Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
0 Einleitung
1 Begriffliche Definitionen
1.1 Manager
1.2 Führer – Manager – ein Vergleich
1.3 Führung als Machtausübung
2 Historische Ansätze
3 Betriebswirtschaftliche Ansätze
4 Führungsstile
4.1 Führungsstile nach Kurt Lewin (1890-1947)
4.1.1 Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil
4.1.2 Demokratischer Führungsstil oder auch Kooperativer Führungsstil
4.1.3 Laissez-faire-Führungsstil
4.2 Richtungsbezogener Führungsstil nach Robert R. Blake/Jane Mouton
4.3 Tradierender Führungsstil (idealtypischer Ansatz nach Max Weber)
4.3.1 Patriarchalischer Führungsstil
4.3.2 Charismatischer Führungsstil
4.3.3 Autokratischer Führungsstil
4.3.4 Bürokratischer Führungsstil
5. Ausblick
6 Literatur
0 Einleitung
„Two roads diverged in a wood, and I –
I took the one less traveled by,
and that has made all the difference.“
Robert Frost
Dem Thema der „Führung“ von Personen schenkt man seit längerem in den verschiedensten Wissenschaften, wie z.B. in der Sozial- und Organisations-psychologie, Betriebswirtschaft oder eben auch in der Organisations- und Betriebssoziologie besondere Aufmerksamkeit. Führung kann man allgemein als „zielbezogene Einflussnahme auf andere“ bezeichnen. (Zitat: Rosenstiel/ Molt/Rüttinger, 1988) Man kann dabei unter der Führung durch Strukturen (z.B. durch Vorschriften oder Anreizsysteme) und der Führung durch Menschen unterscheiden. Von der Führung durch Menschen – mit der sich die vorliegende Arbeit beschäftigt – spricht man dann, wenn eine Person versucht, andere Personen zu beeinflussen, zu motivieren oder sie dazu zu bringen, einen Betrag für ein kollektives Ziel einer Gruppe oder Organisation zu leisten.(vgl. Endruweit/Trommsdorff, 2002, S.170 ff)
Laut Literatur ist Management ist wichtigste Funktion in der Gesellschaft, und es liegt am Management, ob sie funktioniert oder nicht, weil erst das Management Ressourcen in Resultate transformiert. Richtiges und gutes Management muss man erlernen. Es ist unabhängig von Kultur, das heißt es gilt für alle Arten von Organisationen auf der ganzen Welt. Alle wirklich gut funktionierenden Institutionen basieren auf dieselbe Art und Weise, sie alle verwenden dieselben Funktionsprinzipien. (vgl. Malik, 2005, S.12)
In der vorliegenden Arbeit sollen zunächst die begrifflichen Verwirrungen der „Führung“ und des „Managements“ erklärt werden, um dann auf den direkten Vergleich der Arbeitsweise von Führern und Managern einzugehen. Danach solle verschiedene Ansätze von Führung behandelt werden, wie sie vor allem in der Betriebswirtschaftslehre vorkommen.
1 Begriffliche Definitionen
Um näher auf die „Führung“ von Menschen einzugehen, stellt sich zunächst einmal die Frage, was man unter dessen Begriff versteht, und vor allem, was das Wesen einer betrieblichen Führung überhaupt ausmacht.
Der Begriff der Führung (im Englischen als „leadership“ bezeichnet) wird in der Betriebswirtschaftslehre nicht einheitlich definiert, was auch die angrenzenden Begriffe des „Managements“ und der „Leitung“ betrifft. Diese beiden Begriffe werden oft synonym zur Führung verwendet, manchmal auch in Abgrenzung dazu, wobei man auch wieder unterschiedliche Betonungen setzen kann. „Management“ wird meist als die amerikanische Bezeichnung angesehen, was unter der deutschsprachigen Unternehmensführung zu verstehen ist. (vgl. Birker, 1997, S.14f) Das Problem an dem Begriffsmissverständis liegt also rein an der Übersetzung: Management bedeutet auf Deutsch Führung, dieses deutsche Wort ist in fast allen Fällen mit dem Wort des Management ins Englische zurückübersetzen. Es gibt jedoch kaum einen Fall, in dem der deutsche Ausdruck für Manager – nämlich Führungskraft – ins Englische zurück mit „Leader“ übersetzt werden könnte. Den Chef einer Abteilung nennt man jedoch auch nicht „Leader of“ sondern „Head of“, auch nennt man einen Bergführer oder Fremdenführer nicht „Leader“ sondern „Guide“. Man kann also deshalb wirklich nur in den seltensten Fällen das Wort des Führers oder Leaders verwenden, da so eine Person meist als Führungskraft bezeichnet wird. (vgl. Malik, 2005, S.25) Man kann darunter aber auch die eher sachbezogene Ebene verstehen den Begriff des „managen“ auch mit leiten, steuern oder lenken in Verbindung bringen. Die Führung gewinnt in der Betriebswirtschaftslehre an zunehmender Beachtung, wenn sie als Managements- bzw. Führungslehre betrachtet wird. (vgl. Birker, 1997, S.15)
