Anwendbarkeit des Harvard Konzeptes im Rahmen von betrieblichen Zielvereinbarungsgesprächen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zielvereinbarungsgespräche
2.1 Kontext von Zielvereinbarungsgesprächen
2.2 Charakterisierung betrieblicher Zielvereinbarungsgespräche
2.2.1 Gesprächspartner
2.2.2 Gesprächsort
2.2.3 Gesprächsthemen
2.2.4 Gesprächsstruktur

3 Grundstruktur und Annahmen des Harvard Konzepts
3.1 Motivation zur Entwicklung eines Verhandlungskonzepts
3.2 Grundsätze
3.3 Annahmen des Harvard Konzepts

4 Anwendbarkeit im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen
4.1 Phasen der Verhandlung im Zielvereinbarungsgespräch
4.2 Phasen des Konflikts im Zielvereinbarungsgespräch
4.3 Die ungleiche Machtverteilung der Gesprächspartner

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Checkliste Zielvereinbarungsgespräche

Abb. 2 Kreisdiagram (Fisher/Ury/Patton 1997, S. 105)

1 Einleitung

Leitbilder, Werte, Normen und Marktbedürfnisse sind Keimzelle und Kristallisationspunkt einer jeden Unternehmung oder eines jeden Projekts. Dies trifft auf den marktwirtschaftlich geprägten Konsum- und Dienstleistungsmarkt ebenso zu wie auf die sozialwirtschaftlich, gemeinnützig orientierten Unternehmungen des Dritten Sektors. Im realen Arbeitsalltag findet man diese Kristallisationspunkte wieder in der Form von Organisationsstrukturen, Stellen- und Aufgabenbeschreibungen, Anordnungen, Verfahrensanweisungen und in der Formulierung von Zielen. Dabei kann es sich um strategische, lang-, mittel- oder kurzfristige Ziele handeln. Das verbale oder schriftlich dokumentierte Verhandeln und Festlegen von Zielen findet permanent, oft unbewusst statt. Bewusst organisiert und operrationalisiert findet dies im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen (ZVG) statt. „Die Ziele einer Organisation mit den MitarbeiterInnen in einer produktiven Weise aktiv zu kommunizieren, ist eine wichtige, aber häufig unterbewertete Aufgabe von Personalverantwortlichen.“ (Beck/Schwarz 2004, S.9)

Um dieser Bedeutung von ZVG gerecht zu werden, sollte die Art der Kommunikationsform mit großer Umsicht, möglichst optimal gewählt werden.

Die vorliegende Studienarbeit soll einen Beitrag dazu leisten, indem sie analysiert, ob die Ansätze des Harvard-Konzepts (HK) generell, oder für bestimmte Situationen des ZVG eine geeignete Kommunikations- bzw. Verhandlungsform darstellen.

Dazu wird im ersten und zweiten Teil der Arbeit das Wesen, die Formen und Grundzüge von ZVG und HK beschrieben. Im dritten Teil findet dann die Analyse bezüglich der Anwendbarkeit statt. Der Fokus der Betrachtung liegt auf Zielvereinbarungsgesprächen, die im Rahmen von betrieblichen, unternehmerischen Kontexten stehen und wird nicht ausgeweitet auf allgemeine zwischenmenschliche Zielvereinbarungen, wie etwa zwischen Familienmitgliedern oder Arzt und Patient.

2 Zielvereinbarungsgespräche

2.1 Kontext von Zielvereinbarungsgesprächen

Die hier betrachtete Form des ZVG bezieht sich auf das Gespräch zwischen Vorgesetztem (VG) und Mitarbeiter (MA). Es handelt sich um ein Gespräch, bei dem strategische Ziele der Unternehmensleitung auf Abteilungs-, Gruppen- und Mitarbeiterebene heruntergebrochen werden. Herunterbrechen heißt in diesem Fall, strategische Ziele so zu zergliedern und zu formulieren, dass daraus angepasste, erreichbare Zielschritte entstehen, die dem Abteilungszweck oder dem Aufgabenbereich des Mitarbeiters entsprechen und unter den vorhandenen Rahmenbedingungen erreicht werden können. Ausdrücklich sollen hier keine Beurteilungsgespräche betrachtet werden. Im Idealfall ist das ZVG innerhalb des Unternehmens ein positiv besetztes Steuerungsinstrument, als Teil einer modernen Führungsstruktur, die nach Podlech (1989 , S. 152)

