Nicht jeder Kunde ist gleich 'wert' - Das Konzept des Customer Lifetime Value

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1 Kundenwert als Ziel- und Steuerungsgröße im Marketing

2. Das Konzept des Customer Lifetime Value
2.1 Der Kunden-Lebenszyklus als Basis des Customer Lifetime Value
2.2 Investitionstheorethischer Ansatz des Customer Lifetime Value
2.3 Einbeziehung der Retention Rate als Kundenbindungswahrscheinlichkeit
2.4 Berücksichtigung nicht-monetärer Komponenten

3 Einsatz des Customer Lifetime Value im Beziehungsmarketing
3.1 Kundenakquisition (Customer Recruitment)
3.2 Kundenbindung (Customer Retention)
3.3 Kundenrückgewinnung (Customer Recovery)
3.4. Zusammenfassung des Beziehungsmarketing

4. Problemfelder und Ausblick

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verfahren zur Berechnung des Kundenwertes

Abbildung 2: Idealtypischer Kostenverlauf von Geschäftsbeziehungen

Abbildung 3: Beispiel zur Berechnung eines investitionstheorethischen Customer Lifetime Value

Abbildung 4: Formel zur Berechnung eines investitionstheorethischen Customer Lifetime Value

Abbildung 5: Einflußfaktoren der Kundenbindung

Abbildung 6: Komponenten des Referenzwert-Modells

Abbildung 7: Berechnung des Referenzwertes

Abbildung 8: Illoyale und unentschlossene Autofahrer mit hohem CLV als „Stars“

Abbildung 9: Erhöhung des Customer Lifetime Value durch den Einsatz eines Bindungsmanagements (bei konstanten Erlösen und einer Betrachtungsdauer von 8 Jahren

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S. 474-488.

Ehrenwörtliche Erklärung

„Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich:

daß ich meine Studienarbeit mit dem Thema „Nicht jeder Kunde ist gleich „wert“ – Das Konzept des Customer Lifetime Value als Ziel- und Steuerungsgröße im Marketing“

1. “ ohne fremde Hilfe angefertigt habe.
2. daß ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Ver­wendung der Ge­danken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen innerhalb der Arbeit gekennzeich­net habe.
3. daß ich meine Studienarbeit bei keiner anderen Prüfung vorgelegt habe.

Ich bin mir bewußt, daß eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.“

Groß-Gerau, 22.11.2002

Datum Unterschrift

1 Kundenwert als Ziel- und Steuerungsgröße im Marketing

In den letzten Jahren führten die schnelle Entwicklung der Technologien, wirtschaftliche Veränderungen und Komplexität der Märkte zu der Notwendigkeit einer wertorientierten Unternehmensführung. Darunter wird die konsequente Ausrichtung der Unternehmensführung an vorhandenen Werten sowie die Erschließung von Nutzenpotentialen verstanden, um den Gesamtnutzen eines Unternehmens und dessen Anspruchsgruppen zu steigern^[1].

Aus dieser wertorientierten Unternehmensführung entwickelte sich das wertorientierte Kundenmanagement (Customer Relationship Marketing).

Für den Bereich des Marketing entstand die Aufgabe, die kundenbezogenen Wertsteigerungspotentiale in verschiedenen Kundengruppen zu identifizieren, damit eine differenzierte Bearbeitung der einzelnen Kundensegmente möglich wird. Daraus resultiert eine langfristige und zukunftsbezogene Ausrichtung des Marketing auf den erfolgversprechenden Kunden.

Das Kunden differenziert betrachtet werden müssen, unterstützt auch eine Studie von A.C. Nielsen, der herausfand, daß 35 Prozent der Haushalte 75 Prozent der verkauften Güter konsumieren^[2]. Deshalb ist es zweckmäßig, die Marketing-Maßnahmen nicht nach dem „Gieskannen-Prinzip“ zu wählen, sondern einzelne, profitable Kundensegmente bzw. Kunden durch spezifische und individualisierte Maßnahmen anzusprechen.

