Konzeptionen der Organisationskultur und deren Bedeutung für die Führung in Nonprofit-Organisationen


Masterarbeit, 2009

80 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Statt einer Definition: ein narrativer Einstieg

3. Methode und Aufbau der Arbeit
3.1 Zum Aufbau der Arbeit
3.2 Grundsätzliches zur Methode
3.3 Zum Begriff der Konzeption

4. Konzeptionen von Organisationskultur
4.1 Kategorisierung der Konzeptionen von Organisationskultur
4.2 Vorläufer der Organisationskulturforschung
4.2.1 Scientific Management / Taylorismus
4.2.2 Human Relations Ansatz
4.2.3 Social Factist Paradigm
4.2.4 Übergang zur Organisationskulturforschung
4.3 Ansätze der Befassung mit Organisationskultur
4.3.1 Variablenansatz
4.3.2 Metaphernansatz
4.3.3 Dynamischer Ansatz
4.3.4 Systemtheoretische Ansätze
4.4 Diskussion der Ansätze
4.4.1 Vorbemerkung
4.4.2 Komplexitätsgrad
4.4.3 Steuerungsannahmen
4.4.4 Verhältnis von Theorie und Praxis
4.4.5 Organisationszwecke und Interessen der Mitglieder
4.4.6 Epistemologischer Widerspruch

5. Organisationen als Kultur – eigenes Verständnis
5.1 Zum Kulturbegriff
5.2 Zur Organisationskultur
5.2.1 Organisationsdefinition
5.2.2 Organisationszwecke als entscheidende Kategorie
5.2.3 Organisationszwecke von NPO
5.2.4 Exkurs: Ein Gedankenexperiment
5.2.5 Organisationskulturdefinition

6. Führung und Organisationskultur
6.1 Zum Begriff der Führung
6.2 Konzeptionen der Organisationskultur und die Führung von NPO

7. Schluss

II. Literaturnachweis

III. Eidesstattliche Erklärung

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Es ist offensichtlich: Jede Organisation hat eine ihr eigene, besondere Kultur, die sich in einer Vielzahl von Erscheinungsformen auf unterschiedlichen Ebenen äußert: in Architektur und Gestaltung der Arbeitsplätze, in Organigrammen und Hierarchien, Konzeptionen und Mitteln der Corporate Identity, internen und externen Veröffentlichungen, Versammlungen und Veranstaltungen, Umgangsformen, Legitimationen, Metaphern, Vorstellungen, Mythen, Riten, Gruppenbildungen, kurz in allen offiziellen und informellen Äußerungen und Verhaltensweisen, die im Rahmen einer Organisation und um sie herum zu beobachten sind: Eine Organisation - um ein Bild zu verwenden - atmet gleichsam die ihr eigenen Kulturen und Subkulturen oder mit E.H. Schein gesprochen: „Culture is to a group what personality or character is to an individual.“[1]

Jede praktische Herangehensweise an Organisationen wie Führen, Leiten oder „Managen“ beinhaltet - wie implizit oder explizit auch immer - Urteile über Kultur bzw. Organisationen als kulturelle Gebilde. In Anlehnung an Maslow formuliert: Indem ich einen Hammer als Werkzeug benutze, unterstelle ich, dass mein Arbeitsgegenstand so beschaffen ist, dass ich meine Zwecke mit Hilfe dieses Werkzeugs an ihm verwirklichen kann.[2] Insofern sind Führungsverständnis und Verständnis von Organisationen als kulturelle Gebilde nicht voneinander zu trennen.

Was aber ist bei genauerem Hinsehen unter Organisationskultur zu verstehen? Welche Aussagen und Konzepte finden sich in der wissenschaftlichen Literatur zu dieser Frage? Haben sie Folgen für die Praxis der Führung von NPO und wenn ja, welche? Wie ist also der Zusammenhang zwischen Theorie und Praxis?

Unabhängig von ihrem Abstraktionsgrad werden die vorgefundenen Ansätze, Theorien und Vorstellungen - sie reichen von einfachen Metaphern wie der Input-Output-Maschine bis zum elaborierten Theoriegebäude des systemischen Organisationsverständnisses - hier als Konzeptionen[3] im Sinne von Entwürfen darüber behandelt, wie die Praxis der Organisation und ihrer Kultur zu sehen und zu gestalten ist,[4] denn hinter allen Vorstellungen und Theorien zum hier behandelten Gegenstand steht als Ausgangspunkt immer eine Frage: (Wie) lässt sich Organisationskultur als Erfolgsmittel der Organisation gestalten?

Die behandelten Erklärungsansätze und Theorien, wie einfach oder komplex auch immer sie gestaltet sein mögen, betonen denn auch ihre Praxisrelevanz, wobei zugleich klar ist, dass keine für sich beanspruchen, geschweige denn durch Forschungsbelege beweisen könnte, dass sie notwendige und begründende Voraussetzung für dauerhaften Erfolg in der Führung von Organisationen ist. Allein Fülle und Pluralität der nebeneinander existierenden Konzeptionen in der wissenschaftlichen Diskussion wie auch in der die Führungspraxis begleitenden professionellen Beratung beweisen das Gegenteil: Das Erfolgsrezept existiert nicht, sonst würde es in der als Konkurrenz der Unternehmen organisierten Marktwirtschaft und der sie begleitenden Institutionen binnen kürzester Zeit überall praktiziert. Darauf verweist auch die Entwicklung der Ansätze, die hier in Grundzügen nachgezeichnet werden soll.

