Entwicklung einer Hochschulstrategie zur Teilnahme am 7. EU Forschungsrahmenprogramm

Inhaltsverzeichnis:

1. Begriff der Strategischen Planung in Bezug auf Hochschulen

2. Strategische Planung im Bereich Drittmittel

3. Drittmitteleinwerbung aus dem 7. EU Forschungsrahmenprogramm

4. Hochschulstrategien für das 7. EU Forschungsrahmenprogramm

5. Die „Potentialanalyse“ als Instrument für die Erarbeitung einer Hochschulstrategie zur Teilnahme am 7. EU Forschungsrahmenprogramm

Fazit

Literaturverzeichnis

Annex I: Experteninterviews mit Mitarbeitern der Universität Karlsruhe und der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen

Annex II: Fragebogen

1. Begriff der Strategischen Planung in Bezug auf Hochschulen

„Bei Strategie geht es um die Frage, wie man seine Konkurrenz überflügelt, indem man etwas anders macht.'¹

In steigendem Maße konkurrieren die Hochschulen in Deutschland, Europa und weltweit miteinander. Gründe dafür sind neben der Einführung nationaler² und internationaler Hochschulrankings³, die verstärkte Mobilität von Studierenden und Wissenschaftlern sowie die begrenzten finanziellen Ressourcen der Hochschulen, die einen intensiven Wettbewerb um Drittmittel nach sich ziehen.

In dieser Situation des Konkurrenzdrucks gilt es die Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule durch Exzellenz in der Lehre, Forschung und Verwaltung zu sichern⁴. Dies wiederum ist Aufgabe eines strategischen Hochschulmanagements, das Lösungsansätze erarbeiten muss, die es einer Hochschule ermöglichen sich nachhaltig und erfolgreich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu positionieren.

Gerade auch im Kontext der verstärkten Hochschulautonomie, d.h. wachsender finanzieller und personeller Entscheidungsfreiheit der Hochschulen⁵, werden die Hochschulen stärker denn je in die Verantwortung genommen betriebswirtschaftlich und somit stärker strategisch zu denken und zu handeln⁶.

Nach Müller-Böling/Krasny ist der theoretische Ansatz der strategischen Planung von profit und non-profit Unternehmen deshalb durchaus auf Hochschulen übertragbar: Der Erhalt einer Einrichtung hängt neben der finanziellen Liquidität und dem kurzfristigen Erfolg von ihren zukünftigen Erfolgspotentialen ab⁷. Diese Erfolgspotentiale zu suchen, auf- und auszubauen sowie zu erhalten, ist Ziel der strategischen Planung⁸.

Die strategische Planung manifestiert sich in der Strategieentwicklung, die definiert werden kann als „strukturierte Prozesse der Zielbildung und der Entwicklung von Zukunftsentwürfen, [basierend] auf einer permanenten Beobachtung von und Anpassung an Umweltentwicklungen.“⁹

Insofern geht es bei strategischer Planung um Prozesse des Makromanagements und nicht des Mikromanagements.

Gleichzeitig sollte stets im Auge behalten werden, dass die Rahmenbedingungen für Strategieprozesse an Hochschulen andere d.h. häufig beschränkter sind als in privaten Unternehmen. Insbesondere die Finanz- und Personalressourcen sind bei Strategieprozessen an Hochschulen ein kritischer Faktor:

Abb. 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Botti, Jörg: „Was können Hochschulen von den Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in der Privatwirtschaft lernen?“. 2. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement, 8. März 2005. www.wiso.fh-osnabrueck.de/uploads/media/Vortrag_Botti.BSC-Tagung.08.03.05.pdf

Ferner bietet sich aufgrund der gesellschaftspolitischen Verantwortung der Hochschule und ihrem beachtlichen volkswirtschaftlichen Einfluss an, die Strategie auf die Bedürfnisse des Standortes (z.B. der Region) abzustimmen. Insbesondere die Fachhochschulen, die eine besondere Rolle für die Standortentwicklung und den lokalen Arbeitsmarkt haben, sollten bei der Strategieentwicklung regional integrierte Ansätze entwickeln.

