier unter Pkt. IV, welcher als Grundlage für die Planung der nächsten Periode dient und in dieser den neuen Zahlungsmittelanfangsbestand ergibt.^[44]

Der Planungshorizont der kurzfristigen Finanzplanung reicht von einer tageweisen Betrachtung, über eine wöchentliche, monatliche und quartalsweise, bis hin zu einem Zeitraum von maximal 12 Monaten. Planungen werden täglich vorgenommen, angepasst und somit fortlaufend überarbeitet. Diese Art der Planung wird auch als eine revolvierende Planung bezeichnet.

Eine weitere Möglichkeit der kurzfristigen Planung ist eine rollierende bzw. gleitende Zeitstufenplanung zu verwenden. Bei dieser Art der Planung wird nach Ablauf einer Periode z.B. einem Monat, der Endbestand in die nächste Periodenplanung aufgenommen. Eine periodische Planfortschreibung ermöglicht nach Ablauf der ersten Planperiode eine Erweiterung des Planungshorizontes um die jeweils verstrichene Zeitdistanz, so dass einerseits ein laufender Detaillierungs- als auch Anpassungs- und Aktualisierungsprozess von Planungsinformationen stattfindet, andererseits immer ein Finanzplan mit einem Planungszeitraum von 12 Monaten zur Verfügung steht. Nach Ablauf der Planungsperiode von z.B. einer Woche kann auch ein Ist/Plan Vergleich durchgeführt werden und somit die Qualität der Planung beurteilt werden.^[45]

In der Praxis werden meist beide Formen der Planung verwendet, die revolvierende Planung meist zur sehr kurzfristigen Planung auf Tagesbasis und die rollierende auf einen etwas längeren Planungszeitraum von einer Woche oder einem Monat um die Qualität der Planung beurteilen zu können.

Abbildung 11 zeigt ein Beispiel für eine rollierende kurzfristige Finanzplanung für den Planungshorizont von 4 Wochen mit Planungszeitraum von einer Woche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 – Beispiel kurzfristiger Finanzplan ^[46]

Nachdem der Finanzierungsbedarf ermittelt wurde, können entsprechende Ausgleichsmaßnahmen getroffen werden. Diese könnten Veranlagungen oder Aufnahmen in bzw. aus längerfristigen Geldquellen sein oder Geschäfte am Geldmarkt. Nach Einrechnung der getroffenen Ausgleichsmaßnahmen in die Planung ergibt sich ein optimierter Bestand an sofort verfügbaren Mitteln.

Die Planung für jede Woche ist hier in sich abgeschlossen. Nach Ablauf jeder Woche können die tatsächlichen Geldflusse nun gegenübergestellt werden und die Qualität der Planung beurteilt werden. In Abbildung 12 und Abbildung 13 wurde ein Plan/Ist Vergleich durchgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 – Beispiel kurzfristiger Finanzplan Plan/Ist Vergleich Woche 1+2 ^[47]

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^[1] [Ros88] D. Ross, 1988, S. 14

^[2] [Jet87] T. Jetter, 1987, S. 32

^[3] [Ket87] T. Kettern, 1987, S. 19

^[4] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 12

^[5] Vgl. [Wil04] Willibald Rieder, 2004, S. 45

^[6] [Wil04] Willibald Rieder, 2004, S. 45

^[7] [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 12

^[8] Vgl. [Wil04] Willibald Rieder, 2004, S. 45

^[9] [Nic08] Niclas Osmund, 2008, S. 4

^[10] Vgl. [Dir08] Dirk Kaiser, 2008, S. 351

^[11] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 12

^[12] Vgl. [Ste05] Stephen A. Ross, 2005, S. 5

^[13] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 15

^[14] [Chr08] Christof Schulte, 2008, S. 317

^[15] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 14 in Anlehnung an [Boe95] U. Boettger, 1995, S. 89

^[16] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 14

^[17] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 16

^[18] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 23

^[19] [Chr08] Christof Schulte, 2008, S. 317

^[20] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 25

^[21] [Chr08] Christof Schulte, 2008, S. 317

^[22] Vgl. [Jür08] Jürgen Weiss, 2008, S. 23

^[23] Vgl. [Chr08] Christof Schulte, 2008, S. 331

^[24] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 7

^[25] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 22

^[26] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 22

^[27] Vgl. [Jea04] Jean-Paul Thommen, 2004, S. 485

^[28] Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 243

^[29] Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 243

^[30] Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 243

^[31] [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 242

^[32] [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 242

^[33] [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 244

^[34] Vgl. [Jea04] Jean-Paul Thommen, 2004, S. 486

^[35] [Pro03] Horst-Tile Beyer, 2003, S. 11

^[36] Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 244

^[37] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 22

^[38] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 26

^[39] [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 237

^[40] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 26

^[41] Vgl. [Fro91] Franz Xaver Frotzler, 1991

^[42] Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 235

^[43] [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 236

^[44] Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 236

^[45] Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 235

^[46] Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 24

^[47] Aufgebaut auf [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 24