Es kann und soll in dieser Arbeit nicht der Anspruch der vollständigen Darstellung aller Ansätze von Unternehmenskultur und ihrer Auswertung im Hinblick auf die Bedeutung für die Führung von NPO erhoben werden. Ein Werk, das einen solchen Anspruch vertreten kann, setzt eingehendere Studien voraus, als im Rahmen einer Master-Thesis in einem berufsbegleitenden Studium möglich sind und ist somit denen vorbehalten, die sich hauptberuflich mit Wissenschaft und Forschung befassen.[5]

Ebenso wenig soll hier der Standpunkt einer bestimmten in der Literatur zu findenden Konzeption oder Theorie zu den Bereichen Führung, Organisation und Organisationskultur eingenommen und auf seine praktische Anwendbarkeit überprüft werden. Es soll vielmehr - mit dem Wissen und den Erfahrungen eines Praktikers der Unternehmensführung im Hintergrund - gefragt werden, welche Implikationen unterschiedliche Konzeptionen der Unternehmenskultur aufgrund der ihnen eigenen Behauptungen, Urteile und Schlüsse für die Führung in NPO haben können.[6] Dabei werden auch einige logische Mängel der behandelten Konzeptionen und der ihnen zugrunde liegenden erkenntnis-theoretischen Voraussetzungen diskutiert. In Weiterführung dieser kritischen Diskussion möchte ich im letzten Abschnitt meine eigenen Begriffe von Organisation, Führung und Kultur darlegen, die sich von dem, was mir in der mir zugänglichen Literatur zum Thema zum Teil deutlich unterscheiden. Ein neuer, ganz eigener Ansatz, der gar ein praktisches Erfolgsrezept, eine neue Methode begründen würde, wird dabei nicht vorgestellt, wohl aber einige Gedanken, welche ihren Nachvollzug reklamieren.

2. Statt einer Definition: Ein narrativer Einstieg

Üblicherweise werden auf den ersten Seiten einer wissenschaftlichen Arbeit zunächst die Begriffe definiert. Dazu werden Lexika zitiert, zumeist auch die einschlägige Fachliteratur, in anspruchsvolleren Arbeiten findet auch eine erste ausführlichere Problematisierung des Begriffes statt und Reflexionen über seine Definierbarkeit. Da sich geisteswissenschaftliche Arbeiten auf die Ergeb-nisse der pluralistischen Art und Weise, Wissenschaft zu betreiben beziehen, wird zumeist auch angemerkt, dass eine Fülle von Veröffentlichungen und eine ebenso große Fülle an Definitionen, Ansätzen, Problematisierungen, Heran-gehensweisen und Theorien über das Thema vorliegt, angesichts deren Unüberschaubarkeit eine Auswahl und Beschränkung stattzufinden habe.

Anstatt eines solchen Einstiegs möchte ich mir erlauben, „unwissenschaftlich“ zu beginnen, indem ich eine kleine konstruierte Szenerie erzähle, die einige Elemente der Organisationskultur bebildert. Diesem Vorgehen liegt einerseits das Verständnis zugrunde, dass es sich beim Phänomen Organisationskultur um eine jedem Praktiker der Führung von Organisationen bekannte und geläufige Erfahrungstatsache handelt, zum anderen soll sich darin auch eine kritische Stellung gegenüber einer vorgefundenen und an Beliebigkeit gren-zenden Vielfalt der Ansätze und Erklärungen ausdrücken,[7] die ihren Gegenstand nicht zu erklären, sondern eher zu vernebeln scheint. Diese Auffassung wird implizit von Hild (2006) für den Kontext der Fragestellung dieser Arbeit bestätigt, wenn er in seiner Charakterisierung der in der Literatur zur Organisationskultur geführten Diskussion feststellt, dass die Befassung mit dem Thema nicht zu einem einheitlichen Begriff, also zur Erklärung geführt hat. Vielmehr „werden umfangreiche Versuche unternommen, die zahlreichen und teilweise sehr unterschiedlichen Organisationskulturkonzeptionen nach definierten Kriterienkatalogen zu gliedern. Dabei ist die Diskussion so weit fortgeschritten, dass nunmehr wiederum die Gliederungsversuche der unterschiedlichen Organisationskulturkonzeptionen gegliedert werden.“[8] Es sei die Frage erlaubt, worin der Fortschritt der Erkenntnis besteht?[9]

Eine kleine Szenerie:

Berlin-Friedrichshain, es ist Montagnachmittag viertel vor zwei. Frau Windig betritt den Hausflur des Altbaus und schaut auf den modern gestalteten stillen Portier aus Plexiglas…’Pflegedienst’… sie muss also ins Hinterhaus, viertes Stockwerk. Der Flur ist renovierungsbedürftig, macht aber einen freundlichen Eindruck. Auf den Fahrstuhl, mit dem sie hoch fährt, muss Frau Windig eine ganze Weile warten. Oben öffnet sich auf ihr Klingeln die Eingangstür mit einem Summton automatisch und gibt den Blick frei auf einen offensichtlich erst vor kurzem neu gestalteten hellen Eingangsbereich in dem zwei Tische mit Stühlen stehen, und von dem mehrere Gänge abgehen.

