Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Harry Igor Ansoff

3 Die Produkt-Markt-Matrix
3.1 Marktdurchdringung
3.2 Markterweiterung
3.3 Produktdifferenzierung
3.4 Diversifikation
3.4.1 Horizontale Diversifikation
3.4.2 Vertikale Diversifikation
3.4.3 Laterale Diversifikation

4 Kritik an der Produkt-Markt-Matrix

5 Fazit

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Eine Entscheidung der Unternehmensleitung und die damit verbundenen Bemühungen, die Ziele und Zwecke des Unternehmens zu verwirklichen, stellt jene vor eine komplexe Aufgabe. Das liegt daran, dass zur Erreichung eines Ziels Analysen durchgeführt, Entscheidungen getroffen, Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeübt werden müssen.^[1] Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird versucht, mit Strategiekonzepten in sich konsistente Kombinationen von Erklärungs- und Entscheidungsvariablen zu finden.^[2] Bis heute gibt es eine Vielzahl entwickelter Konzepte, die sich mit der Formulierung allgemeiner Unternehmensstrategien befassen. Mit diesen Konzepten, die auf einer Kombination von Marktmerkmalen und möglichen Wettbewerbsvorteilen basieren, versucht man typische strategische Grundmuster zu entwickeln, die eine „Einteilung von unterschiedlichen strategischen Denkansätzen in bestimmte Kategorien ermöglichen sollen.“^[3]

Im Folgenden soll ein solches Konzept, nämlich die Produkt-Markt-Matrix von Harry Igor Ansoff, vorgestellt werden. Dabei wird zwischen vier unterschiedlichen Marktstrategien und deren Eigenschaften differenziert. Auch der für die heutige Zeit enorm wichtig gewordene Aspekt der Internationalisierung von Unternehmen soll in diesem Zusammenhang betrachtet werden. Abschließend werden einige Kritikpunkte an der Produkt-Markt-Matrix aufgezeigt.

2 Harry Igor Ansoff

Harry Igor Ansoff wurde 1918 in Wladiwostok geboren. Nach Abschluss seines Mathematik- und Physikstudiums war er bis 1963 als Vice President und General Manager für Planung bei der Lockheed Electronics Company tätig.^[4] Danach wechselte er an die Carnegie Mellon University, wo er bis 1968 als Professor für Industrie-Verwaltung lehrte. Von 1968 bis 1973 war Ansoff als Professor für Unternehmensführung an der Vanderbilt University in Nashville tätig. Zwischen 1973 und 1975 dozierte er am Europäischen Institut für Fortgeschrittene Management-Studien in Brüssel und von 1973 bis 1976 noch einmal an der Vanderbilt University. Anschließend war er an der Stockholmer Wirtschaftsschule in Schweden tätig (1976 bis 1983) und beendete seine Karriere an der US International University in San Diego, wo er von 1983 bis 2000 eine Professur innehatte.^[5]

Ansoff starb im Juli 2002 im Alter von 84 Jahren.^[6] Er gilt heute als Begründer und Namensgeber des Strategischen Managements.

3 Die Produkt-Markt-Matrix

Durch ständige Veränderungen in der Umwelt, die Unternehmen dazu zwingen, ihr strategisches Verhalten stets an neue Bedingungen anzupassen, wird nach einem Instrument gesucht, das bei der Formulierung entsprechender Grundstrategien ein Hilfsmittel darstellt. Ein solches Modell ist die Produkt-Markt-Matrix.^[7] Aufgabe des Ansoff´schen Schemas ist es, bei einer vorgegebenen strategischen Stoßrichtung innerhalb der drei zu kombinierenden Dimensionen Produkte, Märkte und Wettbewerbssituationen, eine Unternehmensstrategie zu formulieren.

