Psychologische Verfahren der externen Personalauswahl in Deutschland aus Sicht der Bewerber

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Themenfeld

2. Reflektion des Forschungsstandes
2.1 Auswahlsituation
2.1.1 Konzept der sozialen Validität
2.1.2 Model Bewerberreaktionen nach Gilliland
2.1.3 Personale Determinanten
2.2 Einschätzung von Personalauswahlverfahren
2.2.1 Eigenschaftsorientierte Personalauswahlverfahren
2.2.2 Simulationsorientierte Personalauswahlverfahren
2.2.3 Biografieorientierte Personalauswahlverfahren
2.2.4 Sonstige Personalauswahlverfahren
2.3 Prognosequalität der Personalauswahlverfahren

3. Konkretisierung des Forschungsprojektes
3.1 Ausgangslage und Vorgeschichte des Projektes
3.2 Vorstellung des Unternehmens
3.3 Eigene Rolle des Verfassers im Projekt
3.4 Konkretisierung der Forschungsfragestellung

4. Untersuchungsplanung und Durchführung
4.1 Struktur der Untersuchung
4.2 Erhebungsinstrument
4.2.1 Aufbau des Fragebogens
4.2.2 Zu erfassende Bewertungskriterien
4.3 Statistisches Vorgehen

5. Auswertung
5.1 Beschreibung der Stichprobe
5.1.1 Alter
5.1.2 Geschlecht
5.1.3 Berufliche Stellung und Gehalt
5.1.4 Unternehmensgröße und Branche
5.2 Statistische Ergebnisse
5.2.1 Bewerberakzeptanz im Vergleich zur Unternehmenseinschätzung
5.2.2 Wichtigkeit von Akzeptanz, Validität und Praktikabilität
5.2.3 Akzeptanz nach Vorerfahrung mit dem Verfahren
5.2.4 Akzeptanz nach beruflicher Stellung51

6. Interpretation
6.1 Akzeptanz der Bewerber und Einschätzung der Unternehmen
6.2 Wichtigkeit von Akzeptanz, Validität und Praktikabilität
6.3 Personale Determinanten der Akzeptanz
6.4 Kritische Reflektion der Ergebnisse

7. Schlußfolgerungen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.1: Zeitliche Abfolge der Untersuchung
Abb. 4.2: Aufbau und Themenbereiche des Erhebungsinstrumentes

Abb. 6.1: Bewerberakzeptanz im Vergleich zur Einschätzung Unternehmen (Anwender)
Abb. 6.2: Signifikante Unterschiede der Bewerberakzeptanz nach Verfahrensklassen
Abb. 6.3: Bewerberakzeptanz im Vergleich zur Einschätzung Unternehmen (Nichtanwender)
Abb. 6.4: Wichtigstes Beurteilungskriterium der Bewerber
Abb. 6.5: Wichtigkeit der Kriterien nach Verfahrensklassen
Abb. 6.6: Bewerberakzeptanz abhängig von der Vorerfahrung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1.1: Gesuchte Arbeitskräfte in

Tab. 2.1: Einsatzhäufigkeiten eigenschaftsorientierter Verfahren
Tab. 2.2: Einsatzhäufigkeiten simulationsorientierter Verfahren
Tab. 2.3: Einsatzhäufigkeiten biografieorientierter Verfahren
Tab. 2.4: Einsatzhäufigkeiten sonstiger Verfahren
Tab. 2.5: Validitätskoeffizienten eignungsdiagnostischer Verfahren

Tab. 5.1: Stichprobe nach Alter
Tab. 5.2: Stichprobe nach Geschlecht
Tab. 5.3: Stichprobe nach beruflicher Stellung und Gehalt
Tab. 5.4: Stichprobe nach Unternehmensgröße und Branche
Tab. 5.5: Bewerberakzeptanz im Vergleich zur Unternehmenseinschätzung (Anwender)
Tab. 5.6: Bewerberakzeptanz im Vergleich zur Unternehmenseinschätzung (Nichtanwender)
Tab. 5.7: Wichtigkeit von Akzeptanz, Validität und Praktikabilität
Tab. 5.8: Akzeptanz nach Vorerfahrung mit dem Auswahlerfahren
Tab. 5.9: Akzeptanz nach beruflicher Stellung