Eine junge Frau mit auffällig kurzen Armen und einem strahlenden Lächeln tritt etwas eilig aus einem kleinen Zimmer, das an den Eingangsbereich grenzt: „Guten Tag, zu wem möchten Sie?“ – „Ich habe einen Termin für ein Vorstellungsgespräch mit Herrn Fester, um vierzehn Uhr.“ – „Augenblick, ich schaue mal auf den Plan…Herr Fester hat noch eine Teamsitzung, sie können hier warten. Möchten Sie Kaffee oder Tee?“ – „ Nein, vielen Dank.“ Frau Windig setzt sich auf einen der Rattanstühle an einen einfachen Holztisch, auf den die junge Frau, die sich ihr mit Klotz vorgestellt hat, deutet – „IKEA“, denkt Frau Windig. Auf dem Fensterbrett hinter ihr stehen Grünlilien, an den Wänden große Poster mit Landschaftsmotiven, alles scheint auf eine angenehme Atmosphäre hin gestaltet zu sein, fast wohnlich.

Gegenüber ist eine große Korkfläche angebracht, die fast die ganze Stirnwand des Raumes bedeckt. Der Blick von Frau Windig fällt auf einen darauf angepinnten Aushang „Einladung zur winterlichen Feuerzangenbowle…an alle KollegInnen…“ unter dem Text ein Bild eines Hundes mit einer roten Zipfel-mütze auf dem Kopf „…Euer Betriebsrat…“ daneben ein Organigramm, das diese Firma als Unternehmensverbund darstellt, ein Pflegeleitbild, eine Präambel - insgesamt ein buntes Sammelsurium und trotzdem wirkt es irgendwie gepflegt. Neben der Pinwand ein Display mit Faltblättern – Hochglanz, schicke Bilder – Pflegedienst, Betreutes Wohnen, Serviceteam, Bobathkurs.

Eine Gruppe von sieben oder acht Frauen und Männern unterschiedlichen Alters nähert sich laut durcheinander schwatzend aus einem der angrenzenden Flure. Frau Windig hört einige Gesprächsfetzen heraus: „…was die uns erzählen in der Basisqualifikation ist das Eine und was einen dann erwartet vor Ort das Andere…“ … „…die Bezahlung? - Ich hab mal verglichen mit anderen Pflegediensten, relativ hoch, aber absolut natürlich ein Witz, naja, haben sie uns ja vorher gesagt…“ – „Kommst Du denn auf Dein Geld?“ … „…aber die Pflegedienstleiterin war echt süß in der Einführung, die hat so eine Wärme ausgestrahlt…überhaupt klangen alle so überzeugt von ihrer Arbeit…“ Die Gruppe verlässt den Eingangsbereich nach einigem Abschiedszeremoniell – zwei der jüngeren Frauen mit Umarmung und Küsschen…

Über den anderen Flur kommt ein geschäftig blickender Mann um die vierzig, Jeans, schwarzes Sweatshirt – ‚ist das der Chef?’ – er hält kurz an und begrüßt Frau Windig: „Hat man Ihnen schon Kaffee oder Tee angeboten?“ Es ist das zweite Angebot innerhalb von fünf Minuten. Der Mann ist Sozialarbeiter und Qualitätsmanagementbeauftragter, wie sich später herausstellt.

Die Eingangstür öffnet sich mit dem ihr eigenen Summton, es kommt eine Frau mittleren Alters in einem Elektrorollstuhl herein, in dem sie etwas schief und mit weit nach vorn gekrümmtem Oberkörper sitzt. Sie ruft laut und in einem holprigen, schwer verständlichen Singsang: „Wo ist denn Monika, ist Monika da?“ Weiter hinten im Flur hört man ein herzliches Lachen: „…ach, Heidi, ja, ich komme schon….“

„Frau Windig?“ – ein Mann war aus der anderen Richtung auf sie zugekommen und streckte Frau Windig die Hand entgegen: “Guten Tag, mein Name ist Fester, sie können schon in dem Besprechungsraum links um die Ecke Platz nehmen, bitte gleich vorne an der Stirnseite des Tisches, ich komme sofort nach. Darf ich Ihnen ein Getränk anbieten?“ Der Mann ist Anfang vierzig, blond, trägt ein gebügeltes hellblaues Hemd und eine Jeans. Er lächelt freundlich. „Danke, ich nehme gern ein Glas Wasser.“ – „Ich hole nur schnell meine Kolleginnen und ihr Wasser und dann können wir starten.“

Frau Windig setzt sich an den zugewiesenen Platz - ‚Macht einen freundlichen Eindruck der Chef. Hatte er Kolleginnen gesagt, statt Mitarbeiter?’

Mit Herrn Fester zusammen kommen eine Frau Ende dreißig, leger und geschmackvoll gekleidet und der geschäftige Mann von vorhin. Sie nehmen in einer offenbar vorher abgesprochenen Ordnung am Tisch Platz, nachdem sie sich Frau Windig mit Händedruck vorgestellt haben. Herr Fester stellt die Frau als Pflegedienstleiterin und den Mann als Sozialarbeiter und QMB – ihren möglichen zukünftigen Kollegen – vor. Das folgende intensive Vorstellungs-gespräch findet in sehr freundlicher Atmosphäre statt. Herr Fester und die anderen benutzen dabei Vordrucke, die einen ganzen Fragenkatalog zu beinhalten scheinen.

