Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Hauptteil
2.1 Potenzielle Leserschaft
2.2 Zusammenfassung der Vor- und Nachteile des Buches
2.3 Übertragbarkeit der Empfehlungen auf das (Berufs-)Leben
3. Kernbotschaft
Literaturverzeichnis
1. Einführung
Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine individuelle Reflexion zum Buch „Alive at Work” von Daniel Cable, erschienen im Harvard Business Review Press Verlag im Jahr 2018. Cable (2018) geht darin der Frage nach, warum Mitarbeitende in Unternehmen oft eine geringe Motivation aufweisen und sich deshalb mit der Zeit bei ihrer Arbeit weniger bzw. nicht mehr für ihr Unternehmen engagieren. Die Ursache dafür ist für Cable eine biologische. Seiner Auffassung nach sind viele Organisationen so strukturiert, dass sie einen wichtigen Teil des menschlichen Gehirns, das sogenannte Seeking System, deaktivieren (Cable 2018, S. 17).1 Das Seeking System erzeugt den natürlichen Impuls, die Welt zu entdecken, Wissen zu erlangen, zu experimentieren und den Umständen, in denen wir leben, einen Sinn abzugewinnen (Cable 2018, S. 17). Die Organisationsstruktur von Unternehmen und Führungskräfte steuern die Motivation von Mitarbeitern zumeist nicht über das Seeking System, sondern setzen auf finanzielle Anreize und Bestrafung (Cable 2018, S. 21). Cable führt den Leser in seinem Buch durch eine Vielzahl von Experimenten, die zeigen, wie Führungskräfte das Seeking System von Mitarbeitern aktivieren können. Meine Motivation zur Wahl dieses Buches liegt darin begründet, dass ich häufiger in Zeitungsartikeln gelesen habe, dass ein vergleichsweise hoher Prozentsatz an Beschäftigten innerlich gekündigt hat und nur noch “Dienst nach Vorschrift” macht (z.B. Engelke 2018).2 Scheibner und Hapkeymeyer (2013, S. 462) zufolge liegt der Anteil innerlich gekündigter Arbeitnehmer in Deutschland bei etwa 20 Prozent. Die Tatsache, dass Cables Buch “Alive at Work” diese Thematik behandelt und Lösungsansätze für Führungskräfte bietet, führte bei mir zur Wahl des Buches.
2. Hauptteil
2.1 Potenzielle Leserschaft
Als Professor für Organizational Behavior der London Business School handelt es sich bei einem Großteil der Leserschaft von Cable‘s “Alive at Work” sicherlich um Wirtschaft- und Managementstudierende, die im Buch auch direkt als Leser Erwähnung finden (Cable 2018, S. 157). Aufgrund der nachvollziehbaren, praxisnahen Beispiele und Studien, die Cable heranzieht, ist das Buch zudem meiner Ansicht nach für (Nachwuchs-)Führungskräfte und Angestellte in Personalabteilungen empfehlenswert. Überhaupt sollten Personalabteilungen dieses und thematisch vergleichbare Bücher (z.B. Simon Sineks Buch “Start with why”) Mitarbeitern zur Verfügung stellen, die vor der Beförderung zur Führungskraft stehen.3 Dies könnte dazu beitragen, dass sich angehende Führungskräfte besser auf ihre Führungsrolle vorbereiten und ein grundlegendes Verständnis entwickeln, wie wichtig erfüllte und zufriedene Mitarbeiter mit einem aktivierten Seeking System für den Erfolg des Unternehmens sind (Cable 2018, S. 10). Erwähnenswert ist zudem das erste von Cable veröffentlichte Buch “Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce”, welches Unternehmensgründern einen Leitfaden bietet, wie diese durch eine „besessene “ Belegschaft ein extrem erfolgreiches, mit hohem Wettbewerbsvorteil ausgestattetes Unternehmen schaffen können. Cable, der für zahlreiche Großunternehmen als Consultant tätig ist, erläutert dem Leser darin, aus welchen Menschen diese Belegschaft zusammengesetzt, welche Erwartungen an diese gestellt, sowie wie diese geschult und geführt werden sollten (Schneider 2008, S. 674) .