Tab. 7.1: Hinweise für die Unternehmenspraxis

1 Themenfeld

Die Bedeutung der Gewinnung und Entwicklung von Personal für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und des damit verbundenen Unternehmenserfolges ist weithin unbestritten. Die demografische Entwicklung und der in Tabelle 1.1 dargestellte Mangel an qualifizierten Fachkräften in Deutschland erschweren die erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgabe – in einigen Branchen und Regionen bereits dramatisch. Der auf hohem Niveau stabile Arbeitskräftebedarf wird durch die Zahl der offen gemeldeten Stellen auch für das dritte Quartal 2007 bei 1,25 Millionen ausgewiesen (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 2007). Den Wertschöpfungsverlust für die deutsche Volkwirtschaft durch unbesetzt gebliebene Arbeitsplätze beziffert das Institut der deutschen Wirtschaft (2007) für das Jahr 2006 auf 18,5 Milliarden Euro, was 0,8 Prozent des Bruttoinlandsprodukts entspricht. Vor dem Hintergrund, daß solche Berechnungen und Schätz]ungen immer auch in Hinblick auf die Nähe des Instituts zum jeweiligen Tarifpartner gesehen werden müssen, bleibt die Tatsache einer sehr ernst zu nehmenden Entwicklung in Deutschland bestehen, der sich die Unternehmen zu stellen haben.

Tab. 1.1: Gesuchte Arbeitskräfte in 2006 (nach Institut der deutschen Wirtschaft, 2007)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Jede Personalentscheidung, insbesondere die Einstellung von externen Bewerbern (und damit der Organisation noch unbekannten Personen), stellt für jedes Unternehmen zunächst eine Entscheidung unter Risiko dar. Es besteht nicht nur das Risiko, einen nichtgeeigneten Bewerber einzustellen, sondern auch einen geeigneten Bewerber abzulehnen. Diese Risikogröße ist nicht trivial. Das zeigt eine Schätzung über jährlich 30 bis 50 Millionen Personalentscheidungen in Deutschland (Wottawa & Hossiep, 1997, Kersting, 2004, Krohne & Hock, 2007). Jede falsche Personalentscheidung kann für ein Unternehmen Zeitverlust, Imageschaden, Wettbewerbsnachteile und letztlich einen betriebswirtschaftlichen Verlust bedeuten. Daher wird der Versuch unternommen, eine brauchbare eignungsdiagnostische Situation zu schaffen, die aus Sicht der Organisation deren Bedürfnisse erfüllen kann. Brauchbar ist eine Personalauswahl für die Organisation dann, wenn Zuverlässigkeit und Aufwand als angemessen betrachtet werden (von Rosenstiel & Langvon Wins, 2000), also etwas bringen und nicht zu teuer sind und deren Nutzen die zusätzlichen Kosten übersteigt. Demnach liegt die Perspektive des Bewerbers zunächst nicht im Hauptinteresse der Organisation.

Basis jeder Personalentscheidung sind Einschätzungen der Qualifikation oder Eignung der Bewerber in Relation zu den Anforderungen, die durch die Orga­nisation und die vorgesehene Arbeitstätigkeit determiniert werden (Schuler, Frier & Kauffmann, 1993). Als Hilfsmittel zur Einschätzung dienen unterschiedliche (Personalauswahl)Verfahren, die von der intuitiven Eindrucksbildung bis hin zum anspruchsvollen – allen wissenschaftlichen Ansprüchen genügenden – Testverfahren reichen.

Zu den zentralen Fragen der Arbeits- und Organsationspsychologie (und hier insbesondere der Eignungsdiagnostik als Teildisziplin) zählt immer schon diejenige nach dem Zusammenpassen von Mensch und Organisation (von Rosenstiel et al., 2000). Sowohl für die Personalauswahl als auch für die Personalentwicklung hat dieser Fachbereich eine Vielzahl von Methoden und Maß-nahmen konzipiert und in der Praxis erprobt.

Um die Qualität dieser Eignungsbeurteilungen zu gewährleisten, wurden die Anforderungen, denen Verfahren und deren Einsatz genügen müssen, in der DIN 33430 (Deutsches Institut für Normung, 2002) festgelegt. Diese Norm dient als Leitfaden für die Planung und Durchführung berufsbezogener Eignungsfeststellungen. Neben der Qualitätssicherung und –optimierung soll diese Norm auch den Kandidaten vor der unsachgemäßen Anwendung von Verfahren der Eignungsdiagnostik schützen (Wottawa, 2002, BDP, 2003, Krohne et al., 2007). Auch unter Berücksichtigung der DIN 33430 wird Personalauswahl in der psychologischen Eignungsdiagnostik immer noch sehr stark von technischen Gütekriterien geprägt, vornehmlich der Validität und Reliabilität. Aus der Praxissicht des durchführenden Unternehmens kommen wie oben ausgeführt noch weitere Kriterien hinzu, die insbesondere die Praktikabilität (Durchführbarkeit) und Nützlichkeit betreffen und somit einer betriebswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Analyse unterworfen sind. Insbesondere zum letzten Punkt liegen mehrere Berechnungsmodelle vor, die jedoch in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet werden sollen. Einen umfangreichen Überblick über die bekanntesten Nutzenmodelle geben Funke und Barthel (2000, S. 824).