- den MA über Ziele des Unternehmens und seiner Arbeit informiert
- das Mitwissen, Mitdenken und Mitsprechen des MA fördert
- dem Mitarbeiter einen eigenen Kompetenzbereich zubilligt
- den MA mitwirken und mitbestimmen lässt
- die individuellen Interessen und Bedürfnisse des MA feststellt und berücksichtigt
- die strikt sachbezogene Kontrolle und Kooperation pflegt und damit das Miteinandersprechen und Aufeinanderzugehen fördert.

2.2 Charakterisierung betrieblicher Zielvereinbarungsgespräche

2.2.1 Gesprächspartner

Das betriebliche ZVG findet, abgesehen von Abteilungsgesprächen, die hier nicht betrachtet werden, immer zwischen VG und MA als Vieraugengespräch statt.

2.2.2 Gesprächsort

Die Wahl des Ortes, der Atmosphäre und der Sitzformation (z.B. konfrontativ auf beiden Seiten des Chefschreibtisches oder im 90 Grad Winkel am Besprechungstisch) liegt weitgehend in der Hand des VG und hängt von dessen Führungsstil und Kommunikationskultur ab. Häufigster Gesprächsort für ZVG wird das Arbeitszimmer des VG sein. Nicht immer kann die nötige Vertraulichkeit gegenüber den KollegInnen sichergestellt werden, wie z.B. in einem von allen einsehbarem Besprechungszimmer eines Großraumbüros. Es muss also für die Betrachtung im Rahmen der Studienarbeit davon ausgegangen werden, dass die räumlichen und atmosphärischen Rahmenbedingungen der Gesprächssituation nicht eindeutig definierbar sind.

2.2.3 Gesprächsthemen

In Abhängigkeit der Unternehmenskultur und der beabsichtigten Funktion der ZVG können die Inhalte variieren. In der Betrachtung der Studienarbeit sollen ZVG stehen, die sich mit den nach Beck/Schwarz (2004, S.171) beschriebenen Zielfeldern

- Organisations- / Unternehmensziele / Abteilungsziele
- Persönliche Ziele der Führungskraft
- Persönliche Ziele der MitarbeiterInnen
- Team- / Gruppenziele befassen.

Per se bewirken diese Gesprächsthemen noch keine Streit- oder Konfliktgespräche zwischen den Gesprächspartnern, die die Anwendung einer bestimmten Verhandlungsmethode voraussetzen, um Erfolg versprechend geführt werden zu können. Sehrwohl können über die Operationalisierung der Ziele, deren Ausgestaltung oder deren zeitlichen Abwicklung unterschiedliche Auffassungen bestehen und so einen Konflikt (s. Kap. 4.2) erzeugen.

2.2.4 Gesprächsstruktur

In Unternehmen, in denen das Führen mit Zielen und ZVG als bewusst gelebte Führungskultur vorhanden ist, werden auch grundsätzliche Strukturvorgaben für die Durchführung der ZVG vorhanden sein. Dort finden Festlegungen statt über Gesprächsfrequenz, Gesprächszeitpunkt, Teilnehmer, Dauer, Ort und Inhalt. Sind diese Vorgaben nicht vorhanden, bestimmt der jeweilige VG die Form und die Struktur des Gesprächs. Unter Umständen kann der MA Einfluss auf die Ausgestaltung nehmen.