‚Eigentlich ganz gut gelaufen, denkt Frau Windig beim Rausgehen. Auf dem Nachhauseweg versucht sie ihre Eindrücke zu sortieren. Wie würde sie diese Organisation beschreiben, wenn sie befragt würde? Hat sie überhaupt etwas von der Kultur dieser Organisation mitbekommen?

In dieser kleinen Szenerie finden sich eine ganze Reihe Phänomene wieder, die sich der Organisationskultur zuordnen lassen: Formalisierte und nicht formalisierte Vorgänge, Umgangsformen, Routinen, Artefakte, Präsentation, Ausstrahlung, Interessen, Organisationszweck, Aufbau, Ressourcen, Mach-tverhältnisse, Subkulturen, Prozesse, die in ihrer Gesamtheit schließlich ein Bild der Organisation als kulturellem Gebilde erscheinen lassen. Es erscheint hier der Bewerberin sozusagen eine bestimmte Organisation in einigen ihrer kulturellen Aspekte.

Bei diesem diffusen Alltagsbild von Organisationskultur soll es selbstredend nicht bleiben. Es soll vielmehr im weiteren Fortgang darum gehen, welche Konzeptionen sich zu den Phänomenen gebildet haben, wie sie teilweise in diesem kleinen Bild ausgemalt wurden. Dabei sollen in Ansehung und Kritik von Ansätzen zur Organisationskultur am Ende der Arbeit Grundzüge eines eigenen Begriffes von Organisationskultur entwickelt werden.

3. Methode und Aufbau der Arbeit

3.1 Zum Aufbau der Arbeit

Aufbau und Argumentationsgang der vorliegenden Master-Thesis stellen sich wie folgt dar: Zunächst soll in einer methodischen Vorbemerkung die Vorgehensweise als Studium, Nachvollzug und Diskussion resp. Kritik kurz begründet werden. Das daran anschließende 4. Kapitel – besteht aus zwei Teilen: zum einen der Darstellung von Konzeptionen der Organisationskultur, angefangen bei Vorläufern bis zu aktuellen Ansätzen, zum anderen aus der Diskussion und Kritik der Ansätze nach von mir erschlossenen Kriterien. Ausgehend von dieser Diskussion entfalte ich im 5. Kapitel Grundzüge meines eigenen Verständnisses von Organisationskultur. Das 6. Kapitel schließlich führt die Argumentation auf die Ausgangsfragestellung zurück und versucht zu klären, worin die Bedeutung von Konzeptionen der Organisationskultur für die Führung in NPO besteht. Die Arbeit schließt mit einem kurzen Resümee im Kapitel 7.

3.2 Grundsätzliches zur Methode

Der folgenden Darstellung und Diskussion von Ansätzen der Organisations-kultur möchte ich einige Anmerkungen zum Vorgehen dieser Arbeit voraus schicken.

Diese Master-Thesis erschließt sich ihren Gegenstand theoretisch, indem sie in der wissenschaftlichen Literatur vorhandene Darstellungen, Thesen und Theorien über Organisationskultur und die Entwicklung ihrer Rezeption nachvollzieht und ihrerseits verarbeitet. Ihre Methode ist also ganz schlicht die Darstellung, Diskussion und Kritik. Güßbacher (1988) merkt dazu an: „was die Art und Weise der Auseinandersetzung mit der vorgegebene Theorie betrifft, so versucht sie diese durch deren immanenten Nachvollzug zu begreifen. Dieser Nachvollzug soll nicht mit dem gewöhnlichen hermeneutischen „Verstehen“ einer Theorie verwechselt werden. (Anf. i. Orig., J.F.)“[10] Das hermeneutische Verstehen setzt seinen Gegenstand Güßbacher zufolge positiv voraus und sucht nach Gründen, die für ihn - im Sinne dieser Arbeit also für eine bestimmte Theorie, Konzeption etc. von Organisationskultur - spricht und stellt sich somit prinzipiell affirmativ zum Vorgefundenen. Der Mangel dieser Vor-gehensweise wird wie folgt charakterisiert: „Indem man in der fremden Theorie schon bekannte Vorstellungen finden will, ist das Verstehen der fremden Theorie die Weigerung, sich mit ihr beschäftigen zu wollen.“[11] Ebenso soll der Fehler vermieden werden, an die vorgefundenen Theorien und Konzepte äußere Standpunkte heranzutragen und ihnen die bloße Abweichung als ihren Mangel vorzuwerfen. Denn auch diese Herangehensweise: Der vorgefundenen Theorie entgegen zu halten, dass sie nicht dem eigenen Standpunkt entspricht, stellt eine Weigerung mit der näheren Befassung dar. Es wird daher in dieser Arbeit als Ausdruck der Auseinandersetzung mit den aufgeführten Ansätzen und Konzeptionen auch Kritik geübt werden an vorgefundenen Theorien, und zwar unter Darlegung von immanenten Widersprüchen. Im Übrigen sei angemerkt, dass auch der Systemtheoretiker mithin der radikale Konstruktivist als Vertreter eines epistemologisch begründeten Skeptizismus auf den Nachvollzug seiner Gedanken setzt und damit implizit und praktisch von der Objektivität von Gedanken ausgeht. Sonst würde er keine Theorien oder Gedankenkonstrukte veröffentlichen.