Dies betrifft nicht nur Maßnahmen, die für die Akquisition von Neukunden oder Rückgewinnung verlorener Kunden zum Einsatz kommen, sondern vor allem bei der Kundenbindung, da man heute annimmt, daß die Aufwendungen für Marketing-Aktivitäten, die der Kundenbindung dienen, nur etwa 15 bis 20 Prozent der Aufwendungen einer adäquaten Akquisition bedürfen und die langfristige Kundenpflege schon aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten anzustreben ist.^[3]

Vor diesem Hintergrund des Customer Relationship Marketing ist es wichtig den Wert eines Kunden idealtypisch über die gesamte „Lebenszeit“ der Kundenbeziehung zu betrachten. So kann auch erkennbar werden, ob sich die hohen Investitionen für Akquisition und Betreuung, bei Erfolg versprechenden Kunden, die dem Unternehmen lange treu bleiben, rentieren.^[4]

Die Kundenwertberechnung hat somit das Ziel, gewinnbringende Kunden zu identifizieren, zu selektieren und zu fördern und ist eine wichtige Größe zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Marketingentscheidungen geworden. 70 Prozent der deutschen Unternehmen halten laut einer empirischen Untersuchung eine Berechnung des Kundenwerts im Rahmen des Customer Relationship Marketing für wichtig, doch nur jedes sechste nimmt eine solche Kundenwertberechnung vor.^[5] Erstaunliche Werte zeigt eine Umfrage auf, die von der Cranfield University/School of Management durchgeführt wurde. Sie besagt, daß sogar nur 36 Prozent der Unternehmen in der Lage seien, die Rentabilität einzelner Kunden zu messen und lediglich 3 Prozent auf Basis von Zahlenmaterial vorhersagen können, wie sich ein Anstieg der Kundentreue um 5 Prozent auf ihre Gewinne auswirken würde.^[6]

Obwohl den Unternehmen verschiedene Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes zur Verfügung stehen, werden sie offenbar nicht effizient genutzt.

Diese Verfahren lassen sich auf drei Ebenen strukturieren. (vgl. Schaubild 1)

Die erste Ebene läßt dich in heuristische und quasi-analytische Verfahren unterteilen. Heuristische Verfahren geben nur Hinweise auf Lösungswege, während die quasi-analytischen Verfahren auf mathematischen Berechnungen basieren, die einen quantitativen Vergleich der Kunden anhand von Zahlen und Werten zulassen.

Die zweite Ebene unterscheidet zwischen nicht-monetären und monetären Verfahren. Monetäre Verfahren basieren auf Daten des Rechnungswesens. Im Gegensatz dazu beschränken sich nicht-monetäre Verfahren nur auf eine qualitative Bewertung der Kunden.

Die dritte Ebene trennt die statistische von den dynamischen Verfahren. Statistische Verfahren berechnen nur den momentanen Zeitpunkt und sind dafür nur für kurzfristige Betrachtung geeignet. Dynamische Verfahren beziehen sich auf einen Zeitraum und sind deshalb für die Identifikation und Selektion von Kunden im Rahmen des Kunden-Lebenszyklus besonders geeignet, da sie – im Gegensatz zu den statischen Verfahren – dessen zukünftige potentielle Entwicklung berücksichtigen.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verfahren zur Berechnung des Kundenwertes

Der Customer Lifetime Value als quasi-analytisches, monetäres und dynamisches Verfahren zur Kundenbewertung bewertet alle dem Kunden direkt zurechenbaren Zahlungsströme während der gesamten Kundenbeziehungsdauer.

Der Vorteil dieses Verfahrens besteht darin, daß es auch eine Retention Rate (Wiederkaufsrate) und nicht-monetäre Werte, sogenannte „weiche“ Faktoren z.B. Cross-Selling-Potenzial berücksichtigen kann^[8].

Ziel der Arbeit ist es, das Konzept des Customer Lifetime Value zu erläutern und eine Berechnung anhand eines Beispiels anschaulich darzustellen, sowie aufgrund dieser Basis die Elemente des Customer Lifetime Value – Management aufzuzeigen.