Die genutzten Auswahlinstrumente der Personalauswahl sind vielfältig und weitgehend hinsichtlich ihrer technischen Gütekriterien untersucht und bewertet, jedoch zumeist aus der Perspektive des Beurteilenden. Eine Berücksichtigung der Bewerberperspektive hat erst vor allem durch die öffentliche Testkritik in den siebziger Jahren Eingang in die Diskussion gefunden und zu Untersuchungen individueller Reaktionen auf Auswahlprozesse angeregt (Schuler, 2000). Ebenso kann angenommen werden, daß durch den Wettbewerb der Unternehmen um qualifizierte Kandidaten ein bewerberfreundlicher Auswahlprozess zunehmend als Teil eines gezielten Personalmarketings erkannt und als sinnvoll erachtet wurde, da mit großer Wahrscheinlichkeit Bewerberquoten auch von den im Unternehmen verwendeten Personalauswahlmethoden beeinflusst werden (Poortinga, 1982, zitiert in Schuler et al., 1993).

Neben diesen ganz praktischen Überlegungen scheint sich aber auch eine Tendenz durchgesetzt zu haben, Personalauswahl als „eine menschliche Begegnung zu verstehen, in der allgemeine Prinzipien der Fairneß und der Austauschgerechtigkeit nicht außer Kraft gesetzt werden“ (Schuler et al. 1993, S. 70). Die Sicht des Bewerbers und hier insbesondere die Akzeptanz wird somit zu einem zusätzlichen sozialen Gütekriterium in der Personalauswahl.

Grundsätzlich ist jede Form und Methode der Eignungsdiagnose in der Personalauswahl gesetzlichen Bestimmungen unterworfen. Die Herabwürdigung eines Kandidaten zu einem bloßen Testobjekt wäre daher schon mit Artikel 1 Absatz 1 Grundgesetz unvereinbar (Gaul, 1990). Auch die Berufsordnung für Psychologen (BDP, 2005) trägt diesem Anliegen Rechnung, wonach der Psychologe „die Würde und Integrität des Individuums zu achten und sich für die Erhaltung und den Schutz fundamentaler menschlicher Rechte einzusetzen“ hat (Gaul, 1990, S. 38). Es bleibt aber dabei, daß Eignungsdiagnose immer eine Beurteilung des Bewerbers (auf Eignung) zum Ziel hat, wobei die Parameter der Beurteilung unterschiedlich sein können.

Durch den Wunsch, den geeigneten Bewerber für eine zu besetzende Position zu selektieren, nimmt eine Organisation die Rolle des Beurteilenden ein. Die Autorität des Beurteilenden bedeutet immer ein Machtgefälle zugunsten des Beurteilenden (Köchling & Körner, 1996). Der übliche Austauschprozess zwischen den Interaktionspartnern und insbesondere die von Schuler et al. (1993) geforderte Austauschgerechtigkeit verliert augenscheinlich an Gültigkeit in dieser Beurteilungssituation. Der gesamte Auswahlprozess und die Gestaltung der diagnostischen Methoden liegen in der Verantwortung der Organisation. Personalauswahl wird auch hier zunehmend als Teil eines gezielten Personalmarketings erkannt, der die Chance für Unternehmen eröffnet, sich bereits zu diesem Zeitpunkt als attraktiver Arbeitgeber mit Blick auch auf das Wohl seiner zukünftigen Mitarbeiter zu präsentieren (Moser & Schuler, 1993).

Nicht zuletzt die oben beschriebene Situation im Arbeitsmarkt bei der Suche nach Fachkräften oder High-Potentials zwingt Unternehmen geradezu, Personalauswahl auch bewerberfreundlich zu gestalten und die Annahmebereitschaft herzustellen bzw. zu steigern. Diese Annahmebereitschaft eines Bewerbers bezüglich eines Auswahlprozesses und der eingesetzten Verfahren kann unter einem einstellungspsychologischen Blickwinkel mit dem Begriff Akzeptanz beschrieben werden (Lucke, 1995). Dabei gilt es nicht nur, Akzeptanz bei erfolgreichen (angenommenen) Bewerbern zu erreichen, sondern auch bei nicht erfolgreichen (abgelehnten) Bewerbern, da diese ihre Erfahrungen und Befindlichkeiten im Arbeitsmarkt an andere potentielle Bewerber weitergeben können.