Der Erfolg des Unternehmens und die Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern liegt nach Cable (2007, S. 2) im besseren Arbeitskräftepotenzial der sogenannten “strange Workforce”. Cable (2007, S. 6) versteht darunter Arbeitskräfte, die außergewöhnlich sind und damit das Unternehmen besonders erfolgreich machen. Das Buch “Alive at Work” ist damit ergänzend zu den bereits genannten Zielgruppen auch für Unternehmensgründer empfehlenswert, die eine Belegschaft aus Mitarbeitern zusammenstellen wollen, deren persönliches Why idealerweise zu 100 Prozent mit dem Why ihres Unternehmens übereinstimmt. “Alive at Work” ist insofern für meine Kommilitonen lesenswert, als dass einige bereits ein (Projekt-)Team führen und die Aufgabe von Führungskräften nach Cable (2018, S. 144) darin besteht, Mitarbeitern zu helfen, das Why ihrer Arbeit zu entwickeln. “Alive at Work” kann für Unternehmensgründer sozusagen als lesenswerter Teil 2 bzw. als Fortsetzung des ersten Buches angesehen werden.
2.2 Zusammenfassung der Vor- und Nachteile des Buches
Cable (2018) vermittelt dem Leser ein Verständnis dafür, dass es Unternehmen und ihren Managern insbesondere in unserer heutigen Gesellschaft zwar bewusst ist, dass sie innovativ sein müssen, aber dass sie dennoch Veränderung zugunsten von kurzfristigen Erträgen scheuen. Cable schreibt hierzu: “Even though we may say we want employee creativity and innovation, we place even greater value on exploiting existing ideas and processes that are tried and true.” (2018, S. 43).
Die Vielzahl der von Cable (2018) beschriebenen erfolgreichen Versuche das Seeking System von Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Unternehmen und Branchen zu aktivieren, machen das Buch praxisnah und greifbar. Durch die Nachvollziehbarkeit und den anwendungsbezogenen Stil ist das Buch außerhalb des Wissenschaftskosmos empfehlenswert. Letztlich ist das Buch keine rein wissenschaftliche Abhandlung, aber auch kein Handbuch für Führungskräfte, die die beschriebenen Situationen eins zu eins umsetzen können. Die Stärke des Buches liegt vielmehr in den praxisnahen Fallbeispielen, wie die des Webdesigners Tom, der in seiner neuen Anstellung in einem Big 4 Accounting Unternehmen zunächst hoch motiviert war, Prozesse verbessern wollte und Ideen einbrachte, die aber aufgrund der fehlenden Flexibilität und der Fokussierung auf Kennzahlen nicht umgesetzt wurden (Cable 2018, S. 5, 38). Cable (2018, S. 4) schreibt dazu: “At one point or other, we've all felt dulled by what we do at work —bored and creatively bankrupt. We've lost our zest for our jobs and accepting working as sort of long commute to the weekend.”
Ein Nachteil des Buches liegt darin, dass die beschriebenen Empfehlungen in spezifischen Branchen nur begrenzt umsetzbar sind. Cable (2018, S. 114) zufolge ist dies aber auch nicht sein Anspruch. Vielmehr soll das Buch einen allgemeinen Anstoß gegeben, welche Vielzahl von Möglichkeiten es für Führungskräfte gibt, das Seeking System ihrer Mitarbeiter zu aktivieren und dauerhaft aufrecht zu erhalten. Mittels ausgewählter Studien belegt Cable, dass die Aktivierung der jeweiligen Seeking Systeme der Mitarbeiter immer zu einem Erfolg geführt hat. Wünschenswert wäre ein kritischer Hinweis darauf gewesen, ob es neben den vielfach angeführten ausnahmslos positiven Befunden auch Experimente gab, die weniger erfolgreich waren oder womöglich sogar gescheitert sind und welche Gründe es hierfür womöglich gegeben hat.