2. Das Konzept des Customer Lifetime Value

2.1 Der Kunden-Lebenszyklus als Basis des Customer Lifetime Value

Ziel des Customer Lifetime Value ist es, die gesamte „Lebenszeit“ der Kundenbeziehung abzubilden. Diese Methode basiert auf der Idee des Kunden-Lebenszyklus von Cornelsen.^[9]

Im Laufe dieses Lebenszyklus durchläuft ein Kunde bestimmte Phasen: Kenntnisnahme, frühe Entwicklung, Expansion und höchste Einbindung (awareness, exploration, expansion und commitment).^[10] Der idealtypische Verlauf des Kunden-Lebenszyklus, demonstriert anhand von Umsatz- und Kostenzeitreihen, ist auf Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Idealtypischer Kostenverlauf von Geschäftsbeziehungen^[11]

In der Phase der Kenntnisnahme (awareness) ist der Umsatz gleich null, dem Unternehmen entstehen aber erhebliche Kosten, um den Kunde beispielsweise durch Werbung auf sich aufmerksam zu machen.

Die Phase der frühen Entwicklung (exploration) bringt erste minimale Umsätze; jedoch übersteigen die Kosten die Umsätze immer noch um ein Vielfaches. In dieser Phase entscheidet sich, ob es zu einer längeren Kundenbeziehung kommt oder es aus Sicht des Unternehmens um eine Fehlinvestition war.

Wenn die Kundenbeziehung nicht abgebrochen wird, dann kommt die dritte Phase, die Expansionsphase (expansion). Das Umsatzvolumen steigt signifikant an und es fallen keine verhältnismäßig hohen Akquisitions- und sondern nur noch geringe Kosten an. In dieser Phase schneiden sich - graphisch – die Umsatz- und die Kostenkurve bzw. ab diesem Punkt bringt jeder Erlös einen positiven Deckungsbeitrag.

Wenn der Kunde zum loyalen Kunden wird, dann ist höchste Einbindung (commitment) erreicht. Die Kosten des Unternehmens sinken auf ein Minimum, da der Informationsbedarf des Kunden auch nur noch gering ist. Der Umsatz und damit die Deckungsbeiträge erreichen das Maximum.

Je nachdem, wie stark differenziert wird, wird der Kunden-Lebenszyklus in der Literatur auch mit mehr als vier Phasen genannt. Das Sechs-Phasen-Modell von Diller^[12] ist ebenfalls sehr geläufig. Er unterscheidet dabei in Vor-Beziehungsphase, Startphase, Penetrationsphase, Reifephase, Krisenphase und Trennungsphase.

Der Unterschied zum Lebenszyklus-Modell von Dwyer besteht darin, daß neben der eigentlichen Kundenbeziehung auch die Vor-Beziehungsphase und die Trennungsphase einbezogen werden.

Die Aussage des Kunden-Lebenszyklus bleibt jedoch gleich: Anfangsinvestitionen fallen an und amortisieren sich erst im Laufe der Zeit.

2.2 Investitionstheorethischer Ansatz des Customer Lifetime Value

Während die Kostenrechnung die Aufgabe hat, die wirtschaftliche Nutzung von Ressourcen darzustellen, wird bei der Investitionsrechnung die Schaffung neuer Ressourcen aufgezeigt. Die Investitionsrechnung überprüft dabei die Wirtschaftlichkeit bei langfristigen Entscheidungen. Zunehmend setzt sich die Ansicht durch, daß die Kosten für die Akquisition, aber auch für die Bindung von Kunden als Investition betrachtet werden müssen. Deren Rentabilität sich nicht durch eine kurzfristige, transaktionsorientierte Betrachtungsweise, sondern durch die Berücksichtigung der gesamten Kundenbeziehungsdauer beurteilen läßt.^[13] Analog zur Investitionsrechnung von Anlagen müssen Anfangsinvestitionen in die Kundenbeziehung, beispielsweise Werbungs-, Verwaltungs- und Ausgaben zur Bindung des Kunden im Laufe der Kundenbeziehung, den zukünftigen Einzahlungen des Kunden gegenübergestellt werden.

Es gibt zwei Berechnungsformen, die sich aber nur im Referenzzeitpunkt unterscheiden. Der Potential Value stellt das Kundendeckungsbeitragspotential dar, indem Zahlungsströme kumuliert werden. Der Potential Value zeigt auf, welchen Gewinn/Deckungsbeitrag der Kunde während der gesamten Kundenbeziehung erbringt. Der Present Value ist die Basis der meisten Customer Lifetime Value – Berechungen und entspricht dem Customer Lifetime Value im engeren Sinn. Durch Abzinsung der Zahlungsströme wird der gegenwärtige Wert des Kunden ermittelt. Hintergrund dieser Vorgehensweise ist das Prinzip, daß zukünftige Zahlungen weniger wert sind als gegenwärtige.^[14] Der Present Value ist deshalb wichtig, da alle strategischen kundenorientierte Entscheidungen nur anhand des aktuellen Wertes getroffen werden können.