Es sollte jedoch nicht unerwähnt bleiben, dass „Strategie“ ein höchst umstrittenes Managementkonzept ist. Erst im 20. Jahrhundert wurde der Strategiebegriff für die Betriebswissenschaft fruchtbar gemacht¹⁰ und entfacht seitdem einen kontroversen Diskurs:

„Ende der 1970er wurde der Ausdruck zum ersten Mal im Zusammenhang mit Unternehmen verwendet, und seit dieser Zeit versuchen Tausende sich gegenseitig widersprechende Bücher und Artikel, Strategie zu definieren und zu zeigen, wie man eine Strategie entwickelt.“¹¹

Nichtsdestotrotz sind sich die Autoren einig, dass eine Strategie, die klar umreißt, wodurch man sich von der Konkurrenz unterscheidet, grundsätzlich einen Wettbewerbsvorteil bietet. Strategie bietet einerseits eine Orientierungsleistung durch Komplexitätsreduktion, andererseits baut eine Strategie eine sekundäre Komplexität auf, indem neue Handlungspotentiale erschlossen werden. Insgesamt kann eine Strategie demnach Handlungsfähigkeit erzeugen und erhalten¹².

In der Vergangenheit waren die Handlungsspielräume von Hochschulen relativ eingeschränkt. Wesentliche Entscheidungen wurden z.B. auf Länderebene gefällt. Aufgrund dessen ist Entwicklung und Dokumentation von Strategien an deutschen Hochschulen nicht sehr verbreitet. Sicherlich ist das auch einer der Gründe, warum Strategieentwicklungsprozesse heutzutage selten rein hochschulintern vollzogen werden. Der wachsende Markt professioneller, kommerzieller Beratung im Bereich Hochschulmanagement zeigt deutlich die Tendenz die Strategieentwicklung externen Beratern anzuvertrauen und sich so Sachverstand punktuell einzukaufen. Die Einführung von Hochschulräten¹³ zeigt ebenfalls den Bedarf an externer Expertise für die strategische Entwicklung einer Hochschule¹⁴.

2. Strategische Planung im Bereich Drittmittel

Als Drittmittel bezeichnet man, laut der aktuellen Definition des statistischen Bundesamtes,

„Mittel, die zur Förderung von Forschung und Entwicklung sowie des wissenschaftlichen Nachwuchses und der Lehre zusätzlich zum regulären Hochschulhaushalt (Grundausstattung) von öffentlichen oder privaten Stellen eingeworben werden. Drittmittel können der Hochschule selbst, einer ihrer Einrichtungen (z.B. Fakultäten, Fachbereichen, Institute) oder einzelnen Wissenschaftlern im Hauptamt zur Verfügung gestellt werden.“¹⁵

Noch in den siebziger Jahren war die Einwerbung von Drittmitteln unter Wissenschaftlern eher verpönt, da man hierdurch das Primat der Wissenschaftsfreiheit gefährdet sah. Gegenwärtig ist die Einwerbung von Drittmitteln vielmehr reputationssteigernd. Auch angesichts der steigenden Studentenzahlen und der angespannten Lage der öffentlichen Haushalte, nimmt die Bedeutung der Mitteleinwerbung von privaten und öffentlichen Drittmittelgebern zu. So wurden 2008 bereits rund 26% der Mittel für Forschung und Entwicklung an deutschen Hochschulen aus Drittmitteln bestritten¹⁶.

„Mit den am New Public Management orientierten Reformen ist in universitärer wie außeruniversitärer Forschung einen Erhöhung des Konkurrenzdrucks, vor allem durch die Einführung einer leistungsorientierten Finanzierung, verbunden. Durch die Etablierung entsprechender Anreizmodelle für Forscher wie Organisationen bei gleichzeitig sinkender oder bestenfalls konstanter Grundfinanzierung wird die vermehrte Einwerbung externer Mittel gefördert.“¹⁷

Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden und die Drittmittelquellen zu erweitern, scheint eine strategische Planung diesbezüglich geboten.

Das von der European University Association entwickelte “Institutional Evaluation Programme”, welches den Anspruch erhebt, die strategischen Planungsprozesse und institutionellen Strukturen an Hochschulen durch Expertenteams bestehend aus arrivierten Hochschulmanagern zu evaluieren, nimmt sich u.a. der Frage der strategischen Planung im Bereich Drittmittelakquise an. Die Hochschulen, die sich evaluieren lassen, müssen hierbei unter dem Kapitel „Research leadership and management“ beantworten:

„What is the process of seeking new funding? How does the university ensure sustainable funding of research? [...] Does the university provide support to researchers in obtaining external/internal funding? Are there any specific initiatives to attract contract research?¹⁸.

Eine strategische Planung im Bezug auf die Drittmittelakquise kann vom Hochschulmanagement auf vielfältige Weise umgesetzt werden.