Im oben dargestellten Sinne ist diese Arbeit um die Erschließung des Begriffs von Organisationskultur bemüht. Dieser stellt die Totalität seines Gegenstandes als dessen Wesen dar und ist insofern die Mühe seiner Erarbeitung wert, als sich die Welt der Vielfältigkeit der Erscheinungen damit in der Tat fassen und erklären lässt. Durchgesetzter bezüglich gesellschaft-licher Phänomene (geisteswissenschaftlicher Gegenstände) ist allerdings die Ansicht, dass es keinen eindeutigen Begriff der untersuchten Gegenstände gibt, sondern die Erklärung immer neue Ansätze erfordert, die sich ihm auf je unterschiedliche Weise nähern, also die Vorstellung unterschiedlicher Sichtweisen auf den Gegenstand. Damit wird der Anspruch der Erklärung aufgegeben und derjenige der Problematisierung eingenommen. Vor diesem Hintergrund stellt die erfahrene Wirklichkeit eines Sachverhaltes wie z.B. einer Organisationskultur eine unüberschaubare Ansammlung von Phänomenen dar, deren Totalität man gleichsam vollständig abbilden müsse, um sie zu be-stimmen. Dieses Unterfangen ist seiner Natur nach unendlich, da jede neue Erscheinungsform zu den bisher bekannten hinzutritt, ohne dass man sie vor dem Hintergrund bereits erschlossener Bestimmungen einordnen könnte. Sie stellt dann gleichsam eine vollständig neue Realität dar. Praktisch verhält sich niemand so, denn Handeln wäre so schlichtweg nicht möglich. Vielmehr nähert man sich den Erscheinungen mit der Gewissheit eines - wenn auch mehr oder weniger klaren und vollständigen - Wissens über sie.

Indem sie als Literaturarbeit konzipiert ist und sich ihrem Gegenstand nicht forschend per Datenerhebung wie etwa durch Fragebogen oder Interview nähert, setzt die vorliegende Arbeit die Praxis der Unternehmensführung voraus. Es wird also nicht versucht, Organisationskultur als Phänomen so zu erklären, dass diese von einem Leser ohne Erfahrung in und mit Organi-sationen verstanden und nachvollzogen werden kann. Das bedeutet zugleich, dass sie ihren Gegenstand – Konzeptionen der Organisationskultur, wie sie in der verwendeten wissenschaftlichen Literatur zu finden sind – nicht allein für sich zur Kenntnis nimmt, sondern ihn auch mit der vorausgesetzten Praxis konfrontiert und auch die Frage seiner Praxisrelevanz stellen und ansatzweise beantworten will.

Die vorgefundenen Ansätze, Theorien und Konzeptionen sind ihrerseits Ergebnisse theoretischer Aneignung, ob sie sich auf Forschungen beziehen, auf vorgefundene Theorien oder unmittelbar auf Erfahrungen aus der Praxis, beispielsweise im Rahmen der Unternehmensberatung. Unterstellt wird im Kontext dieser Arbeit, dass jedes Urteil, ob es sich um ein elaboriertes Gedankengebäude handelt oder um schlichte Erfahrungsweisheit, eine - eben nur mehr oder weniger ausgearbeitete - Theorie ist. Zwischen theoretischer Aneignung und praktischer Behandlung, das ist die in der Fragestellung der Arbeit implizierte Behauptung, besteht ein Zusammenhang, mithin zwischen vorgefundener Wirklichkeit und Theorien über sie. Dieser Punkt wird im Zusammenhang des den systemtheoretischen Ansätzen zugrunde liegenden Radikalen Konstruktivismus ausführlicher diskutiert.[12]

Es soll hier versucht werden, aus den theoretischen Urteilen und Postulaten der dargestellten Ansätze zu erschließen, welche praktischen Implikationen sich jeweils notwendig aus ihnen ergeben. Die Frage, ob diese Urteile eine Praxis begründen oder letztere ersteren vorausgesetzt ist, also eine bestimmte Praxis notwendigerweise bestimmte Theorien nach sich zieht, inwieweit also das Sein das Bewusstsein oder umgekehrt das Bewusstsein das Sein bestimmt, soll hier außer Acht gelassen werden. Es sei aber erlaubt, an dieser Stelle auf die Diplomarbeit des Autors hinzuweisen, erstellt im Rahmen des Studiums der Sozialarbeit und Sozialpädagogik an der ASFH. Darin wird anhand der wesentlichen Ansätze der Motivationspsychologie deren Bedeu-tung für die Begründung der Praxis Sozialer Arbeit dargestellt und überprüft. Die Arbeit kommt zu dem Ergebnis, dass die gegebenen Ansätze teilweise logisch nicht schlüssig sind, sich daher als wissenschaftliche Erklärung nicht eignen, wohl aber als Legitimation der Praxis: Die Ansätze der Motivations-psychologie treffen Aussagen über Subjekte, die den Urteilen entsprechen, welche die Praxis Sozialer Arbeit aus den ihr eigenen praktischen - nicht etwa wissenschaftlichen (!) - Notwendigkeiten, also ihrem Interesse an ihrer Klientel über sie gewinnt.[13]