1.1 Manager
Der Begriff des Managers ist neuenglisch und stammt aus dem frühen 20.Jahrhundert. Er geht auf das lateinische Wort „manus“ zurück, was Hand bedeutet, deshalb sind der Wortherkunft nach Manager Menschen, die eine Sache kunstvoll ins Werk setzen. Dem traditionellen Selbstverständnis des Managers liegt das Leitbild des homo oeconomicus zugrunde, da er primär interessensbezogen, funktionsbezogen und sachbezogen handelt, auch wenn dieses Leitbild als Idealtypus als „Reinform“ in Wirklichkeit nicht existiert. (vgl. Buß, 2008, S.13f) Der Managementsoziologie nach sind Manager „Eigentümerunternehmer oder leitende Angestellte, die auf Grund ihrer Positionsautorität die Befugnis haben, a) eigenverantwortlich und gestaltend im Rahmen einer gegebenen Budgethoheit Strategie-, Finanz- und Sachentscheidungen zu treffen, durchzusetzen und zu kontrollieren, b) sowie in einem repräsentativen Sinn die Ziele, Interessen und Werte einer Organisation nach innen und nach außen zu vertreten und fortzuentwickeln.“ (Zitat: Buß, 2008, S.8)
1.2 Führer – Manager – ein Vergleich
Will man den Führer mit einem Manager direkt miteinander vergleichen, ergibt sich folgendes Bild: während Manager kurzfristig denken, haben Führer langfristige Perspektiven. Manager haben nur den Gewinn vor Augen, Führer hingegen beobachten den Horizont. Manager akzeptieren den Status quo, Führer stellen ihn in Frage. Die Hauptaufgabe von Managern ist es, zu verwalten – Führer sorgen für Innovationen. Manager bewahren die Strukturen, Führer entwickeln sie weiter. Manager konzentrieren sich auf ein System und Strukturen, Führer konzentrieren sich auf Menschen. Manager fragen wie und wann, Führer was und warum. Manager packen die Sachen richtig an, Führer packen die richtigen Sachen an. Manager sind kopierbar, Führer sind Originale. Manager ahmen nach, Führer sind schöpferisch und kreativ. Manager verlassen sich auf Kontrolle, Führer wecken Vertrauen. Manager sind brave Soldaten, Führer sind ihre eigenen Herren. (vgl. Kasper / Mayrhofer, 1996, S.183)
1.3 Führung als Machtausübung
Nach Weber (1972) bezeichnet man Macht als die Möglichkeit einer Person, „den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen“. Es stellt sich nun die Frage, warum der Führende gegenüber dem Geführten Macht hat. Man kann auf alle Fälle davon ausgehen, dass der Führende etwas besitzt, was der Geführte nicht hat, weil er die Kontrolle über ganz bestimmte Ressourcen hat. Die Basis all dessen ist jedoch die Fähigkeit des Führenden auf den Geführten Macht auszuüben, nämlich dass die Ressourcen richtig eingesetzt werden. Zu diesen Ressourcen zählen die Belohnung (z.B. höherer Lohn, Beförderung, soziale Zuwendung), Bestrafung (Entlassung, Versetzung, Degradierung), Legitimation (Über- und Unterordnungsverhältnisse in der Hierarchie einer Organisation als legitime Struktur und selbstverständlich anerkannt und bedarf keiner spezifischen Rechtfertigung), Identifikation (durch Autoritätsorientierung am Vorgesetzten wird die Nachahmung bestimmter Handlungsweisen angestrebt, um somit auch Macht und Omnipotenz zu erreichen), Sachkenntnis (Wissensvorsprung und Überlegenheit des Führenden als Machtgrundlage, wobei die sachliche Kompetenz in nur einigen Bereichen auch auf andere Bereiche übertragen werden kann => siehe auch „Impression Management“) und Information (Inhalt dessen soll immer eine Veränderung hervorrufen, wie z.B. die Verkündung von Entlassungen führt zu einem Leistungsdruck und somit besseren Ergebnissen der Mitarbeiter).