Ein Problem, bei der Berechnung des Customer Lifetime Value ist die Prognose der Kundenbindungsdauer und der Umsatz- und Kostenentwicklung des Kunden Kundenbeziehung. Es gibt zwei Vorgehensweisen, die Entwicklung des Kunden schätzen zu können. Wenn ausreichende Daten im Rahmen eines Data-Warehouse vorhanden sind, kann durch die Anwendung von Prognoseverfahren die individuelle Entwicklung der Kundenbeziehung prognostiziert werden. Zukünftige Erlöse und Kosten sowie die erwartete Kundenbindungsdauer lassen sich so ermitteln. Stehen dem Unternehmen keine oder nur wenige Daten zur Verfügung bzw. ist eine Anwendung von individuellen Prognoseverfahren zu aufwendig, werden nicht einzelne Kunden, sondern Kundensegmente, die aufgrund gleicher Kriterien, z.B. Umsatz, Alter oder Einkommen, ermittelt werden, analysiert. Der individuelle Kunde, der zu einem Kundensegment aufgrund dieser Kriterien zuzurechnen ist, erhält dann den Durchschnittswert eines Kunden in dieser Gruppe.^[15]

[...]

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^[1] Vgl. Bruhn, M. et al.: Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg. (2000), Heft 3, S. 167-169.

^[2] Berschl, M./Hofer, B.: Direktmarketing, in: Werbeforschung & Praxis, 39. Jg. (1994), Heft 3,

S. 122-123

^[3] Vgl. Müller, W./Riesenbeck, H.-J.: Wie aus zufriedenen auch anhängliche Kunden werden, in: Harvard Manager, 13. Jg. (1991), Heft 3, S. 69.

^[4] Vgl. Reichheld, F.: Treue Kunden müssen auch rentabel sein, in: Harvard Business Manager, 15. Jg. (1993), Heft 3, S.107.

^[5] Vgl. Krafft, M./Marzian, S.: Dem Kundenwert auf der Spur, in: Absatzwirtschaft, 40. Jg. (1997),

Heft 6, S. 104-107.

^[6] Vgl. Rapp, R.: Was gute Kunden wirklich Wert sind, in: Acquisa, Ausgabe 07/2000.

^[7] Vgl. Bruhn, a. a. O., S.167-187.

^[8] Vgl. Jackson, D. R.: Strategic Application of Customer Lifetime Value in the Direct Marketing Environment, in: Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 9. Jg. (1994), Heft 2, S. 59-66.

^[9] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwert – Begriff und Bestimmungsfaktoren, in: Arbeitspapier der Universität Nürnberg-Erlangen, Nr. 43 (1996), S. 13.

^[10] Dwyer, F.R./Schurr, P.H./Oh, S.: Developing Buyer-Seller Relationships, in: Journal of Marketing, 51. Jg. (1987), S. 15ff.

^[11] Homburg, Ch./Daum, D.: Marktorientiertes Kostenmanagement. Kosteneffizienz und Kundennähe verbinden, Frankfurt/Main, 1997, S.98.

^[12] Vgl. Diller, H.: Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier der Universität Nürnberg-Erlangen, Nr. 40 (1995), S. 58ff.

^[13] Vgl. Joas, A.: Strategien für profitables Wachstum, in: Absatzwirtschaft, 38. Jg. (1995), Heft 12, S. 58.

^[14] Vgl. Homburg, Ch./Daum, D.: Die Kundenstruktur als Controlling-Herausforderung, in:

Controlling, 9. Jg. (1997), Heft 6, S. 394-405.

^[15] Vgl. Krüger, S.-M.: Profitabilitätsorientierte Kundenbindung durch Zufriedenheitsmanagement: Kundenzufriedenheit und Kundenwert als Steuerungsgröße für die Kundenbindung in marktorientierten Dienstleistungsunternehmen, München, 1997, S. 134-146.