3.3 Zum Begriff der Konzeption

Im Kontext dieser Arbeit wird der Begriff der Konzeption verstanden als Theorie mit praktischen Implikationen und ist daher zunächst zu unterscheiden von der wissenschaftlichen Theorie: Während wissenschaftliche Theorie ihren Zweck darin hat, ihren Gegenstand für sich und in seinen Zusammenhängen zu erklären,[14] fasst Konzeption ihren Gegenstand immer im Hinblick auf dessen praktische Gestaltung: Sie begnügt sich nicht damit, festzustellen und möglichst exakt zu erläutern, was er ist, sondern was und wie er für das Subjekt sein soll. Allerdings ist auch den von mir zur Kenntnis genommenen wissenschaftlichen Arbeiten zum Gegenstand der Blick auf die Praxis und die Bemühung um die Anwendbarkeit der Erkenntnisse gemeinsam. Niemand scheint die Wissenschaft als l´art pour l´art zu betreiben. Stellvertretend sei hier Hild (2006) zitiert, der seine Untersuchung einer Fusion vor system-theoretischem Hintergrund durchführt: “Die Integration der von einer Fusion betroffenen Organisationskultur in der Postmerger Phase gilt als kritischste und erfolgsentscheidendste Phase des Zusammenschlusses. Sie rückt daher immer mehr in den Mittelpunkt des Forschungsinteresses. Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, einen Beitrag zur Schließung der vorhandenen Erkenntnislücken bezüglich der Integration von Organisationskultur im Rahmen von Fusionen zu leisten. (Herv. J.F.)“[15]

Bemerkenswert an Hild ist meines Erachtens, dass er darum bemüht ist, eine logische Verbindung von wissenschaftlicher Theorie und praktischer Unter-suchung herzustellen und kohärent zu argumentieren, ohne die Ergebnisse der Untersuchung dadurch zu beeinflussen, dass ein vorab festgelegtes Modell diese leitet[16]. Damit grenzt er sich von anderen Ansätzen in der einschlägigen Literatur ab[17]. Insofern sie in eine praktische Untersuchung mündet, wird seine Herangehensweise an Organisationskultur im Kontext der Fragestellung dieser Arbeit als eine Konzeption aufgefasst, wobei der prinzipielle Widerspruch einer Konzeption, die sich ihrer selbst nicht gewiss ist, näher zu untersuchen sein wird.

Zusammenfassend gesagt: Konzeptionen sind nach meiner Auffassung eher als Handlungsanleitung für die Auseinandersetzung mit sich aus der Praxis ergebenden Notwendigkeiten zu verstehen, als dass sie die Praxis wissen-schaftlich erklären oder Gedanken hervorbringen, die ihre Grundlage bilden.

4. Konzeptionen von Organisationskultur

4.1 Kategorisierung der Konzeptionen von

Organisationskultur

Es gibt angesichts der unüberschaubaren Fülle der Veröffentlichungen zur Organisationskultur unterschiedliche Versuche, diese zu kategorisieren. Darauf wurde im Einstieg unter Punkt 2. bereits verwiesen. Hild (2006) merkt dazu an, dass in der Literatur zahlreiche kontrovers diskutierte Gliederungsversuche vorzufinden sind.[18] Matthäi (2005) beispielsweise unterscheidet die Konzepte der Organisationskultur nach ihren paradigmatischen Ausrichtungen in funktionalistisch-strukturalistische, phänomenologische, handlungstheoretische und interpretativ-hermeneutische,[19] während die Einteilung von Hild (2006) die Ansätze einerseits gemäß der ihnen zugrunde liegenden epistemologischen Perspektive betrachtet, d.h. danach, ob und wieweit sie die Wirklichkeit als Wirklichkeit und als der Erkenntnis zugänglich betrachten, zum zweiten bezüglich des ihnen eigenen Postulats der Veränderbarkeit der Organisations-kultur und drittens unter dem Gesichtspunkt ihrer Aussagen zur methodischen Erfassbarkeit von Organisationskultur.[20] Im Fortgang dieser Arbeit lehne ich mich an die von Hild vorgenommene Kategorisierung an, die einen logischen und theoretisch fundierten Aufbau verfolgt, wobei in der anschließenden Diskussion seine methodischen und erkenntnistheoretischen Voraussetzungen kritisch reflektiert werden.

Es werden in diesem Kapitel jeweils die einzelnen Konzeptionen zunächst charakterisiert und in Bezug auf ihnen zugrunde liegende Vorstellungen von Organisationskultur und Führung im Sinne der Fragestellung dieser Arbeit betrachtet. Das kann selbstredend nur selektiv und vereinfachend geschehen, da jeder der dargestellten Ansätze in zahlreiche Untergruppen zerfällt, die einander teilweise widersprechen und von denen jeder einzelne eher selten alle typischen Kennzeichen des Hauptansatzes teilt - die vorgenommene Kategori-sierung stellt in sofern eine Idealisierung dar und man wird in der Praxis von Führung und Beratung selten glasklare Vertreter genau einer Konzeption finden. Es ist hier nicht das Anliegen, alle Ansätze bis in die einzelnen Verzweigungen zu verfolgen und umfassend zu würdigen, vielmehr soll mit der Darstellung versucht werden, diejenigen Leitgesichtspunkte zu identifizieren, die unterschiedliche Sichtweisen auf das Thema Organi-sationskultur markieren. Der Abriss beginnt mit Vorläufern der Organisations-kulturforschung und schließt mit den systemtheoretischen Ansätzen der Organisationskultur. Im Anschluss erfolgt eine ausführlichere Diskussion der Ansätze nach von mir herausgearbeiteten Gesichtspunkten, die dazu dienen sollen, Kernthemen zu identifizieren, an denen sich die einzelnen Konzeptionen gemäß ihres je eigenen Blickwinkels abarbeiten.