Grundlage für die vorliegende Betrachtung ist ein Gespräch zwischen VG und MA in einer abgeschirmten Zweiersituation, bei der im Vorfeld beiden Gesprächspartnern der Themenrahmen, die Zeitdauer und die grundsätzliche Gesprächsstruktur bekannt ist. Einen guten Überblick über Struktur und Inhalt eines ZVG gibt die Checkliste zu Aufbau und Themen eines Zielvereinbarungs- und Fördergespräches von Beck / Schwarz (2004, S.189)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Checkliste Zielvereinbarungsgespräche

3 Grundstruktur und Annahmen des Harvard Konzepts

3.1 Motivation zur Entwicklung eines Verhandlungskonzepts

Ende der siebziger Jahre suchten Wissenschaftler der Harvard Law School (Cambridge, USA) im Rahmen eines Forschungsprogramms (Harvard Negotiation Project) nach einer neuen Methode des Verhandelns, die übergreifend über alle Fachgebiete und Lebensbereiche nutzbar sein und sich von den bisher bekannten Strategien zur Konfliktlösung abheben sollte. Ergebnis war das „Sachbezogene Verhandeln“.

„Sachbezogenes Verhandeln kann von Diplomaten bei Rüstungskontrollverhandlungen benutzt werden genauso wie von Anwälten der Wall Street bei der Vertretung von ein paar hundert Gesellschaften in Antitrust-Verfahren; Ehepartner können die Methode bei der Einigung über das nächste Urlaubsziel ebenso verwenden wie bei der Güterteilung im Falle einer Scheidung. Alle können diese Methode benutzen.“ (Fisher/Ury/Patton 1997, S. 17)

Im Unterschied zu klassischen Verhandlungsmethoden (hart/weich; Sieger/Verlierer) versucht der sachbezogene Ansatz den Verhandlungsprozess, unabhängig vom Verhandlungsergebnis als in der Summe gewinnbringend für beide Seiten zu gestalten.

3.2 Grundsätze

Fisher, Ury und Patton beschreiben vier Grundsätze oder Sichtweisen, die sachbezogenem Verhandeln zugrunde liegen sollten.

Grundsatz 1: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

„Grundlage für eine effiziente Verhandlung, und somit eines positiven Ergebnisses für beide Konfliktparteien sind gegenseitiges Verständnis, Respekt und Vertrauen. Verharren die Parteien jedoch auf ihren Wertvorstellungen und prägt Intoleranz die Kommunikation, so werden negative Gefühle, Fehlinterpretationen, Missverständnisse und Vorurteile gefördert. Es kommt zur Schuldzuweisung, welche wiederum negative Gefühle u. s. w. hervorruft. Die Konfliktparteien geraten in einen Teufelskreis, der die Lösungsfindung erheblich erschwert.“ (Weiher 2001, S.3ff)

Grundsatz 2: Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen

Neben Grundsatz 1 ist dies die wohl am schwierigsten realisierbare Maßgabe. In den Vorbereitungsgesprächen für die Verhandlung manifestieren sich im eigenen Lager oft Positionen, die die eigentlichen Interessen in den Hintergrund drängen und den Zugang zum Abgleich der Interessen während der Verhandlung oftmals blockieren.

Grundsatz 3: Entwicklung von Optionen (Entscheidungsmöglichkeiten)

Dieser Grundsatz fordert dazu auf, die eigene Kreativität bei der Suche nach alternativen Lösungen nicht durch die Verhandlungssituation, Atmosphäre oder den möglichen Zeitdruck blockieren oder eingrenzen zu lassen. „Grenzlinien und die Suche nach der einen richtigen Lösung behindern jegliche Kreativität.“ (Fisher/Ury/Patton 1997, S.32)

Grundsatz 4: Bestehen auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien

Der Bewertungsmaßstab für die Qualität und den Nutzwert einer Lösung muss so gewählt sein, dass beide Parteien die Neutralität der Kriterien akzeptieren. Erst dann wird es beiden Verhandlungspartnern möglich, sich einer „fairen“ Lösung zu unterwerfen, ohne mit dem Gefühl der Unterlegenheit oder des besiegt Seins aus der Verhandlung zu gehen.

