Möglichkeiten der Ausgestaltung eines Incentive-Programmes zur Steuerung und Motivation des Bankvertriebs und anschließender Transfer auf diverse Motivationstheorien

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Hinführung zur Thematik

2. Vergütungskomponenten in der Übersicht

3. Ziele und Incentive-Programme
3.1 Prozess der Zielsetzung
3.2 Entwicklung eines Incentive-Programmes für den Bankvertrieb
3.3 Das Grundprinzip des Incentive-Plans nach Oliver Wyman
3.4 Verkaufs- und Bestandspunkte zur Umsetzung der kurz- und langfristigen Unternehmensziele
3.5 Performancepunkte zur Steuerung der Verkaufsabschlüsse
3.6 Bonustopf des Vorgesetzen als zusätzlichen Anreiz

4. Transfer auf verschiedene Motivationstheorien
4.1 Rubikon-Modell
4.2 Motivationsklassifikation von Maslow
4.3 X-Y-Theorie nach Mc Gregor

5. Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

1. Einführung

1.1 Problemstellung und Hinführung zur Thematik

Arbeitskräfte werden nicht eingestellt damit sie eine Beschäftigung haben, sondern weil Unternehmen ihre Arbeitsleistung benötigen. Diese Arbeitsleistung bildet für die Unternehmen nicht nur einen Ertrags-, sondern auch einen Kostenfaktor.¹ Die Erhöhung der zu absolvierenden Leistung des einzelnen Mitarbeiters, gilt demnach als Maxime für jede personalpolitische Entscheidung. Neben dem Bedürfnis der Anerkennung für erbrachte Dienste sowie soziale Beziehungen unter den Kollegen, ist die Motivation eine der wichtigsten Bestandteile, um die optimale Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters zu erlangen. Im Laufe der Zeit haben sich einige psychologische Modelle zur Definition und Beschreibung von Motivation gebildet. In Unternehmen übernehmen Arbeitspsychologen sowie Personalberater die Aufgabe geeignete Maßnahmen und Anreize anhand von Motivationsmodellen zu schaffen, um den Output des Human Capital zu optimieren. Viele dieser Maßnahmen führen zu monetären Anreizsystemen, welche diejenigen Mitarbeiter belohnt, die eine überdurchschnittliche Arbeitsleistung über einen definierten Zeitraum erbracht haben und alle anderen motiviert ihre Fähigkeiten zu verbessern um ebenfalls in den Genuss eines Bonus zu gelangen. Ziel dieser Arbeit ist es einen geeigneten Incentive-Plan zu erstellen um die Angestellten im Bankvertrieb zu Motivieren und gleichzeitig ein sinnvolles Vertriebssteuerungstool zu erlangen. Anschließend wird die Eignung des Programms anhand von Motivationsmodellen überprüft.

2. Vergütungskomponenten in der Übersicht

In der Abbildung 1 sind die verschiedenen Gehaltsbestandteile dargestellt. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf die individuelle Erfolgskomponente, welche durch jeden einzelnen Mitarbeiter steuerbar ist und somit den größten Anreiz zur Leistungsverbesserung darstellt.² Im Gegensatz zu der Grundvergütung, den fixen Zulagen und Teile der betrieblichen Sozialleistung, welche als Bestandteile des Festgehalts definiert werden und somit dem Mitarbeiter sicher zustehen, sind der ergebnisabhängige Bonus, die individuelle Erfolgskomponente und andere Sozialleistungen dem so genannten Risikogehalt zuzuordnen. Ihre Auszahlungen sind nicht von vornherein zugesichert, sondern müssen erst durch eine erbrachte Leistung bzw. Erfolg verdient werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten des Entgeltmenüs³

3. Ziele und Incentive-Programme

Wie aus dem Titel ersichtlich, beschäftigt sich diese Arbeit mit der Motivationswirkung eines geeigneten Incentive-Programmes für den Bankvertrieb. Ein Incentive-Programm ist ein Zielsystem zur Steuerung und Motivation der Mitarbeiter, welches die erwarteten Ergebnisse definiert und den Angestellten die Anforderungen aufzeigt um in den Genuss des Risikogehaltes zu kommen. Somit ist das Ziel ein erstrebenswerter Zustand, dessen Eintritt nicht automatisch erfolgt und von bestimmten Handlungen oder Unterlassungen abhängig ist.4 Um den individuellen Erfolg oder den Unternehmenserfolg messen zu können bzw. um die zukünftigen Handlungen zu koordinieren, müssen vorher klare Ziele definiert und kommuniziert werden.5 Im Bankenvertrieb sind Verkaufsziele üblich und zum Teil unabdingbar um den Angestellten die Erwartungen zu übermitteln und das Vertriebsteam zu steuern und zu motivieren. D.h. es muss zunächst ein Gesamtziel definiert werden, welches dann auf die einzelnen Mitarbeiter oder Cluster herunter gebrochen werden muss. Danach ist festzulegen durch welche Handlungen bzw. Erfolge die Teilziele erreicht werden können, um somit dem Mitarbeiter klare Vorgaben zu liefern wie er was machen muss um Erfolg zu haben.

