Prozesskostenmanagement - Entwicklung, Methode und Anwendung

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Entwicklung der Prozesskostenrechnung
2.1 Unterscheidung vom Activity Based Costing (ABC)
2.2 Wandlung zum Prozesskostenmanagement

3 Struktur und Methodik der Prozesskostenrechnung
3.1 Systematik der Prozesskostenrechnung
3.2 Methodik der Prozesskostenrechnung
3.2.1 Festlegung der relevanten Unternehmensbereiche und der Ziele
3.2.2 Aufstellen von Hypothesen über mögliche Hauptprozesse und Cost Driver
3.2.3 Tätigkeitsanalyse zur Teilprozessermittlung
3.2.4 Kapazitäts- und Kostenzuordnung (Prozesskostenstellenrechnung)
3.2.5 Verdichtung zu Hauptprozessen

4 Einsatzbereich des Prozesskostenmanagements
4.1 Prozessorientierte Budgetierung
4.2 Prozessorientiertes Performance Measurement
4.3 Prozessorientierte Kalkulation
4.4 Prozessorientierte Ergebnisrechnung

5 Fallstudie
5.1 Ermittlung eines Prozesskostensatz für den Serviceprozess
5.2 Unterschiede der prozessorientierten Kalkulation zur bisherigen Vorgehensweise
5.3 Abgeleitete Empfehlungen für die Kuppel AG
5.4 Begründung für die Kombination von Prozesskosten- und Lebenszykluskostenrechnung mit dem Target Costing

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablaufschritte zur Einführung der Prozesskostenrechnung

Abbildung 2: Prinzip der Hauptprozessverdichtung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Hauptkostenstelle Support

Tabelle 2: Hauptkostenstelle Kundenservice

Tabelle 3: Anzahl der Hauptprozesse im LZ

Tabelle 4: Lebenszyklusorientierte Prozesskostensätze

Tabelle 5: Vergleich Zuschlags - u. Prozessorientierte Kalkulation

Tabelle 6: Vergleich Activity Based Costing und Prozesskostenrechnung

Tabelle 7: Hauptprozessverdichtung zu HP Änderungen

Tabelle 8: Hauptprozesse des Servicebereichs

Tabelle 9: Verkaufszahlen

1 Einleitung

„Eine verbesserte Abbildung und Steuerung der indirekten Bereiche eines Unternehmens“ ist das Fazit des Artikels „Prozesskostenmanagement in Deutschland“^[1] von Roman Stoi und gleichzeitig verdeutlicht dies den Anspruch und die Begründung des Prozesskostenmanagements.

Die betriebliche Leistungserstellung und Wertschöpfung hat sich in den letzen 30 Jahren maßgeblich verändert.^[2] Durch die zunehmende Globalisierung werden zum einen die Preise und somit indirekt die Kosten der Unternehmen transparenter. Zum anderen führt der dadurch intensivierte Wettbewerb zu Konsolidierungen in den unterschiedlichen Industrien. Beispiele hierfür sind dabei die Automobilbranche oder auch die Papierindustrie. Es werden die Unternehmen bestehen bleiben, denen es gelingt, ihre Kosten für sich transparent zu gestalten und exakt ihren Leistungen zuzurechnen. Der technologische Fortschritt verschiebt die Kostenschwerpunkte zunehmend zur Produktvorbereitung, -planung, -steuerung und -überwachung wie auch in den Costumer Relation bzw. Service Bereich. Produktkomplexität und Variantenreichtum sind dabei die Determinanten der entstehenden Kosten. Die „traditionellen Kostenverfahren“ werden diesen neuen Gegebenheiten, durch ihre vorwiegend wertabhängigen Bezugsgrößen, nicht mehr gerecht.^[3] Somit sind neue bzw. veränderte Kostenrechnungsverfahren notwendig.

In den folgenden Kapiteln wird das Prozesskostenmanagement, das am breitesten akzeptierte „neue“ Verfahren dargestellt. Im nächsten Kapitel soll die Entwicklung der Prozesskostenrechung betrachtet und eine Abgrenzung zum angelsächsischen Activity Based Costing (ABC) vorgenommen werden. Im dritten Kapitel wird die Methodik des Prozesskostenmanagements beschrieben. Kapitel vier beschäftigt sich mit der Anwendung dieses Verfahrens. Das fünfte Kapitel stellt dann eine direkte Anwendung des Prozesskostenmanagements dar.

2 Entwicklung der Prozesskostenrechnung

2.1 Unterscheidung vom Activity Based Costing (ABC)

Das Activity Based Costing (ABC) wurde als erstes prozessorientiertes Kostenrechungssystem Ende der achtziger Jahre von Johnson, Kaplan und Cooper entwickelt. Den entscheidenden Anfang zur Entwicklung eines solchen Systems machten aber schon Miller und Vollmann 1985 in Ihrem Aufsatz „The hidden Factory“ (1985). Darin stellten sie die Problematik der bis dahin zur Allokation von Gemeinkosten eingesetzten Kostenrechnungssysteme dar.^[4]

Activity Based Costing beschäftigt sich in erster Linie mit dem Fertigungsbereich: die dort anfallenden fixen Gemeinkosten sollen über die in Anspruch genommenen Aktivitäten den Produkten zugerechnet werden.^[5] Im Gegensatz dazu befasst sich die in Deutschland angewendete Prozesskostenrechnung (PKR) vor allem mit der Zurechnung und Steuerung der Gemeinkosten von fertigungsfremden Bereichen. Begründet liegen die beiden Ansätze in den unterschiedlichen Problemstellungen der landesspezifischen Rechnungssysteme^[6]. Eine weitere Unterscheidung betrifft den Fokus der Systeme. Während das ABC einzelnen Aktivitäten betrachtet, fokussiert die PKR auf die Verdichtung von einzelnen Aktivitäten oder Teilprozessen zu Hauptprozessen, wodurch sich Kosten kostenstellenübergreifend zurechnen lassen (vgl. Tab. 6).^[7]

2.2 Wandlung zum Prozesskostenmanagement

Seit geraumer Zeit unterzieht sich das System der PKR einem Wandel. Die anfallenden Kosten sollen nicht nur berechnet werden, sondern die Kostensituation soll durch die Einflussnahme auf die Unternehmensplanung und –steuerung zielorientiert gestaltet werden.^[8] Dies wird dann als Prozesskostenmanagement bezeichnet.