Ansoff stellt bei der Entwicklung seiner Produkt-Markt-Matrix zunächst die Frage, ob ein Unternehmen auf der Basis der bisherigen Strategie über genügend Potential für die Sicherung seines zukünftigen Wachstums verfügt.^[8] Um diese Frage zu beantworten, wird die gegenwärtige Situation analysiert und es wird untersucht, ob mit den derzeitigen Produkten sowie dem Umfang des derzeitigen Austauschprozesses das unternehmerische Wachstum optimal realisiert werden kann.^[9] Ist dies nicht möglich, sind Alternativen zu suchen, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsposition verbessern kann und insgesamt eine positive wie stetige Gesamtentwicklung zu erwarten ist.^[10] Eine Hilfestellung zur Untersuchung stellt das Modell der strategischen Lücke dar, welches die Differenz aus strategischer Zielvorstellung des Unternehmens und dem aktuellen Erfolgspotential untersucht.^[11]

Zur Schließung der strategischen Lücke gibt es nach Ansoff vier verschiedene Grund- bzw. Wachstumsstrategien, die die entsprechend ergänzten Fragen beantworten sollen:^[12]

- Marktdurchdringungsstrategie – Sind die gegenwärtigen Produkte auf den gegenwärtigen Marktanteilen noch optimal absetzbar?
- Markterweiterungsstrategie – Können mit gegenwärtigen Produkten zusätzliche Marktanteile bzw. neue Märkte erobert/erschlossen werden?
- Produktdifferenzierungsstrategie – Wie umsatzträchtig können innovative/neue Produkte auf dem gegenwärtigen Markt sein?
- Diversifikationsstrategie – Können mit neuen Produkten zugleich neue Märkte erschlossen/erobert werden?

Diese unterschiedlichen Strategien entwickelt Ansoff aus einem Produkt-Markt-Mix, wobei er bei den verschiedenen Strategien zwischen der Beibehaltung bestehender oder neuer Produkte, sowie bestehender oder neuer Märkte unterscheidet. In der daraus entwickelten Matrix, mit den Dimensionen Produkt und Markt, werden die „strategischen Felder nach dem Neuigkeitsgrad der Märkte und der Produkte klassifiziert.“^[13] Eine Abgrenzung in alte/neue Märkte bzw. Produkte findet nach sachlichen Kriterien statt, wobei der in den folgenden Matrizen auftauchende Begriff „alt“ als Synonym für bestehend/gegenwärtig verwendet wird.

Es ergibt sich folgendes Schaubild:

Abb.1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz, Manfred (2004), S.36

Typisch bei einer Produkt-Markt-Entscheidung ist, dass sowohl einzelne als auch mehrere Strategiefelder besetzt werden können, und zwar sowohl gleichzeitig als auch in einer bestimmten Reihenfolge.^[14]

Dass auch die Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten Einfluss auf die Schließung der strategischen Lücke haben kann, wird von Ansoff zwar nicht explizit analysiert, jedoch lassen sich bei allen von ihm vorgeschlagenen Grundstrategien Ansatzpunkte finden, die implizit für die Aufnahme oder Ausdehnung von Auslandsaktivitäten von Unternehmen sprechen.^[15] Diese Ansatzpunkte sollen im Folgenden neben der Darstellung von Maßnahmen, die zu einer Erreichung der Unternehmensstrategie führen und keinen internationalen Aspekt beinhalten, untersucht werden. Dazu soll die Ansoff-Matrix dahingehend erweitert werden, dass die Märkte nicht nur in alt oder neu, sondern auch in In- und Ausland unterschieden werden. Es wird also neben „der sachlichen […] eine räumliche Abgrenzung (national/international) vorgenommen.“^[16] Diese modifizierte Matrix hat graphisch folgende Gestalt:

Abb.2: Modifizierte Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz, Manfred (2004), S.37

Die in den oberen Abbildungen dargestellten strategischen Felder, mit den sich daraus ergebenden Wachstumsstrategien, werden im Folgenden beschrieben, wobei auch auf den Aspekt der Internationalisierung, wie in Abbildung 2 gezeigt, eingegangen wird.