Ein erfolgreiches Praxisbeispiel bietet die RWTH Aachen für die nationale Forschungsförderung: Bereits bei der Berufung spielt hier das Drittmittelpotential der einzustellenden Wissenschaftler/innen eine ausschlaggebende Rolle. Bei den

Berufungsverhandlungen wird die Verpflichtung des Wissenschaftlers sich für bestimmte nationale Drittmittel zu bewerben in der Zielvereinbarung festgehalten.

Erfolgreiche Anträge für DFG-Graduiertenkollegs werden anschließend mit 50.000 € honoriert, erfolgreiche SFB-Anträge werden bei Neueinrichtung mit einer Summe von 100.000 € prämiert, Fortsetzungsanträge für SFBs mit 50.000 €.

Die Abteilung Forschungsförderung schreibt neu eingestellte Wissenschaftler/innen proaktiv an und stellt die Dienstleistungen der Abteilung vor. Ferner besteht ein Mentoring-System, bei dem die Abteilung Forschungsförderung „Einsteigern“ im Bereich Drittmittelförderung erfahrene Drittmittelbewerber vermittelt. Zusätzlich organisiert die Abteilung hochschulinterne DFG-Mandatsträgertreffen, bei denen auch Mitarbeiter der Abteilung Forschungsförderung teilnehmen, so dass intern ein reibungsloser Informationsaustausch gewährleistet ist.

Zusätzlich hat die Abteilung durch eine zentrale Datensammlung von nationalen Drittmittelprojekten, Informationen über den Beginn und das Auslaufen von Fördermittel und kann so die beteiligten Wissenschaftler/innen frühzeitig bei der Suche nach neuen bzw. komplementären Drittmittelquellen begleiten¹⁹.

Die Universität Karlsruhe bietet ein ähnliches Konzept bietet. Eine solche strategische Herangehensweise an die Drittmittelförderung ist an deutschen Hochschulen jedoch generell wenig verbreitet. Gerade auch im Kontext der Drittmitteleinwerbungen aus dem 7. EU Forschungsrahmenprogramm fehlen den Hochschulen klare Strategien.

3. Drittmitteleinwerbung aus dem 7. EU Forschungsrahmenprogramm (RP7)

Neben den Programmen der nationalen Forschungsförderung, nimmt die europäische Forschungsförderung, darunter, als Herzstück, das 7. EU Forschungsrahmenprogramm, eine immer größere Bedeutung für die Drittmitteleinnahmen von Hochschulen ein. Denn: die EU-Forschungsförderung hat die höchste Zuwachsrate von allen für die Hochschulen bedeutsamen Drittmittelgebern²⁰.

Das 7. EU Forschungsrahmenprogramm (RP7)²¹ mit einer Laufzeit von 2007-2013 und einem Budget von rund 54,4 Mrd. €²² hat im Vergleich zum vorhergehenden

Forschungsrahmenprogramm (2002-2006) eine Budgetsteigerung von 60% erfahren. Das Budget wächst jedoch graduell an, so dass in den ersten Jahren die Steigerung lediglich 35% beträgt, während in den letzten vier Jahren (2010-2013) die Steigerung um bis zu 90% betragen wird²³.

„[...] which means that FP7 is the world’s largest research programme as well as the largest budget administered directly by the European Commission.”²⁴

Infolge dessen und einhergehender Kürzungen in den Hochschulbudgets, sollten die Hochschulen der Option Drittmittel aus dem RP7 einzuwerben verstärkt Beachtung schenken. Zumal mit Einrichtung des Europäischen Forschungsrats in RP7, die europäische Forschungsförderung auch im großen Maße die Grundlagenforschung finanziert, was bis dato stets nationalen Forschungsförderern vorbehalten war²⁵.

RP7 besteht aus vier sogenannten „spezifischen Programmen“: Die Programme „Zusammenarbeit“ und „Kapazitäten“ haben Ausschreibungen mit thematischen Prioritäten, während die Programme „Ideen“ (dahinter verbirgt sich der Europäische Forschungsrat) und „Menschen“ themenoffen ausgeschrieben werden.

Generell zielt RP7 auf die Vernetzung und Integration von Forschung in Europa in Form eines Europäischen Forschungsraums sowie auf die Stärkung der wissenschaftlichen und technologischen Grundlagen der europäischen Wirtschaft.

Im Zuge der Schaffung eines Gemeinsamen Europäischen Forschungsraumes (European Research Area) sollen nationale Forschungsfördermittel gebündelt werden. Das bedeutet, dass in Zukunft ein nicht unerheblicher Teil an nationalen Mitteln in paneuropäische Forschungsförderprogramme fließen wird.