Man kann davon ausgehen, dass diese Grundlagen der Macht von Führenden genügen, dass die Geführten in der Regel und unter normalen Umständen das tun, was man von ihnen erwartet, und sie müssen daher nicht durch besondere Maßnahmen dazu bewegt werden. Theorien über eine erfolgreiche Führung versuchen in den Prozess einzugreifen, indem sie gezielt darüber informieren, wie man ein erfolgreicher Führer ist. Was in diesem Zusammenhang wichtig ist, ist das Bewusstsein darüber, dass im Rahmen von den verschiedenen Führungstheorien die Wirklichkeit in einer bestimmten Perspektive konstruiert wird. Diese Perspektive geht nur von denjenigen aus, die „führen“ und „Unterworfene“ haben, weshalb es sich um ein Wissen all jener Erwerbstätigen handelt, die nur einen geringen Teil in der Arbeitsgesellschaft ausmachen, und diese Tatsache unterstellt gleichzeitig die Angemessenheit, Richtigkeit oder normative Wunschvorstellung jener Wirklichkeitskonstruktion, die eine „Personalführung“ produziert.(vgl. Kasper / Mayrhofer, 1996, S.159 f)
2 Historische Ansätze
Geschichtlich betrachtet tauchten Ideen zur idealen Führungseigenschaften bereits bei Platon (um ca. 400 v.Chr.) auf, der den idealen Führer in seinem Werk „Der Staat“ mit den Eigenschaften der Wissbegierde, Wahrheitsliebe, besonnenen Mäßigung und Abwesenheit aller Gewinnsucht, Abwesenheit von Niederträchtigkeit und Gemeinheit, gerechter und humaner Seele, Gelehrigkeit, gutem Gedächtnis und dem Sinn für schöne Formen beschrieb. Auch Machiavelli (um 1500) erwähnte in seinem Werk „Der Fürst“ folgende Charakterisierung: „ Virtu (Kraft, Entschlossenheit), Treue, Milde, Menschlichkeit, Aufrichtigkeit bzw. Redlichkeit, Frömmigkeit und Gottesfurcht, Großmut und Kühnheit.“ Die heutige Auffassung für die Beschäftigung von Führern geht jedoch auf Sir Francis Galton aus dem 19.Jahrhundert zurück. Galton legte in seiner Arbeit „Hereditary Genius“ von 1896 eine Studie über die „ererbten mentalen und korporalen Eigenschaften großer Führer“ vor, an denen er eine Vererbbarkeit von Führungseigenschaften zu beweisen versuchte.
Sigmund Freud drückte diesen Sachverhalt 1974 so aus: „ Es ist ein Stück der angeborenen und nicht zu beseitigenden Ungleichheit der Menschen, dass sie Führer und in Abhängige zerfallen. Die letzteren sind die große Mehrheit, sie bedürfen einer Autorität, welche für sie Entscheidungen fällt, denen sie sich meist bedingungslos unterwerfen. Hier wäre anzuknüpfen, man müsste mehr Sorge als bisher anwenden, um eine Oberschicht selbständig denkender, der Einschüchterung unzugänglicher, nach Wahrheit ringender Menschen zu erziehen, denen die Lenkung der unselbständigen Massen zufallen würde.“ Hinter Freud´s Theorie steht eine elitäre Ideologie, nach der ein Führer eine nicht anzweifelbare – auch noch genetisch begründete Fähigkeit hat – die es ihm möglich macht und zugleich auch die Verpflichtung bekommt, andere zu führen. Zur Entwicklung der Eigenschaftstheorie hat auch noch die Vorstellung beigetragen, dass schon allein die Tatsache des Verlaufs der Geschichte zur Entstehung großer Führer beigetragen hat. Aufgrund dieses Tatbestandes sind auch die Namensgebungen der einzelnen Epochen wie z.B. der Napoleonischen oder Viktorianischen Zeitalter zurückzufuhren. Außerdem kann man eine weitere Wurzel im Sozialdarwinismus finden, der auf eine soziologisch falsche Richtung zurückgeht, nämlich „dass im Kampf ums Dasein sich nur solche Gesellschaftsmitglieder durchsetzen, die in der Lage sind, sich durch vererbbare Variationen ihrer Anlagen an die sich wandelnden Umweltverhältnisse anzupassen (survival of the fittest). Die Überlebenden, hier auf Führer bezogen, werden als die biologisch Tauglichsten angesehen.“ Die ideologischen Grundkonzepte der freien Marktwirtschaft liegen ebenfalls diesen Überlegungen zugrunde, da es ausschließlich auf die individuellen Leistungen und Fähigkeiten des Einzelnen ankommt, ob er als Mitglied in diesem System erfolgreich oder eben nicht ist. Natürlich stellt sich hierbei auch die Frage, wie es zu der Verteilung dieser Eigenschaften kommt. (vgl. Kasper/Mayrhofer, 1996, S.161 ff)
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