Grundsätzlich trifft jeder Bewerber eine Reihe von Entscheidungen: die Kontaktaufnahme zum Unternehmen in Form einer Bewerbung, die Aufrechterhaltung der Bewerbung bis zur nächsten Entscheidung des Unternehmens, die Annahme einer oder mehrerer Einladungen zu Personalauswahlverfahren, die Annahme des Stellenangebotes und schließlich der tatsächliche Eintritt und Verbleib in der Organisation (Moser et al. 1993). Hier wird bereits deutlich, daß jeder Schritt der Annahme und somit der Akzeptanz des Bewerbers bezüglich des bisher erlebten und zukünftig erwarteten Personalauswahlprozesses bedarf. Jede Entscheidung in einem Auswahlprozess kann Veränderungen bezüglich Prestige, Einkommen und Erfolg auf Seite des Bewerbers herbeiführen. Jäger (2000, S. 102) spricht insoweit von einer „Verteilung von Lebenschancen“. Entsprechend hoch kann der individuell angenommene Streß beim Bewerber vor, während und nach einer Personalauswahl sein.

Vor dem beschriebenen Hintergrund wird es für jede Organisation immer wichtiger, jeden potentiellen Bewerber zu erreichen und diesen für das Unternehmen und das Arbeitsplatzangebot in Form einer Kontaktaufnahme durch eine Bewerbung zu interessieren.

Kundenorientierung im Konsumgütermarketing bildet schon immer eine tragfähige Grundlage für erfolgreiche Unternehmensführung (Bruhn, 2007). Wenn Personalauswahl als Teil des Personalmarketings verstanden werden kann (Moser et al., 1993), so ergibt sich in Analogie zum Konsumgütermarketing die Forderung nach Bewerberorientierung. Diese neue Kundenorientierung findet sich ebenfalls bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (2006, S. 23) wieder, die eine veränderte Denk- und Arbeitshaltung im Personalmarketing fordert und „Mitarbeiter und solche, die es werden wollen, als Kunden begreift“. Bei einer systematischen Berücksichtigung von Bewerberbedürfnissen und –dispositionen bei der Konzeption und Anwendung von Instrumenten des Personalmarketings muß auch die Frage gestellt werden, wie psychologische Verfahren der externen Personalauswahl in der Prozesskette der Eignungsdiagnostik aus der Sicht der Bewerber wahrgenommen werden. Hierzu soll die vorliegende Arbeit einen Erkenntnisbeitrag leisten.

Der Angang dieser Fragestellung wurde zusätzlich angeregt durch eine aktuelle Studie zur Nutzung und Einschätzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen durch Unternehmensvertreter (Schuler, Hell, Trapmann, Schaar & Boramir, 2007).

Weitere Beweggründe für diese Arbeit sind eine bislang nicht vorliegende vergleichbare Studie in der Untersuchungsgruppe berufserfahrene Bewerber und ein persönliches sowie berufliches Interesse des Autors als Beratungsleiter in einem Unternehmen für Ouplacement- und Karriereberatung.

Nach einer Reflektion des aktuellen Forschungsstands soll das Forschungsprojekt konkretisiert werden und ein dafür ausgewähltes Untersuchungsdesign, die Untersuchungsmethode und die Durchführung vorgestellt werden. Auf Basis der dargelegten Auswertung folgt eine Interpretation der Ergebnisse mit einer kritischer Reflektion der Ergebnisse. Abschließend werden Schlußfolgerungen für die Praxis dargestellt.

2 Reflektion des Forschungsstandes

Nachfolgend soll der gegenwärtige Stand der wissenschaftlichen Diskussion reflektiert und Erkenntnisse aus vorliegenden Studien erörtert werden. Zur besseren Einordnung des Themenfeldes und der Forschungsfragestellung empfiehlt sich die Betrachtung von zwei Bereichen: Erstens ist dies die Frage nach dem Einfluss der Auswahlsituation und deren Gestaltung und zweitens die Wirkung von einzelnen Personalauswahlverfahren auf das Bewerbererleben.

2.1 Auswahlsituation in der Personalauswahl

Jede Auswahlsituation ist geprägt von dem Bedürfnis nach personaldiagnostischen Informationen, bei denen es um die Beurteilung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Eigenschaften und Entwicklungsmöglichkeiten eines Kandidaten geht (Sarges, 2000). Nach Jäger (2000) ist eine diagnostische Situation für den Bewerber gekennzeichnet durch:

1. asymetrische Selbstenthüllung
2. Vertrauen
3. Wissen, beobachtet zu werden

Ad (1) asymetrische Selbstenthüllung als einseitige Sammlung von diagnostisch notwendigen Informationen über den Kandidaten innerhalb kürzester Zeit.