3.3 Annahmen des Harvard Konzepts

Die erste und wesentliche Annahme findet sich bereits unter Punkt 3.1 in der Feststellung, dass Verhandlungen in nahezu allen Lebensbereichen und mit den unterschiedlichsten Verhandlungspartnern und Verhandlungsmotiven allgegenwärtig sind und die Struktur des HK in all diesen Bereichen anwendbar ist. Vorsaussetzung ist aber das Stattfinden eines Verhandlungsvorganges.

Zudem gehen die Begründer des HK von der Annahme aus, dass sich bei konsequenter Anwendung des Schemas auch ein Verhandlungserfolg im win-win Sinne erreichen lässt. Voraussetzung ist dabei allerdings, dass beide Parteien die Strukturen des sachgerechten Verhandelns beherrschen und die gesetzten Grundsätze akzeptieren und bereits in der Vorbereitungsphase der Verhandlungen anwenden.

Als weitere Annahme wird vorausgesetzt, dass alle Verhandlungspartner die Fähigkeit besitzen, die Probleme zu abstrahieren und die geforderten Abgrenzungen zwischen Mensch und Problem oder Interesse und Position vollziehen zu können.

4 Anwendbarkeit im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen

Um die Anwendbarkeit des HK im Rahmen von ZVG einzuschätzen, werden in den folgenden drei Abschnitten zwei spezifische Phasen (Verhandlung und Konflikt) und ein besonderer Umstand (Hierarchie zwischen den Gesprächspartnern) beleuchtet und die Effekte, die die Anwendung des HK zur Folge hätten, diskutiert.

4.1 Phasen der Verhandlung im Zielvereinbarungsgespräch

Wenn der Akt der Verhandlung als eine wesentliche Voraussetzung für die Anwendbarkeit des HK anzusehen ist, muss nun geklärt werden, ob ZVG, wie im ersten Abschnitt beschrieben, diese Bedingung erfüllen. Nach Saner (1997, S.13) „ ist die Verhandlung ein Vorgang, bei dem zwei oder mehr Parteien eine Einigung darüber suchen, wer von ihnen in einer angestrebten Transaktion was leisten, empfangen, dulden oder unterlassen soll. “ Diese Definition trifft auf alle Abschnitte eines ZVGs zu, in denen über die Ausgestaltung eines Prozesses oder eines Projektes gesprochen oder eben verhandelt wird. So kann der MA sehr wohl unterschiedlicher Auffassung darüber sein, welche Ressourcen (Zeit, Geld, Personal, Informationen) er für die Erreichung eines besprochenen Teilziels benötigt, ohne dass es sich um einen Konflikt mit gegensätzlichen oder widersprüchlichen Ansichten handelt. Die Verhandlungsform und die Strategie haben hier durchaus Auswirkungen auf das Verhandlungsergebnis. Auch die Zieldefinition kann, je nach Kultur des Unternehmens in einem Verhandlungsprozess geschehen.

Grundsatz 1: Trennung von Mensch und Problem

In der Annahme, dass es sich um eine Verhandlung und nicht um einen Konflikt handelt, sollte eine sachbezogene Problembehandlung für beide Seiten hier leicht einzuhalten sein. Dennoch ist die zwischenmenschliche Beziehung der beiden Gesprächspartner und der Gesprächsablauf im Vorfeld der Verhandlungsphase prägend dafür, wie gut diese Abgrenzung gelingen kann.

Resümee:

Die Beachtung dieses Grundsatzes kann hier hilfreich sein, um ein Abgleiten in die Beziehungsebene immer wieder bewusst zu korrigieren. Gerade in Zeiten von knappen Ressourcen ist die Gefahr groß, dass bei der Lösung von Verteilungsproblemen zwischenmenschliche Beziehungen und informelle Verbindungen eine bestimmende Rolle erhalten.

Grundsatz 2: Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen

Im Gegensatz zu Verhandlungen, bei denen sich die Verhandlungspartner kaum persönlich kennen oder nur im Rahmen eines kurzzeitigen, gemeinsamen Projektes kennen gelernt haben, kann beim ZVG davon ausgegangen werden, dass zwischen den Gesprächspartnern eine längere Arbeitsbeziehung besteht.

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