Führung und Führungseffizienz. Grundlagen und Ansätze von Führungstheorien

Inhaltsverzeichnis

I Kognitiver Teil
1 Themeneinstieg
2 Grundlagen der Führung
2.1 Dimensionen der Führung
2.2 Führungsperspektiven
3 Ansätze von Führungstheorien
3.1 Eigenschaftstheorie
3.2 Ohio/Michigan Studies und Managerial Grid
3.3 Kontingenztheorie von Fiedler
3.4 Vroom/Yetton-Modell
4 Zusammenfassung

II Lerntagebuch
1. Inhalt des Lerntagebuchs
2 Status Quo vor der Lehrveranstaltung
3. Verknüpfungen laufender Lernprozess
3.1 Verknüpfung zum Thema Wahrnehmung
3.2 Verknüpfung zum Thema Lernen
3.3 Verknüpfung zum Thema Leistungsmotivation
3.4 Verknüpfung zum Thema Intrapersonale Konflikte
3.5 Verknüpfung zum Thema Interaktion in Gruppen
3.6 Verknüpfung zum Thema Interpersonale Konflikte
3.7 Verknüpfung zum Thema Managementsysteme
3.8 Verknüpfung zum Thema Change Management
2. Status Quo nach der Lehrveranstaltung

III Literaturverzeichnis

I Kognitiver Teil

1 Themeneinstieg

Es gibt verschiedenste Aspekte, anhand derer ein Führer als erfolgreich oder nicht erfolgreich eingestuft werden kann. Die ‚Messung’ von Führungseffizienz kann nach rein ökonomischen Gesichtspunkten erfolgen, beispielsweise an dem in Geld ausgedrückten, erwirtschafteten Gewinn einer Organisation. Erfolgreiche Führung kann aber auch am Charakter des Führers oder an der Beziehung zu seinen Mitarbeitern manifestiert werden, um nur einige mögliche Ansätze zu nennen. Es stellt sich nun die Frage, ob es ein ,Patentrezept’ für erfolgreiche Führung gibt oder ob Führung nicht von verschiedenen Gesichtspunkten aus betrachtet werden muss.

Der erste Teil der vorliegenden Arbeit, die im Rahmen der universitären Lehrveranstaltung ,Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen’ als Gruppenarbeit verfasst wurde, behandelt vier verschiedene theoretische Ansätze von Führung. Neben den Kernaussagen wird im Besonderen auf die theoriespezifische Auslegung und Interpretation von Führungseffizienz eingegangen. Zusätzlich werden Stärken und Schwächen sowie mögliche Anwendungsgebiete der einzelnen Theorien behandelt.

2 Grundlagen der Führung

Wie bereits eingangs erwähnt, ist ,Führung’ ein mehrdimensionaler Begriff. Deshalb wird gleich zu Beginn auf die verschiedenen Dimensionen der Führung eingegangen, gleichzeitig sollen ebenso verschiedene Termini näher erläutert werden.

2.1 Dimensionen der Führung

Führung stellt sowohl einen Prozess als auch eine Eigenschaft dar. Führung als Prozess besteht im Ausüben von Einfluss auf die Aktivitäten von Gruppenmitgliedern, um Ziele zu erreichen bzw. diese zu lenken und zu koordinieren. Die Eigenschaft als solche beschreibt Qualitäten oder Charakteristika, die einem erfolgreichen Führer zugeschrieben werden (vgl. Jago, A.: Leadership: Perspectives in Therory and Research. In: Man Sc., Vol. 28, 1982. S. 315-336. Zit.n.: Jago, 1987a, S. 493).

2.2 Führungsperspektiven

Um begriffliche Abgrenzungsprobleme in den weiteren Ausführungen zu vermeiden, ist es zusätzlich notwendig, zwischen Führungsverhalten und Führungsstil zu unterscheiden.

Unter Führungsverhalten versteht man laut Leichtfried (lt. Vortrag vom 25/05/04) „alle empirisch beobachtbaren Verhaltensweisen eines Führers, die dazu geeignet sind, Einstellungen und Verhalten anderer Menschen zielgerichtet zu beeinflussen“ und „es kann den situativen Erfordernissen entsprechend variiert werden“. Den Führungsstil hingegen kennzeichnet Leichtfried (lt. Vortrag vom 25/05/04) als „ein langfristig stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führers“, es „wird von einer Grundausrichtung des Führungsverhaltens“ aus der Disposition des Führers heraus gesprochen.