Ad (2) Vertrauen des Kandidaten darauf, daß die Intimität in der eignungsdiagnostischen Situation und darüber hinaus gewahrt bleibt.

Ad (3) Wissen, beobachtet zu werden und ein Vorwissen darüber, wie eine solche eignungsdiagnostische Situation gestaltet ist, welche Informationen erhoben werden und wie die gewonnenen Daten für ein Entscheidungsurteil verwendet werden.

Durch das daraus entstehende Machtgefälle zugunsten des Beurteilenden (Köchling et al., 1996) und je nach individuell erlebter Bedeutung des Urteils über berufliche und persönliche Veränderungen, ergibt sich für den Kandidaten ein „individuell antizipierter Streß vor, während und nach einer solchen eignungsdiagnostischen Situation“ (Jäger, 2000, S. 102). Hierzu sei z.B. auf ein Untersuchungsergebnis von Graudenz (1987) verwiesen, welches bezüglich der emotionalen Empfindlichkeit vor, während und nach der Eignungsdiagnose bei ca. zwei Drittel der Bewerber Gefühle der Unsicherheit, Anspannung und Unruhe feststellt. Einen ersten Hinweis auf die Bedeutung des Verhaltens des Diagnostikers in der Situation liefert das Ergebnis, daß bei mehr als 75 Prozent der Bewerber die anfangs verspürte Aufregung nachließ.

Die Auseinandersetzung mit der Frage nach den Determinanten des Bewerbererlebens in Auswahlsituationen wird insbesondere in Deutschland eng mit dem Konzept der sozialen Validität verbunden (Schuler & Stehle, 1983). In Ergänzung dazu soll auch auf einen weiteren Ansatz von Gilliland (1993) hingewiesen werden, der zwar in Deutschland weniger bekannt und rezipiert ist, jedoch durch eine Integrierbarkeit der beiden Konzepte Beachtung finden soll.

2.1.1 Konzept der sozialen Validität

Das Konzept der sozialen Validität von Schuler und Stehle (1983, 1985) sowie Schuler (1990) beschäftigt sich mit dem Erleben der Auswahlsituation als sozial akzeptabler Situation und somit ihrer sozialen Qualität. Schuler (2000, S. 183) führt aber später auch aus, „daß der Begriff soziale Validität weit über das hinausgeht, was mit augenscheinlicher Gültigkeit gemeint ist und auch über das, was üblicherweise unter Akzeptanz verstanden wird“. Er möchte das Konzept vielmehr unter Bezug auf die Grundsätze einer fairen Partnerschaft bei der Gestaltung einer Auswahlsituation verstanden wissen.

Das Konzept stellt hierzu vier erlebensrelevante Situationsparameter vor, welche in späteren Jahren weiterentwickelt wurden und deren Einfluss auf das Bewerbererleben in einer Reihe von Studien empirisch überprüft wurde:

1. Information
2. Partizipation/Kontrolle
3. Transparenz
4. Urteilskommunikation/Feedback

Ad (1) Durch Informationen über den Aufgabenbereich und erfolgskritische Anforderungen soll der Bewerber auch über die wichtigsten Organisationsmerkmale, -ziele und -kultur aufgeklärt werden. Weiterhin diene eine Klärung persönlicher und beruflicher Entwicklungsmöglichkeiten dem Selektionsprozess auf beiden Seiten. Anforderungsgerechte Information hilft dem Bewerber, die Selbstselektion und eine eigenverantwortliche Entscheidung zu erleichtern.

Ad (2) Partizipation des Bewerbers an der Gestaltung der Auswahlsituation und/oder der Auswahlinstrumente soll eine Verringerung des angesprochenen einseitigen Machtgefälles ermöglichen. Hierzu zählt auch die Gewährung der Kontrolle über die Situation oder über das eigene Verhalten.

Ad (3) Transparenz fordert eine Aufklärung insbesondere über den diagnostischen Prozess, die handelnden Personen und ihre Rollen, Intentionen und Kompetenzen, die Bedeutung und den Aufgabenbezug der diagnostischen Instrumente sowie den Bewertungsprozess und seiner Regeln und Kriterien. Transparenz fördert somit die Einsicht und Akzeptanz des Bewerbers. Ad (4) Urteilskommunikation beschreibt die Forderung nach einer wertschätzenden Gegenleistung für die Mitwirkung des Bewerbers durch ein diagnostisches Feedback, welches offen und wahr auf die Erfolgswahrscheinlichkeit aber auch verständlich, rücksichtsvoll und unterstützend ist.