Lorson definiert PKM als die Analyse und Gestaltung der Kostentreiber und Kostenfunktionen, also der Strukturen der indirekten Bereiche.^[9]

Mögliche Ansatzpunkte zur Prozesskostengestaltung sollen im Folgenden kurz dargestellt werden:^[10]

- Prozesskostenstruktur: Durch die Gestaltung und Beeinflussung der Prozessstruktur können Veränderungen des Prozesskostenverlaufs sowie der absoluten Prozesskostenhöhe erzielt werden (Komplexitätsreduktion).
- Prozessvolumen: Durch die Beeinflussung des Prozessvolumens können die Prozesskosten langfristig gesenkt werden (z.B. durch die Reduzierung der Cost Driver)
- Prozesseffizienz: Der Verbrauch der Ressourcen je Cost Driver soll gesenkt werden, d.h. die Kosten je Prozessdurchführung sollen reduziert werden.

3 Struktur und Methodik der Prozesskostenrechnung

3.1 Systematik der Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechung ist kein völlig neues Kostenrechnungssystem. Sie baut vielmehr auf den traditionellen Kostenarten- und Kostenstellenrechnungen auf und soll somit diese sinnvoll ergänzen.^[11] Ein neues Verständnis der erstellten Leistungen in den indirekten Bereichen bezeichnet Horváth als die Grundlage der Prozesskostenrechnung. „Gelingt es, ähnlich wie in der Fertigung, die Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsaufgaben durch Dekomposition in Teilprozesse zu zerlegen und diesen Kosten zuzuordnen, so wird damit … die Voraussetzung für eine stellenbezogene und leistungsabhängige Kostenplanung und -kontrolle und für ein verursachungsgerechtes Einbeziehen indirekter Kosten in die Produktkalkulation geschaffen.“^[12]

Die Systematik der PKR beinhaltet drei konstituierende Faktoren:^[13]

- Prozess: Ein Prozess wird definiert als eine Kette von Aktivitäten, die auf die Einbringung eines Leistungsoutputs gerichtet ist. Dabei unterscheidet man zwischen Teil- und Hauptprozessen. Teilprozesse sind einer Kostenstelle zugeordnet und können, bei identischen Kosteneinflussfaktoren, zu einem Hauptprozess aggregiert werden.
- Cost Driver: Cost Driver werden als Bezugsgröße verwendet, um die GK zu verrechnen. In den Teilprozessen werden sie als Maßgrößen bezeichnet. Cost Driver bzw. Maßgrößen bemessen die Anzahl der Haupt- bzw. Teilprozessdurchführungen. Cost Driver können, müssen aber nicht mit den Maßgrößen identisch sein.^[14]
- Prozesskosten: Prozesskosten sind Kosten, die einzelnen Prozessen verursachungsgerecht zugeordnet werden.

3.2 Methodik der Prozesskostenrechnung

Im Folgenden soll die Vorgehensweise bei der Prozesskostenrechnung eingehender betrachtet werden. Die Aufteilung der Schritte erfolgt nach den Vorgaben von Mayer und Horváth^[15] (vgl. Abb. 1).

3.2.1 Festlegung der relevanten Unternehmensbereiche und der Ziele

Die Prozesskostenrechnung verlangt bei der Durchführung eine andere Denkweise als die bestehenden Kostenrechungssysteme. Deshalb ist bei fehlender Erfahrung eine schrittweise Einführung in einzelne Teile des Unternehmens anzuraten. Vorzuziehen sind dabei Bereiche, die ein großes Kostenvolumen oder undurchsichtige Strukturen beinhalten, da hier schnelle Erfolge erzielt werden können.^[16] Nicht geeignet sind innovative und dispositive Tätigkeitsgebiete (z.B. F&E).^[17]

Zusätzlich sollte man sich der Zielsetzung des einzuführenden Prozesskostenrechnung bewusst sein, um sowohl die Strukturierung der Prozesse als auch die Festlegung der zu untersuchenden Bereiche besser bestimmen zu können.^[18]

[...]

^[1] Stoi (1999), S.53

^[2] vgl. Coenenberg und Fischer (1991), S.21

^[3] ebenda

^[4] vgl. Miller und Vollmann (1985), S. 144f

^[5] vgl. Cooper und Kaplan (1991), S. 87 ff

^[6] vgl. Horváth, Kieninger, Mayer und Schimank (1993), S. 611

^[7] vgl. Stoi (1999), S.32

^[8] vgl. Arnout und Stoi (1997), S.36; Horváth, Kieninger, Mayer und Schimank (1993), S.623

^[9] vgl. Lorson (1993), S. 257

^[10] vgl. Stoi (1999), S. 36f

^[11] vgl. Mayer (1993), S. 532

^[12] Horvath (2002), S.555

^[13] vgl. ebenda

^[14] vgl. Mayer (1998), S.10

^[15] vgl Mayer (1991), S.85 ff; Horváth und Mayer (1995), S.70ff

^[16] vgl. Stoi (1999), S. 25

^[17] vgl. Rokohl (1997), S. 130

^[18] vgl. Stoi (1999), S.25