3.1 Marktdurchdringung

Bei der Marktdurchdringungsstrategie (= Penetrationsstrategie) ist es Ziel der Unternehmenstätigkeit, auf einem bestehenden Markt mit alten Produkten ein Unternehmenswachstum zu erreichen um somit das Potential des Marktes für die vorhandenen Produkte auszuschöpfen.^[17] Diese Strategie ist die „natürlichste“ Strategierichtung eines Unternehmens, da sie am noch latenten Potenzial des oder der bisherigen Produkte bzw. des bisherigen Marktes anknüpft.^[18] Zur Erreichung des Wachstums, also einer Erhöhung der Absatzmengen bzw. Marktanteile und den damit verbundenen Erlös- und Ertragsverbesserungen, können verschiedene Maßnahmen ergriffen werden. Grundsätzlich beruhen diese Maßnahmen auf zwei Effekten: Zum Einen wächst mit steigendem Marktanteil der Einfluss auf die Preisbildung, und zwar in Bezug auf die Preishöhe sowie die Preisstabilität und zum Zweiten sinken die Stückkosten im Sinne der Erfahrungskurve mit steigendem Marktanteil bzw. steigender Absatzmenge, wodurch Leistungs- und Kostenvorteile gegenüber Konkurrenten erreicht werden.^[19]

Eine Ausschöpfung des gegenwärtigen Marktes kann auf verschiedene Arten erreicht werden. Hierzu zählt die Steigerung der Produktverwendung bei bereits bestehenden Kunden, durch Steigerung der Nutzungsfrequenz (Beschleunigung des Ersatzbedarfs) und/oder Nutzungsmenge (Vergrößerung der Verkaufseinheit - z.B. Einführung von Familienpackungen), sowie die Möglichkeit von neuen Anwendungen bei bestehenden Nutzern.^[20] Die Erhöhung der Produktverwendung und damit einhergehend die Konsumsteigerung kann auch durch eine Verbesserung des Produkts (Produktmodifikation) und/oder einer Erhöhung der Distribution (Schließen von Distributionslücken und/oder Erhöhung der Bevorratung im Handel) erreicht werden.19

Weitere Möglichkeiten zur Marktdurchdringung sind die Gewinnung neuer Kunden, die bisher bei Mitwettbewerbern gekauft haben sowie die Gewinnung von Kunden, die das Produkt bisher gar nicht genutzt haben. Ein „Abwerben“ von Kunden kann durch Prämien oder Preisnachlässe (konkurrenzorientiere Preisstellung), einer Verbesserung des Produkts (Angleichung an präferierte Konkurrenzprodukte bzw. Einbau von Zusatznutzen), Modifikation der Produktauslobung (z.B. zusätzliche Informationen und/oder Argumente liefern) oder auch durch Erweiterung der Distribution in konkurrenzspezifische Absatzkanäle (um Konkurrenzkundenströme zu verfolgen) erreicht werden.19 Insgesamt ist zu dem strategischen Ansatz der Gewinnung von neuen Abnehmern, die bisher Konkurrenzprodukte gekauft haben, zu sagen, dass solche Strategien immer dort ihre Grenze haben, wo der Absatz bei Stammverbrauchern gefährdet wird.

[...]

^[1] vgl. Ansoff, H. Igor (1966), S.9

^[2] vgl. Perlitz, Manfred (2004), S.35

^[3] Perlitz, Manfred (2004), S.35

^[4] vgl. Eschenbach, Rolf, Eschenbach, Sebastian und Kunesch, Hermann (2003), S.63

^[5] vgl. http://www.alliant.edu/usicb/ansoff.htm (2008)

^[6] vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Harry_Igor_Ansoff (2008)

^[7] vgl. Eschenbach, Rolf, Eschenbach, Sebastian und Kunesch, Hermann (2003), S.63

^[8] vgl. Perlitz, Manfred (2004), S.35

^[9] vgl. Ansoff, H. Igor (1966), S.41f.

^[10] vgl. Krech, Jörg (1998), S.66ff.

^[11] vgl. Rupp, Martin (1988), S.160f.

^[12] nach Krech, Jörg (1998), S.67

^[13] Perlitz, Manfred (2004), S.35

^[14] vgl. Becker, Jochen (2002), S.148f.

^[15] vgl. Perlitz, Manfred (2004), S.36f.

^[16] Perlitz, Manfred (2004), S.36

^[17] vgl. Krech, Jörg (1998), S.67 und Ansoff, H. Igor (1966), S.132

^[18] vgl. Becker, Jochen (2002), S.149

^[19] vgl. Becker, Jochen (2002), S.149f.

^[20] vgl. Perlitz, Manfred (2004), S.37