In einer Reihe von Untersuchungen konnte Schuler (2000, 2006) zeigen, daß insbesondere der Informationsgehalt, die Transparenz diagnostischer Verfahren und die subjektiv erlebte Situationskontrolle das Bewerbererleben beeinflussen. Zu ähnlichen Ergebnissen kamen auch Karkoschka (1998) und Köchling et al. (1996) und Köchling (2000). Die Wirkung der Urteilskommunikation scheint insbesondere von Rollen und Persönlichkeitsvariablen wie Geschlecht und Selbsteinschätzung und der kommunikativen Fähigkeit und Kompetenz des Feedbackgebers abhängig zu sein. Insgesamt existieren zu diesem Punkt jedoch kaum aussagekräftige Studien.

Kritisch an diesem Konzept ist anzumerken, daß Schuler es bisher versäumt hat, den Begriff Akzeptanz einer in seinem Sinne verstandenen definitorischen Erklärung zu unterziehen und dem Außenstehenden überläßt, was dieser „üblicherweise unter Akzeptanz“ versteht (Schuler, 2000, S. 183) und ebenso die mögliche Wirkung von Personenfaktoren weitgehend unberücksicht bleibt. Das Konzept ist aber bisher das einzige auch empirisch erforschte Model, was in der Personalauswahl versucht, neben der „technischen durch eine soziale Validität die Optimierung auswahlstrategischer Prozeduren auf anderer Ebene als bisher voranzutreiben“ (Graudenz, 2000, S. 863).

2.1.2 Model Bewerberreaktionen auf Auswahlprozesse nach Gilliland

In diesem von Gilliland (1993) vorgestellten „model of applicants´ reaction to employment selection systems“ wird eine Unterscheidung zwischen der Wahrnehmung der Auswahlsituation und der Wahrnehmng der Auswahlentscheidung vorgenommen. In diesem Ansatz werden Regeln aufgestellt, die eine soziale Akzeptanz beim Bewerber sicherstellen sollen:

1. Anforderungsbezug des Verfahrens zur späteren Tätigkeit
2. Gelegenheit, Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten zu zeigen
3. Möglichkeit zur Modifikation des Entscheidungsprozesses
4. Verfahren sollten zu einer konsistenten Entscheidung führen
5. Feedback geben, daß
6. aufrichtig und ehrlich ist und
7. Informationen zum Verfahren gibt (z.B. über die Validität)
8. Wechselseitige Kommunikation und Partizipation des Bewerbers
9. Angemessenheit der Fragen an den Bewerber
10. Verhalten und Kompetenz des Beurteilenden (z.B. Empathie)
11. Keine Verfahren, die als verfälschbar gelten
12. Keine Verfahren, die vom Bewerber als invasiv erlebt werden

Abweichend vom Konzept der sozialen Validität werden hier konkrete Verfahrensregeln für die Auswahlsituation aufgestellt, deren Mißachtung zu Einbußen der sozialen Akzeptanz führen kann (Kersting, 1998). Die ersten vier Regeln beziehen sich auf formelle Aspekte des Verfahrens und können im Konzept von Schuler den Situationsparametern Transparenz und teilweise Partizipation zugeordnet werden. Die Regeln fünf bis sieben beziehen sich auf die Aspekte Information und (Urteils-)Kommunikation/Feedback analog des Konzeptes der sozialen Validität. Regeln acht bis zehn beziehen sich auf die Interaktion während der Auswahlsituation und somit auf die Parameter Kommunikation und Partizipation. Die letzten beiden Regeln formuliert Gilli­land (1993) als Zusatzregeln.

Bezüglich der Wahrnehmung der Auswahlentscheidung geht es darum, wie das Ergebnis des Auswahlverfahrens vom Bewerber bewertet und insbesondere seinen Erwartungen entspricht und akzeptiert werden kann. Laut Gillliland (1993) findet diese Bewertung unter drei Aspekten statt:

1. Gleichgewicht zwischen eigener Leistung und Verfahrensergebnis
2. Chancengleichheit (z.B. unabhängig von Geschlecht)
3. Berücksichtigung spezieller Bedürfnisse (z.B. bei Behinderten)

Bei den aufgestellten Regeln sind Überschneidungen zum Konzept der sozialen Validität offensichtlich, jedoch machen diese auch die Vielzahl der unterschiedlichen Einflussfaktoren und ihre potentiellen Wechselwirkungen zur Akzeptanzeinschätzung in der Auswahlsituation deutlich (Kersting, 1998).