2.3 Übertragbarkeit der Empfehlungen auf das (Berufs-)Leben
Eine Methode, die sich branchenunabhängig konkret und unkompliziert, anwenden lässt, etwa wenn ein Mitarbeiter in einem neuen Unternehmen beginnt, ist die “Best Self” Übung. Bei dieser Methode erzählt man seinem neuen Kollegen eine Geschichte darüber, wann man selbst am besten war und Qualitäten von sich zeigen konnte, die man selbst am meisten schätzt (Cable 2018, S, 55; 58). Für eine Führungskraft, wie etwa einem Ausbilder gegenüber seinem Auszubildenden ist die Methode “Choosing our Stories”, die das Why gegenüber dem How in den Vordergrund stellt einfach anwendbar. Der Fokus auf das Why in Verbindung mit einer vergleichsweise einfach auszuübenden Tätigkeit kann dieser eine tiefere Bedeutung geben und somit die Motivation des Mitarbeiters stärken (Cable 2018, S. 157 & 158). Beispielhaft führt Cable hier eine Hausmeisterin, die im Comprehensive Cancer Center an der Universität von Michigan arbeitet, an. Die Frau fokussiert sich stark auf das Why ihrer Arbeit auf eine Weise, die für sie bedeutsam ist. Anstatt wiederholende Tätigkeiten wie etwa das Wischen des Flures gedanklich in den Vordergrund zu stellen, konzentriert sie sich darauf, Patienten kennenzulernen und für diese da zu sein (2018, S. 159). Ein wesentlicher Vorteil dieser Empfehlung von Cable liegt meiner Auffassung nach darin, dass diese keine Kosten verursacht. Im Gegensatz dazu sieht das Konzept von “Creative Capital” vor, dass Mitarbeiter einen Anteil ihrer Arbeitszeit nutzen, um an eigenen Projekten zu arbeiten, die in Verbindung mit ihrer Firma stehen (2018, S. 101). Cable schreibt in Bezug auf das Unternehmen Dealogic zwar: “But they didn't invest money; they invested time.” (2018, S. 103) Dennoch entstehen natürlich Kosten für die Arbeitszeitvergütung der Mitarbeiter, die an dem “Creative Capital” Programm teilnehmen und währenddessen nicht ihrer eigentlichen Aufgabe nachgehen. Deutlich wird dies an der Abschaffung der „20 Prozent Zeit Idee“ bei Google, nachdem Manager diese Zeit dafür einsetzten, um in den internen Produktivitätsrankings von Google nicht zurückzufallen (Cable 2018, S. 113). Entscheidend ist der “Organizational Frame” den ein Unternehmen seinen Führungskräften und seinen Mitarbeitern vorgibt. Cable zufolge ist es gleichzeitig auch Aufgabe von Führungskräften diesen Rahmen einzufordern, sodass Mitarbeiter das Gefühl haben, experimentieren und lernen zu können (2018, S. 114). Dennoch sind meiner Auffassung nach Führungskräfte stark von der Organisationsstruktur eines Unternehmens abhängig. Dies bestätigt auch Cable zu Beginn seines Buches, wo er schreibt: „Great organizations balance a strong sense of employee freedom and experimentation within an operational frame.“ (2018, S. 45)
Die Empfehlung “Making it personal”, die auf eine Untersuchung mit Angestellten eines Callcenters zurückgeht, die Spenden sammeln, um Studenten ein Stipendium zu ermöglichen, lässt sich (nahezu) unkompliziert auf das eigene (Berufs-)Leben übertragen. Voraussetzung ist jedoch, dass ein unmittelbarer Bezug zwischen der Leistung eines einzelnen Mitarbeiters und der Auswirkung auf eine Person oder ein Produkt vorhanden ist. Die Studie zeigte, dass Angestellte, die einen Stipendiaten persönlich trafen, sehr viel mehr Spenden sammelten als Angestellte, die nur den Brief eines Stipendiaten durch den Manager vorgelesen bekommen haben (2018, S. 145). Der positive, sich auf das Spendenergebnis auswirkende Effekt, den das persönliche Treffen der Angestellten mit den Stipendiaten erzielte, lässt sich laut Cable mit dem persönlichen emotionalen Bezug und der direkt gefühlten Auswirkung der eigenen Arbeit erklären (2018, S. 147).