„In einer Mitteilung vom 16.07.08 schlägt die EU-Kommission ein „Joint Programming“ von Mitgliedstaaten in gemeinsam identifizierten, zentralen Forschungsbereichen vor. Die Initiativen können in der Koordination bestehender nationaler Programme als auch in der Schaffung neuer Programme bestehen.“²⁶

Die Beteiligung der Mitgliedstaaten an den jeweiligen Initiativen geschieht auf freiwilliger Basis und muss nicht alle Mitgliedstaaten umfassen. Die Kommission soll dabei eine Vermittlerfunktion übernehmen und ggf. Finanzmittel zur Durchführung zur Verfügung stellen.

Die ersten Initiativen sind, vorbehaltlich der Zustimmung des EU-Ministerrats, für das Jahr 2010 vorgesehen²⁷.

Ein aktuelles Beispiel ist auch die Gründung gemeinsamer Technologieinitiativen. Bei diesen im Dezember 2007 neu gegründeten öffentlich-privaten Partnerschaften bündeln die Europäische Kommission und die beteiligten Mitgliedstaaten ihre Mittel mit denen der Industrie. Etwa die Hälfte dieser Mittel stammt aus der Industrie. Die übrigen Gelder sind öffentliche Mittel, wobei zwei Drittel aus nationalen Programmen und ein Drittel von der Europäischen Union aufgebracht werden. Bei den gemeinsamen Technologieinitiativen in den Bereichen Nanoelektronik (ENIAC) und eingebetteter Computer-Systeme (ARTEMIS), mit jeweils einem Gesamtbudget von 3 und 2,5 Milliarden €, beteiligt sich das Bundesministerium für Bildung und Forschung beispielsweise mit einem Betrag von 21 Millionen €²⁸.

RP7 ist gleichzeitig komplementär angelegt: RP7 bietet Forschungsförderung in vielen Themenfeldern an, die nicht im Fokus der nationalen Forschungsförderung stehen, so dass sich für Wissenschaftler/innen ggf. interessante Fördermöglichkeiten auftun, die national nicht offen stehen. Hochschulen müssen sich jedoch bewusst sein:

„Competition is fierce when it comes to winning grants from the EU´s multi-billion euro framework programme for research and development [...].”²⁹

In vielen Ausschreibungen liegen die Erfolgsquoten bei unter 15%³⁰. Bei erfolglosen Antragstellern ist die Verärgerung über die zeitaufwendige Antragsstellung ohne entsprechenden Ertrag oft groß und führt häufig zur negativen Beeinflussung von anderen, insbesondere jüngeren Kollegen.

Um dem entgegenzuwirken, ist eine sorgfältige Information und Beratung der Wissenschaftler/innen im Vorfeld der Teilnahme durch interne und externe Stellen sowie längerfristig die Entwicklung einer Hochschulstrategie unentbehrlich.

[...]

¹ Magretta, Joan: „Basic Management. Alles, was man wissen muss”. München: Deutscher Taschenbuchverlag, 2002, S. 94.

² z.B. DFG Förder-Ranking: http://www.dfg.de/ranking/, CHE Hochschulranking http://www.che-ranking.de/cms/?getObject=50&getName=CHE-HochschulRanking&getLang=de

³ van Raan, Anthony F.J.: „Challenges in Ranking of Universities”. First International Conference on World Class Universities”. Shanghai Jaio Tong University, 16.-18. Juni 2005. http://www.cwts.nl/cwts/AvR-ShanghaiConf.pdf

⁴ Lange, Nikolas: „Einführung in das Wissenschaftsmanagement”. Präsentation. Lehrgang für junge Wissenschaftsmanager/innen, Zentrum für Wissenschaftsmanagement, Speyer, 13. Februar 2008.

⁵ Centre for Higher Education Policy Studies/ Centrum für Hochschulentwicklung/ European Centre for Strategic

Management of Universities/ Norwegian Institute for Studies in Innovation, Research and Education: „The extent and impact of higher education governance reform across Europe". http://ec.europa.eu/education/doc/reports/doc/higherextent2_en.pdf, S. 89.

⁶ Spiewak, Martin/ Wiarda, Jan-Martin: „Runderneuert'. In: Die Zeit. Nr. 4, 17. Januar 2008, S. 62.

⁷ Müller-Böling, Detlef/ Zechlin, Lothar/ Neuvians, Klaus: „Strategieentwicklung an Hochschulen'. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung, 1998, S. 20.