Zusammenfassend gesehen liegt mit diesen beiden Modellen eine trag- und ausbaufähige allgemeine theoretische Konzeption der sozialen Akzeptanz (bzw. Qualität oder Validität) vor, die bei Berücksichtigung der Situationsparameter das Erleben des Bewerbers in der Auswahlsituation verbessern und somit zu einer insgesamt akzeptableren Diagnostik führen kann. Es bleibt anzumerken, daß offensichtlich beide Konzepte von einem Primat der Situation ausgehen und Personenmerkmale im Sinne differentiell wirkender Einflussgrößen keine bzw. nur eine geringe Rolle spielen.

2.1.3 Personale Determinanten in der Auswahlsituation

Obwohl bislang die Abhängigkeit der Akzeptanzeinschätzung von Personenfaktoren noch nicht hinreichend untersucht wurde, deuten einige Ergebnisse zumindest auf eine urteilsmoderierende Wirkung hin. Köchling et al. (1996) berichten sowohl für die Intelligenz als auch für Personvariablen aus dem NEO-Fünf-Faktoren Inventar eine Wirkung auf das Akzeptanzurteil, während Harburger (1992) keine Effekte der Intelligenz auf die Akzeptanz nachweisen konnte. Hinweise auf Personfaktoren wie z.B. Einstellungen und allgemeine psychologische Befindlichkeit liefert auch Jäger (1986). Kersting (1998) berichtet zudem über eine Abhängigkeit von Alter und Geschlecht, doch lassen die Ergebnisse neben einigen Tendenzen keine wirklich signifikanten Haupteffekte auf die Akzeptanz des Bewerbers zu. Lucke (1995, S. 91) unterstützt diese Befunde mit der Feststellung, daß „Akzeptanzbereitschaft kein situationsübergreifend konstantes oder gar angeborenes Persönlichkeitsmerkmal ist, ...sondern sich im jeweiligen soziokulturellen Kontext und in der konkreten Situation entscheidet“.

Anders sieht es aus, wenn man die Vorerfahrung mit dem Personalauswahlverfahren als personale Bedingung heranzieht. In mehreren Untersuchungen konnte gezeigt werden, daß Bewerber ohne Erfahrung mit dem jeweiligen Verfahren diese als weniger positiv beurteilten (z.B. Fruhner, Schuler, Funke & Moser, 1991). Diese Aussage konnte auch in späteren Studien bestätigt werden (Schuler et al. 1993, 2007, Hell & Schuler, 2005). Die Bedeutung dieses Aspektes wird dadurch unterstrichen, „daß die Akzeptanz-Einschätzung eine hohe Korrelation (r =.86) mit der Einsatzhäufigkeit der Verfahren aufweist“ (Schuler, 2000, S. 187). Ebenso scheinen eigener Erfolg bzw. Miß-erfolg eine urteilsmoderierende Wirkung auf das Akzeptanzurteil zu nehmen, wobei sich der Trend zeigt, daß erfolgreiche Bewerber die Verfahren positiver einschätzen (z.B. Fruhner et al., 1991, Köchling et al., 1996).

Ein positiver Effekt auf die Bewerberakzeptanz konnte aber auch in der Person des Diagnostikers und seinem Verhalten ausgemacht werden. Rynes, Henemann und Schwab (1980, zitiert in Moser et al. 1993) kamen zu folgenden Ergebnissen: Positivere Eindrücke entstehen beim Bewerber, wenn der Interviewer verbal geschickt ist, einen kontinuierlichen Gesprächsverlauf herstellen kann, eine angenehme Persönlichkeit hat, etwas älter ist und eine möglichst verantwortungsvolle Position im Unternehmen hat. Negativ wird vor allem wahrgenommen, wenn der Interviewer durch sein Verhalten Streß erzeugt und seine Dominanz ausdrückt. Diese Ergebnisse weisen auch auf die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehung hin, die als unmittelbar erlebte Interaktion charakterisierend für personales Vertrauen ist und eine zentrale Rolle für die Frage der Vertrauenswürdigkeit des Gegenübers spielt (Schweer, 2003). Auch Moser et al. (1993, S. 56) äußern die Vermutung, daß „all die Faktoren die Wirksamkeit des (Interview-)Verhaltens erhöhen, die die Glaubwürdigkeit des Interviewers betreffen“. Glaubwürdigkeit ist nun wieder eng mit Vertrauenswürdigkeit verknüpft (Luhmann, 1989, Schweer, 2003). Moser et al. (1993) weisen ebenfalls auf die Eindrucksbildung durch einen wechselseitigen Austausch gemäß einem Dialogprinzip in der Interaktion zwischen Bewerber und Unternehmensvertreter hin.