Die Übertragbarkeit von Cables Empfehlungen auf das eigene (Berufs-)Leben und deren konkrete Anwendbarkeit hängt meiner Auffassung nach von der Branche und der eigenen Position im Unternehmen ab. Einige der Empfehlungen wie etwa die „Make it personal“ Maßnahme erscheinen geeigneter für einen bestimmtes Arbeitsfeld (z. B. Tätigkeiten bzw. Berufe in denen Additive Aufgaben im Vordergrund stehen) oder aber bedürfen der Anpassung an die jeweilige Unternehmensabteilung und Unternehmenssituation. Einer Umsetzung bei Film- und Fernsehproduktionen stehe ich aktuell eher skeptisch gegenüber. Nicht zuletzt deshalb, weil diese Branche durch eine direktive Führung während des Produktionsprozesses und einen zumeist hohen Kosten- und Zeitdruck geprägt ist. Vergleichsweise kritisch sehe ich die Übertragbarkeit von Cables Empfehlung zum Einfliegen von Mitarbeitern bei Produkteinführungen (2018, S. 140) oder die vorübergehende Stilllegung einer Fabrik, um die Verbesserungsmöglichkeiten des Arbeitsprozesses mit Legosteinen zu testen (2018, S. 85). Diese beiden Empfehlungen lassen sich nur bedingt auf das eigene Berufsleben übertragen, da der Kostenfaktor zumindest kurzfristig zunächst sehr hoch erscheint und stark von dem Einfluss einer Führungsperson im Unternehmen und spezifischen Unternehmensvorgaben abhängt. Hier bedarf es dem Mut von Entscheidern in Unternehmen, das Risiko einzugehen, scheitern zu dürfen. Zudem ist eine mittel-/langfristige Perspektive der Führungskraft notwendig und nicht der Fokus auf kurzfristige Umsatzziele (Cable 2018, S. 42). Cable sieht die Übertragbarkeit seiner Empfehlungen jedoch nicht als Gegenstand seines Buches: “The goal of this book is not to have you copy the specific ideas that these leaders used. If you can use them, great, but of course a good idea depends on industry or country culture.” (2018, S. 114) Andere von Cable vorgeschlagene Maßnahmen sind dagegen aus meiner Sicht branchenübergreifend anwendbar. Hervorzuheben ist das Fallbeispiel eines angespannten Vertrauensverhältnis zwischen Lieferfahrern von Nahrungsmitteln und ihren Managern. Lediglich die Einführung einer wertschätzenden Gesprächseinstiegsfrage im wöchentlichen Meeting (Manager: “How can I help you deliver excellent service?”) führte dazu, dass die Lieferfahrer eigene Ideen einbrachten, die dann umgesetzt wurden. Entscheidend im Zusammenhang mit dieser Empfehlung ist der vollzogene Perspektiv- und Einstellungswechsel der Führungskräfte, die nicht mehr autoritär und paternalistisch handeln, sondern im Sinne des Humble Leadership4 Stils ihren Mitarbeitern dienen (Cable 2018, S. 129). Dieser Perspektivwechsel lässt sich auch auf Mitarbeiter eines Unternehmens untereinander sowie auch auf Mitarbeiter-/ Kundenbeziehungen übertragen. Beispielsweise könnte sich ein Mitarbeiter in die Lage eines Kollegen versetzen, der dringend eine Auswertung von diesem benötigt, um ein Produkt verbessern zu können. Nimmt der Mitarbeiter die Perspektive des Kollegen ein und stellt sich die Frage – Wie kann ich meinem Kollegen helfen, damit er das Produkt verbessern kann? – hat er eine andere Sichtweise, als wenn der Mitarbeiter z. B. darauf hofft, dass sein Kollege nicht wieder kurzfristig nach seiner Unterstützung fragen wird.
3. Kernbotschaft
Die Kernbotschaft des Buches nimmt Cable zu Beginn seines Buches vorweg: ”([...] [Organizations] need employees' creativity and enthusiasm in order to survive, adapt, and grow. They need to activate their employees' seeking systems” (Cable 2018, S. 9). Führungskräfte sollten ihrem Team dienen und um agil und relevant zu bleiben die Seeking Systeme ihrer Mitarbeiter aktivieren (2018, S. 172). Die Mission einer visionären Führungskraft sollte daher Cable zufolge lauten: “How can I give my team firsthand experiences that allow them to personalize the meaning of their work?” (2018, S. 171). Statt einen Sinn für eine Aufgabe oder Projekt zu erteilen sollte eine Führungskraft im Sinne des Humble Leadership Mitarbeitern helfen Sinn zu erfahren (Cable 2018, S. 165). Denn in Zeiten in denen für neue Generationen sinnstiftende Arbeit immer mehr im Vordergrund steht, werden Unternehmen, die kreative und innovative Mitarbeiter fordern, aber auf depersonalisierte Managementansätze setzen, scheitern (Cable 2018, S. 78).
[...]
1 Das Seeking System ist ein neuronales Netzwerk, das zwischen dem präfrontalen Kortex und dem ventralen Striatum verläuft (Cable 2018, S. 17).
2 Cable (2018, S. 3–4) führt in diesem Zusammenhang an, dass nach amerikanischen und globalen Gallup Umfragen 70 Prozent sich nicht bei der Arbeit engagieren, 17 Prozent dieser Gruppe sind “aktiv” unengagiert.
3 Der von Sinek erfundende “Golden Circle” liefert überzeugende Hinweise dafür, weshalb die Frage nach dem Why allem was wir machen voraus gehen sollte (2009, S. 38).
4 Humble-Leadership sieht die Führung von Mitarbeitern als Dienstleistung. Führungskräfte sollten Mitarbeitern helfen ihr Potenzial zu suchen und versuchen von ihnen lernen statt Hierarchie zu betonen (Cable 2018, S. 126).