4.2 Vorläufer der Organisationskulturforschung

4.2.1 Scientific Management / Taylorismus

Hild (2006) führt die von F.W. Taylor begründete Methode der wissenschaft-lichen Betriebsführung (Scientific Management) als erste systematische Befassung mit Organisationen und damit im Sinne seiner Gleichsetzung von Organisation und Organisationskultur[21] auch als frühe Theorie über letztere ein.[22] Taylors systematischer Befassung mit Arbeitsabläufen zum Zwecke der Rationalisierung derselben und der Überwindung des Widerstandes des Arbeiters im Produktionsprozess liegt eine Konzeption von Organisation zugrunde, deren Kern die Metapher der Maschine darstellt.[23] Genauer gefasst hat Taylor die betriebliche Wirklichkeit der industriellen Produktion wie auch der Dienstleistung - die erste Umsetzung seiner Konzepte erfolgte in einer NPO, einem gemeinnützigen Krankenhaus[24] - praktisch behandelt wie eine allopoietische Maschine,[25] also Input und Output der Qualität nach als gegeben genommen und sich um die Prozesse der Vergrößerung der Quantität des Outputs bemüht. Nun sind die von Taylor untersuchten, beschriebenen und praktisch gestalteten Vorgänge in Betrieben offensichtlich einer solchen Be-handlung zugänglich. Dafür spricht zumindest das offensichtliche Faktum des Erfolgs wie auch die Beibehaltung seiner Prinzipien bis in moderne Methoden der Beschreibung und Optimierung betrieblicher Abläufe, wie etwa dem Total Quality Management von Deming.[26]

Als wesentliches methodisches Prinzip des taylorschen Konzeptes kann die Differenzierung der Arbeitsprozesse gesehen werden. Dabei werden Prozesse untersucht, kritisiert und optimiert, um den Output zu steigern.

Den Organisationsmitgliedern kommt im Rahmen der Taylorschen Herangehensweise die Rolle von Objekten oder Anweisungsempfängern zu, den mit der Organisierung der Prozesse betrauten Managern die Rolle der Macher, Steuerer und Entscheider.[27] Indem so die der Organisation zuge-hörigen Prozesse den Organisationsmitgliedern als von ihnen nicht zu gestaltende Realität gegenübergestellt werden, wächst zugleich die Not-wendigkeit der Kontrolle und der Beaufsichtigung. Es entsteht also ein permanenter, gleichsam von außen, zwar als ihr Teil aber doch gegen die Organisation aufgestellter Steuerungsbedarf, der zu Bürokratisierung und Hierarchisierung führt und somit seinerseits Mittel und Kapazitäten bindet. Inwieweit diese Überlegungen Gegenstand wissenschaftlicher Kosten/Nutzen-Erwägungen geworden sind, ist dem Autor dieser Arbeit nicht bekannt. Allerdings hält beispielsweise Hild (2006) fest, dass „…man nicht behaupten kann, dass die Idee bis heute etwas von ihrer Attraktivität - vor allem für Manager selbst - verloren hätte.“ (Par. i. Orig., J.F.)[28]

Im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Verständnis von Führung und Organisation im Konzept der Balanced Scorcard habe ich versucht detaillierter nachzuweisen dass auch diesem relativ modernen Instrument das hier skizzierte Verständnis zugrunde liegt: „Der Leitungsverantwortliche (Manager!) wird hier bei seinem reduzierten simplen Begriff genommen: Er bewältigt, indem er plant, organisiert, führt und kontrolliert und so den Erfolg herstellt, oder um im Bild der BSC zu bleiben: Er ist der Pilot im Cockpit, der alles überblickt, das Flugzeug lenkt und dazu über die notwendigen Instrumente verfügt. Diese Vorstellung verrät ihre Herkunft aus dem Bedürfnis, die Praxis zu bewältigen, denn im realen Führungsgeschehen werden Manager und Führungsverantwortliche faktisch für Erfolg und Misserfolg ihrer Organisation verantwortlich gemacht…“ (Einf. i. Orig., J.F.)[29]

Der Taylorsche Ansatz ist nach der Kategorisierung von Försters der Vorstellung der Trivialmaschine zuzuordnen,[30] die gekennzeichnet ist durch einfache Input-Output-Relationen, mithin von einfachen Zusammenhängen von Ursache und Wirkung ausgeht. Die Organisation wird hier im engeren Sinne noch nicht als kulturelles Gebilde gefasst, die Organisationsmitglieder resp. Mitarbeiter erscheinen als Objekte, Produktionsfaktoren, gegen deren Widerspenstigkeit die Prozesse so perfektioniert werden müssen, dass ihre Objektivität nur noch konformes Verhalten zulässt. Die Kultur der Organisation und ihre Beeinflussung oder Steuerung ist hier noch nicht explizit Thema, wenngleich die Verwissenschaftlichung und Gestaltung der Prozesse die Organisation eine spezifische Kultur prägt.