Bereits Brandstätter (1983, S. 51) äußerte den Gedanken, diesen wechselseitigen Prozess in der Personalauswahl als „gemeinsames Problemlösen“ aufzufassen. Dieses Prinzip der Wechselseitigkeit (Reziprozität) findet sich ebenfalls als ein weiteres Kernelement für personales Vertrauen wieder, was in Ge­stalt eines „psychologischen Vertrages“ (Grunwald, 1997, S. 209) die wechselseitige „soziale Tauschbeziehung ohne Gewissheitsäquivalente“ regelt (Luhmann, 1989, S. 4). Das Rechtsverständnis unterstützt dies, da alle im Auswahlprozess liegenden (wechselseitigen) Handlungen und Verhaltensweisen beider Partner unter dem rechtlichen Gesichtspunkt der „culpa in contrahendo als vorvertragliches Vertrauensverhältnis gesehen und bewertet werden müssen“ (Gaul, 1990, S. 92).

Bezüglich personaler Determinanten – insbesondere in Bezug auf Persönlichkeitseigenschaften und ihre Auswirkungen auf das Erleben von Auswahlsituationen – liegen jedoch insgesamt bisher weniger deutliche Ergebnisse vor als für die Situationsparameter.

2.2 Einschätzung von Personalauswahlverfahren

Im Gegensatz zu den konzeptionellen Fortschritten des Themas soziale Akzeptanz von Auswahlverfahren liegt ein Defizit auf der empirischen Seite bei der Einschätzung einzelner Personalauswahlverfahren durch Bewerber vor. In Deutschland liegen hierzu Studien z.B. von Fruhner und Schuler (1988), Fruhner et al. (1991) und Köchling et al. (1996) vor, die einen Vergleich von Verfahren unterschiedlicher Verfahrensgruppen bezüglich ihrer Akzeptanz untersuchen. Hinzu kommt die „beklagenswerte Praxis, z.B. Studenten nach der Akzeptanz von Personalauswahlverfahren zu befragen“ (Kersting, 1998, S. 65) oder Unternehmensvertreter – statt realen Bewerbern – nach ihrer Einschätzung zu befragen. Trotz dieses Defizites sollen nachfolgend die einzelnen Personalauswahlverfahren betrachtet, ihre Besonderheiten und mögliche Implikationen für die Bewerberakzeptanz aus der Sicht des gegenwärtigen Forschungsstandes erörtert werden.

Zu besseren Übersicht werden die einzelnen Personalauswahlverfahren in die von Höft und Schuler (2007) vorgeschlagenen drei Verfahrensklassen eingeteilt: eigenschafts-, simulations- und biografieorientierte Verfahren. Dabei können nicht alle genannten Verfahren als spezifisch psychologische, den Maßstäben der Wissenschaft entsprechende, Instrumente der Eignungsdiagnostik bezeichnet werden. Der Vollständigkeit halber und aus Gründen der großen Praxisrelevanz sind auch solche Verfahren wie z.B. die Sichtung der Bewerbungsunterlagen und Personalfragebogen berücksichtigt, die „eher ins Arsenal des praktischen Personalwesens gehören“ (Schuler, 2000, S. 78)

2.2.1 Eigenschaftsorientierte Personalauswahlverfahren

Diese Verfahrensklasse orientiert sich am Eigenschaftsansatz der Persönlichkeitspsychologie (Höft et al., 2007) und soll zur Anforderung passende zeitstabile und konsistente Persondispositionen wie z.B. allgemeine Intelligenz, Gewissenhaftigkeit oder Leistungsmotivation erfassen. Zu dieser Verfahrensklasse können kognitive Fähigkeitstests (z.B. Wissenstests, Intelligenztests) oder Persönlichkeitstests (z.B. Motivations-, Interessentests) gezählt werden. Nach den in Tabelle 2.1 gezeigten Untersuchungsergebnissen aus Befragungen von deutschen Unternehmen durch Schuler et al. (1993, 2007) hat die Einsatzhäufigkeit psychologischer Testverfahren eher nachgelassen, was die Autoren auf die im Mittel schlechten Einschätzungen der Akzeptanz dieser Verfahren zurückführen.

Weiterhin konnte eine erhebliche Unterscheidung der Einsatzhäufigkeit nach Bewerbergruppen festgestellt werden. Leistungs- und Intelligenztests kommen vor allem bei der Auswahl von Auszubildenden und Trainees zum Einsatz und selten bei Führungskräften, wobei Persönlichkeitstests eine relativ breite Anwendung in allen Bewerbergruppen finden, jedoch „tendenziell öfter bei den oberen Führungskräften eingesetzt werden“ (Schuler et al., 2007, S. 65).

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