Um Führungstheorien zu typisieren, unterscheidet Jago (1987a, S. 493f.) zwischen universellen und kontingenten Theorien. Universelle Theorien gehen von der Annahme aus, dass es ,einen besten Weg’ zum Führen gibt. Erfolgreiche Führung ist laut dieser Auffassung situationsunabhängig. Die kontingenten Theorien hingegen vertreten den Standpunkt, dass die Charakteristika einer Führungssituation mit einzubeziehen sind.

Eine weitere Differenzierung nimmt Jago (1987a, S. 494) bei seiner Einteilung der Führungstheorien vor, indem er Führung einerseits durch relativ stabile Charakteristika einer Person beschreibt und andererseits eher einen Schwerpunkt auf das beobachtbare Verhalten des Führers legt.

Zusammenfassend lassen sich diese vier verschiedenen Positionen in einer Matrix wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Typologie von Führungsperspektiven

(vgl. Jago, 1987a, S. 494)

Nachdem nun eine Einteilung anhand der vorher beschriebenen Kriterien erfolgt ist, wird im nächsten Punkt auf die verschiedenen Typen im Detail eingegangen.

3 Ansätze von Führungstheorien

Anhand der sich in Abbildung 1 ergebenden Unterteilung wurde stellvertretend für jeden der vier unterschiedlichen Typen je eine bedeutende Theorie ausgewählt und in den nachfolgenden Ausführungen näher erörtert.

3.1 Eigenschaftstheorie

Diese, dem Typ I zugeordnete Theorie, geht davon aus, dass Führer bestimmte intrinsische Eigenschaften besitzen, die sie von ihren Geführten unterscheiden und die unabhängig von der Situation für den Führungserfolg maßgeblich sind (vgl. Jago, 1987a, S. 495).

3.1.1 Kernaussagen / Führungseffizienz

Führungseigenschaften werden bei dieser Theorie wie folgt unterteilt:

- Physische und konstitutionelle Faktoren (Energie, Größe, Gewicht,…),
- Soziale Charakteristika (Kooperationsfähigkeit, Umgänglichkeit,…),
- Persönlichkeitscharakteristika (Anpassungsfähigkeit, Selbstvertrauen,…) und
- Fertigkeiten und Fähigkeiten (Intelligenz, Rhetorik, …) (vgl. Jago, A.: Leadership: Perspectives in Therory and Research. In: Man Sc., Vol. 28, 1982. S. 315-336. Zit.n.: Jago, 1987a, S. 496).

Wie bereits erwähnt, erfolgt hier eine Konzentration auf die Führungsperson, die Führungssituation wird gänzlich außer Acht gelassen. Die ausschlaggebenden Bedingungen für den Führungserfolg sind bei dieser Theorie die Eigenschaften des Führers. Eine Führungsperson ist umso effizienter, je mehr als ,Führungseigenschaften’ klassifizierte Charakteristika sie besitzt (vgl. Jago, 1987a, S. 495).

3.1.2 Stärken / Schwächen und Anwendungsgebiete

Diese Führungstheorie kann dann eingesetzt werden, wenn sich situativ kaum Änderungen ergeben. Nicht geeignet ist sie für all jene Prozesse und Situationen, die das Reagieren auf (kurzfristige) Veränderungen erfordern. Eine Beeinflussung bzw. eine Steigerung der Führungseffizienz ist bei der Eigenschaftstheorie nur schwer möglich, da sich personale Eigenschaften gar nicht bzw. nur in einem sehr geringen Maß ändern lassen. Aus diesem Grund kann diese Theorie vorwiegend bei der Personalauswahl angewendet werden, wenn es um das punktuelle Feststellen von bestimmten Qualitäten und Fertigkeiten geht.

Obwohl die Theorie z.B. mittels Checklisten in der Praxis anwendbar ist, hat sich die Ausklammerung der Situation aus der Theorie als problematisch erwiesen. Jago (1987a, S. 496) vertritt die Auffassung, dass ein in bestimmten Situationen erfolgreicher Führer nicht zwangsweise in allen Situationen erfolgreich sein muss. Weiters gibt er zu bedenken, dass gemessene Ausprägungen dieser Eigenschaften aufgrund vergangener Forschungsergebnisse einen zu geringen Prognosewert haben, um für die Praxis relevant zu sein.

3.2 Ohio/Michigan Studies und Managerial Grid

Jene Führungstheorien, die dem Typ II zuzurechnen sind, sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich auf beobachtbares Führerverhalten beziehen. Die spezifische Situation bleibt, wie bei Typ I, auch hier unberücksichtigt (vgl. Jago, 1987a, S. 498).