⁸ Welge, Martin/ Al-Laham, Andreas: „Planung: Prozesse - Strategien - Maßnahmen'. Wiesbaden: Gabler, 1992, S. 5.

⁹ Lemmens, Markus (Hrsg.): Wissenschaftsmanagement, Zeitschrift für Innovation. Special 2/2008. Berater und Fortbilder im Überblick. Bonn: Lemmens, 2008, S. 17.

¹⁰ Der begriffliche Ursprung von Strategie geht zurück auf das Militärwesen des antiken Griechenland (griechisch strat-egia = "Heerführung", "Feldherrnkunst").

¹¹ Magretta (2002), S. 93.

¹² Stratmann, Friedrich: „Strategie und Umsetzung“. Präsentation. Lehrgang für junge Wissenschaftsmanager/innen, Zentrum für Wissenschaftsmanagement, Speyer, 11. April 2008.

¹³ Mit Ausnahme von Bremen und Brandenburg, die einen Landeshochschulrat vorsehen.

¹⁴ Schlegel, Jürgen MinDir: Wissenschaftsrecht/Hochschulrecht. Präsentation. Lehrgang für junge Wissenschaftsmanager/innen, Zentrum für Wissenschaftsmanagement, Speyer, 16. Februar 2008.

¹⁵ Statistisches Bundesamt: „Drittmitteldefinition“, Juni 2008. http://www.statistik.bayern.de/imperia/md/content/lfstad/hfs_drittmitteldefinition.pdf

¹⁶ Aghion, Philippe/ Dewatripont, Mathias/ Hoxby, Caroline/ Mas-Colell, Andreu/ Sapir, Andre: „Higher aspirations: An agenda for reforming European universities”. Brüssel: Bruegel Blueprint Series, 2008, S. 31.

¹⁷ Pilniok, Arne: „Auf dem Weg zu einem europäischen Forschungsförderverbund? Zur Governance der Vergemeinschaftung der Forschungsförderung. Tagung "Anreizsysteme in Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen", Speyer, 15.-16. April 2008. http://www.hfv-speyer.de/kruecken/pdf-Dateien/ManuskriptPilniok.pdf, S. 2.

¹⁸ European University Association: “Institutional Evaluation Programme Guidelines - Self-Evaluation and Site Visits”. http://www.eua.be/fileadmin/user_upload/files/Institutional_Evaluation_Programme/Guidelines_IEP_unis_07.pdf, S. 24.

¹⁹ Hospitanz an der RWTH Aachen, 8.-9.05.2008.

²⁰ Wissenschaftsrat: "Drittmittel und Grundmittel der Hochschulen 1993 bis 1998", Dezember 2000. http://www.wissenschaftsrat.de/texte/4717-00.pdf, S. 12.

²¹ CORDIS: http://cordis.europa.eu/fp7/home_de.html

²² Beschluss Nr. 1982/2006/EG des Euroäpäischen Parlamentes und des Rates vom 18. Dezember 2006 über das Siebte Rahmenprogramm der Europäischen Gemeinschaft für Forschung, technologische Entwicklung und Demonstration (2007 bis 2013). Amtsblatt L412, 30. Dezember 2006.

²³ Andrée, Dan: “A rough guide to the FP7 Work Programmes (EU´s seventh Framework Programme for Research). Who can be involved in the preparation? What to do, when and how?”. Ministry of Education and Research and the Swedish Governmental Agency for Innovation Systems (VINNOVA), März 2008, S. 9.

²⁴ Andrée (2008), S. 14.

²⁵ European Research Council: http://erc.europa.eu/

²⁶ EU-Büro des Bundesministeriums für Bildung und Forschung: http://www.eubuero.de/arbeitsbereiche/eranet

²⁷ Europäische Kommission: Mitteilung „Towards Joint Programming in Research: Working together to tackle common challenges more effectively", COM(2008) 468 final.

²⁸ Bundesministerium für Bildung und Forschung: „Neues europäisches Instrument zur Forschungsförderung startet im Bereich Elektronik und Software Deutschland ist starker Partner bei den Initiativen ENIAC und ARTEMIS“. Pressemitteilung, 8.05.2008. www.bmbf.de/_media/press/pm_20080508-085.pdf

²⁹ Mundell, Ian: “How to get ahead in EU research funding?”. In: European Voice: 17. April 2008, S. 5.

³⁰ Eichinger, Nora: „Getting in the frame”. In: Nature, Vol. 446, March 2008, S. 104.