3.1 Prozess der Zielsetzung

Jung definiert die Zielsetzung als einen mehrstufigen Zielbildungsprozess, der durch die in der folgenden Abbildung dargestellten Schritte gekennzeichnet ist⁶:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielbildungsprozess

Die Zielsuche wird durch interne und externe Faktoren beeinflusst und stellt somit einen Prozessschritt dar, der Kreativität und zugleich analytische Schärfe erfordert.⁷ Sowie die zukünftige Entwicklung, als auch Konsequenzen aus der Analyse des betrieblichen Geschehens bzw. der Vergangenheit könne Ursache für eine Zieldefinition sein.⁸ Der Schritt der Zielabstimmung ist einer der wichtigsten Prozesse beim Zielbildungsprozess. Hier muss bereichsübergreifend eine Kommunikation stattfinden um Zielbeziehungen optimal zu nutzen bzw. Zielkonflikte zu erkennen und gegebenenfalls umzustrukturieren.⁹ Um die Ziele anschließend überprüfen zu können müssen sie im Vorfeld klar formuliert werden. Es müssen folgende Punkte eindeutig festgelegt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der letzte Prozess beinhaltet die Zielverbindlichkeitserklärung, welche kriegsentscheidend für die Zielerreichung ist. Denn nur wenn das Ziel auf den Mitarbeiter der es zu erfüllen hat abgestimmt ist, erreicht es auch seine Motivationswirkung. Die Zielakzeptanz, die Exaktheit des Zieles, sowie die Zielhöhe sind hier als Parameter der Motivationswirkung zu nennen.¹¹

3.2 Entwicklung eines Incentive-Programmes für den Bankvertrieb

Nachdem die Ziele und Zielhöhen definiert wurden, gilt es nun einen Plan aufzustellen, der den Vertriebsmitarbeitern vorgelegt werden kann. Wichtig hierbei ist, dass der Plan keine konkreten Ziele enthält sondern ein Grundgerüst darstellt und dem Mitarbeiter zeigt, welche Tätigkeiten er ausführen muss um die einzelnen Ziele zu erreichen. Im Bankgeschäft wird z.B. aufgezeigt welche Produkte, welchen Beitrag zur Zielerreichung leisten, ob bestimmte Produkte bzw. Geschäfte einen besonderen Stellenwert für das Unternehmensziel haben und welche Voraussetzungen erfüllt werden müssen um einen individuellen Bonus bzw. einen Gesamtergebnis orientierten Bonus zu erhalten.

3.3 Das Grundprinzip des Incentive-Plans nach Oliver Wyman

Der Incentive-Plan nach der Unternehmensberatung Oliver Wyman ist ein Punktesystem und wurde speziell für die Citigroup Inc. erstellt und wird im gesamten Konzern der Citigroup umgesetzt. Ziel dieses Programmes ist es, den Vertriebsmitarbeitern klare Vorgaben zu liefern, was das Unternehmen von ihnen erwartet und wie die Mitarbeiter durch einen Mehrbeitrag eine variable Bonusvergütung erlangen können. In diesem Plan können strategische Unternehmensziele wie Kundenwachstum, Kundenbindung und Marktpositionierung eingearbeitet werden und somit dem Mitarbeiter näher gebracht werden. Auf den Punkt gebracht soll hier der Mitarbeiter durch die unterschiedliche Gewichtung der Produktabschlüsse einmal gesteuert und kontrolliert und zum anderen mit dem geschaffenen Anreiz des Risikogehalts motiviert werden.

[...]

¹ Vgl. Femppel, K.; Böhm, H. (2007): Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld, Bielefeld, S. 14.

² Vgl. Oechsler, W. A. (1999): Flexibilisierung von Entgeltsystemen, Mannheim, S. 18.

³ Vgl. Kind, C. (2008): Vergütungskomponenten unter Bewertung ihrer Motivationswirkung, Saarbrücken, S. 17.

⁴ Vgl. Jung, H. (2006): Personalwirtschaft, München, S. 442.

⁵ Vgl. Femppel, K.; Böhm, H. (2007): a.a.O., S. 14.

⁶ Vgl. Jung, H. (2006): a.a.O., S. 443.

⁷ Vgl. Femppel, K.; Böhm, H. (2007): a.a.O., S. 22.

⁸ Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2008): Einführung in das Controlling, Stuttgart, S. 64.

⁹ Vgl. Meffert, H.; et al. (2008): Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 249.

¹⁰ Vgl. Jung, H. (2006): a.a.O., S.443.

¹¹ Weber, J.; Schäffer, U. (2008): a.a.O., S. 68 ff..