4.2.2 Human Relations Ansatz

Als Antwort auf und Korrektur an den Annahmen des Taylorismus, wie auch der sich aus seiner Praxis ergebenden Widerstände und Widersprüche ist der Human Relations Ansatz zu verstehen. Er wird hier ebenfalls - in Anlehnung an Hild (2006) - als Vorläufer der heutigen Organisationskulturforschung eingeordnet. Im Unterschied zur wissenschaftlichen Betriebsführung Taylors betont der Human Relations Ansatz die Wichtigkeit der sozialen Bedürfnisse und Beziehungen in Organisationen und versucht die Steigerung der Effektivität und der Effizienz von Prozessen über die Einbeziehung der Perspektive der Organisationsmitglieder zu erreichen. Insofern bildet er in seiner eigentlichen Zwecksetzung keine Kritik am Taylorismus, sondern fügt dem Leitmotiv der Funktionalisierung der Mitarbeiter für den Organisationszweck einen weiteren Gesichtspunkt hinzu.

Besondere Bedeutung kommt im Rahmen des Human Relations Ansatzes, zu dessen Vertretern auch Maslow und Herzberg gezählt werden,[31] der Identi-fikation der Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe und der Unternehmung zu. Hierin ist ein entscheidender Punkt zu sehen, um Vertrauen zu schaffen, Kreativität zu fördern und Wissen zu nutzen. Dazu gehören dezentrale Entscheidungswege, aber auch Arbeit in selbstständigen und eigenverantwortlichen Gruppen.

[...]


[1] Schein, E. H. (2004), S. 8

[2] Vgl. Maslow, A.H. (1966), S. 15 f.

[3] Siehe dazu Punkt 3.3

[4] Inwiefern das Gesagte auch für solche Ansätze gilt, welche die Nichtsteuerbarkeit von Kultur als sozialem Phänomen behaupten, wird unter Punkt 4.5. dargelegt

[5] Zur ausführlichen Darstellung der Theorien, Bilder, Mythen, Vorstellungen von Führung und Organisation in ihrem Zusammenhang siehe etwa die Standardwerke von Neuberger, O. (2002), Schreyögg, G. (2003) und Staehle, W.H. (1999)

[6] Ich orientiere mich in der Darstellung der Ansätze im Wesentlichen an Hild, M. (2006), der eine umfassende Zusammenstellung und Klassifizierung aus der Perspektive der Systemtheorie vorlegt.

[7] Vgl. dazu Hild, M. (2006), S. 83 ff.

[8] Hild, M. (2006), S. 85

[9] Dieser Frage wird im Fortgang der Arbeit genauer nachgegangen; siehe dazu Abschnitt 4

[10] Güßbacher, H. (1988), S. 29

[11] Güßbacher, H. (1988), S. 29

[12] Siehe Punkt 4.4.6, epistemologischer Zirkel

[13] Vgl. Feldmann, J. (1993), S. 75 f.

[14] Diesen Zweck haben auch diejenigen Ansätze, die ihren Gegenstand als prinzipiell unerklärbar (weil sozial oder komplex) erklären (!), insofern sie eben Aussagen treffen, derer sie sich gewiss sind und sei es die Aussage, dass es bezüglich ihres Gegenstandes keine Gewissheit gebe.

[15] Vgl. Hild, M. (2006), S. 11

[16] Vgl. Hild, M. (2006), S. 275

[17] Vgl. Hild, M. (2006), S. 109 ff. und S. 274

[18] Vgl. Hild, M. (2006), S. 83 f.

[19] Vgl. Matthäi, I. (2005), S. 1

[20] Vgl. Hild, M. (2006), S. 111 ff.

[21] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 516; Hild, M. (2006), S. 107,

[22] Vgl. Hild, M. (2006), S. 74

[23] Vgl. Neuberger, O. (2002), S. 612 ff.

[24] Vgl. Drucker, P.F. (1999), S. 18

[25] Vgl. Hild, M. (2006), S. 49 f.

[26] Vgl. Drucker, P.F. (1999), S. 196 f.

[27] Vgl. Hild, M. (2006), S. 75

[28] Vgl. Hild, M. (2006), S. 75

[29] Vgl. Feldmann, J. (2006), S. 11

[30] Vgl. Neuberger, O. (2002) S. 612 ff.; Hild, M. (2006), S. 34 f.

[31] Vgl. Hild, M. (2006), S. 75

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Konzeptionen der Organisationskultur und deren Bedeutung für die Führung in Nonprofit-Organisationen
Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
80
Katalognummer
V130870
ISBN (eBook)
9783640365449
ISBN (Buch)
9783640365616
Dateigröße
917 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Theoretische Arbeit
Schlagworte
Konzeptionen, Organisationskultur, Bedeutung, Führung, Nonprofit-Organisationen
Arbeit zitieren
Jan Feldmann (Autor), 2009, Konzeptionen der Organisationskultur und deren Bedeutung für die Führung in Nonprofit-Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/130870

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