3.2.1 Kernaussagen / Führungseffizienz

Nordamerikanische Untersuchungen an der Ohio State University identifizierten zwei unabhängige Faktoren der Führung: die Mitarbeiterorientierung und die Aufgabenorientierung. Wichtig ist, dass diese beiden Dimensionen voneinander unabhängig sind: Ein Führer kann gleichzeitig hoch mitarbeiterorientiert und hoch aufgabenorientiert agieren (vgl. Jago, 1987a, S. 497f.).

Ausgehend von den Erkenntnissen der Ohio/Michigan Studies wurde das Trainingsmodell des Managerial Grid entwickelt. Es stellt einen Rahmen dar, in dem Führungsansätze erkannt und miteinander verglichen werden können und unterscheidet zwischen den Dimensionen Betonung der Produktion und Betonung der Menschen. Die beiden Ausprägungen werden in 9 Punkt Skalen (1=niedrig, 9=hoch) ausgedrückt und im rechten Winkel zueinander gestellt (vgl. Blake et. al., 1987, S. 2016ff.).

Anhand des Grids lassen sich nun fünf signifikant unterschiedliche Punkte in Bezug auf die Ausübung von Führung erkennen:

- 1,1: Niedrige Betonung der Produktion und niedrige Betonung der Menschen. Die Führungskraft tut gerade soviel, dass sie nicht aus der Organisation ausgeschlossen wird.
- 1,9: Minimale Betonung der Produktion und maximale Betonung der Menschen. Hier kommt dem Arbeitsklima große Bedeutung zu, der Führer sucht die Anerkennung der Mitarbeiter. Es werden aber keine guten Leistungsergebnisse erzielt.
- 5,5: Mittlere Betonung der Produktion und der Menschen. Diese Position ist gekennzeichnet von einem Streben nach Kompromissen. Es wird ein Gleichgewicht gesucht, um es sich ,mit den anderen nicht zu verderben’.
- 9,1: Maximale Betonung der Produktion, minimale Betonung der Menschen. Der Führer maximiert die Produktion und schreibt den Mitarbeitern vor, wie und was sie zu arbeiten haben, er ,herrscht’ über seine Mitarbeiter.
- 9,9: Die Betonung der Menschen und die der Produktion sind auf hohem Niveau integriert. Die Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse eingebunden und tragen durch ihr Engagement zur Zielerreichung bei (vgl. Blake et. al., 1987, S. 2020).

Führungseffizienz wurde nach den Untersuchungen der Ohio State University als gleichzeitig hohe Mitarbeiterorientierung und hohe Aufgabenorientierung definiert (vgl. Jago, 1987a, S. 498). Blake et. al (1987, S. 2016) kommen zu dem Ergebnis, dass die Führungsstrategie 9,9 optimal ist. Um eine positive Beeinflussung der Führungseffizienz zu erreichen, muss der Führer sein Verhalten in Richtung der Position 9,9 verändern.

3.2.2 Stärken / Schwächen und Anwendungsgebiete

Die Theorien des Typs II können für die Aus- und Weiterbildung von Führern von Nutzen sein, da Verhalten als eine erworbene Fähigkeit angesehen wird, welches durch Übung verändert werden kann. Beim Managerial Grid wird davon ausgegangen, dass es einen,besten’ Weg zum erfolgreichen Führen gibt: die 9,9 Orientierung (vgl. Blake et. al, 1987, S. 2025). Um diese 9,9-Position zu erreichen, wird der praktische Einsatz in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften gesucht. Die Weiterentwicklung von Führungskräften auf Basis des Managerial Grids hat das Ziel, den 9,9-Führungsstil zu ,erlernen’. Das Grid- Führungskräftetraining hat eine hohe Bedeutung in der Praxis.

Genau aber diese Annahme des nur einen besten Führungsstils bzw. dass dieser universell, d. h. von der jeweiligen Situation unabhängig zur Anwendung kommt, erweist sich aber bei den Ansätzen der Ohio/Michigan Studies und dem Managerial Grid als problematisch. Jago (1987a, S. 498f.) weist darauf hin, dass diese Annahmen in Studien teilweise widerlegt wurden, unter anderem weil effiziente Führung neben Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung auch noch von anderen Faktoren beeinflusst werden kann (z. B. Bedürfnisse und Fähigkeiten der Geführten, Aufgabendruck und –niveau, etc.).

[...]