Internes Marketing bei Adeg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ausgangssituation
1.3. Zielsetzung und Forschungsfrage
1.4. Methodischer Zugang
1.5. Gang der Argumentation

2. Internes Marketing
2.1. Die Entwicklung des internen Marketings
2.2. Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.3. Stand der Forschung
2.4. Interne Kommunikation
2.4.1. Interne Kommunikation und internes Marketing
2.4.2. Ebenen der internen Kommunikation
2.4.3. Interne Kommunikation in Unternehmen
2.5. Modelle und Instrumente des internen Marketings
2.5.1. Internes Marketingmodell nach Bruhn (1999)
2.5.2. Internes Marketingmodell nach Berry (1992)
2.5.3. Internes Marketingmodell nach Schulze (1991)
2.5.4. Internes Marketingmodell nach Ahmed/Rafiq (2002)
2.6. Probleme des internen Marketings
2.6.1. Kosten des internen Marketings
2.6.2. Barrieren des internen Marketings
2.7. Ziele des internen Marketings
2.8. Case Studies
2.8.1. Internal Marketing at Disney World
2.8.2. Thomas & Mack Center - internal marketing process
2.8.3. Ganzheitliche Unternehmenskultur bei Hewlett-Packard
2.8.4. Internes Marketing bei Sainsbury s
2.8.5. Case Studies im internen Marketing-Vergleich
2.9. Empfehlungen aus Sicht des internen Marketings
2.10. Zusammenfassung

3. REWE und ADEG am österreichischen LEH-Markt
3.1. Theorie eines Beteiligungsprozesses
3.1.1. Merkmale und Definition
3.1.2. Ziele einer Beteiligung
3.1.3. Probleme bei Beteiligungen
3.2. Der österreichische LEH im Überblick
3.3. Unternehmensprofil REWE Group Austria
3.3.1. Zahlen und Fakten
3.3.2. Positionierung am Markt
3.3.3. Stellung der Mitarbeiter
3.4. Unternehmensprofil ADEG
3.4.1. Zahlen und Fakten
3.4.2. Positionierung am Markt
3.4.3. Stellung der Mitarbeiter
3.5. Der Einstieg von REWE bei ADEG
3.5.1. Die Vorbereitungsphase
3.5.2. Die Umsetzungsphase
3.5.3. Erklärung der europäischen Wettbewerbsbehörde
3.5.4. Auswirkungen der Beteiligung auf den heimischen LEH-Markt
3.6. Zusammenfassung

4. Forschungsmethode und empirische Ergebnisse
4.1. Argumentation des qualitativen Paradigmas
4.1.1. Einsatzgebiete der qualitativen Methodik
4.1.2. Qualitative Ergebnisermittlung
4.2. Grundzüge der empirischen Untersuchung
4.2.1. Vorstellung des Forschungsansatz
4.2.2. Stichprobe der Untersuchung - Interviewpartner
4.2.3. Erhebungsmethode - Qualitatives Interview
4.2.4. Einführung in die Transkription
4.3. Einführung in die qualitative Inhaltsanalyse
4.3.1. Methodik
4.3.2. Deduktive Kategorienbildung
4.3.3. Induktive Kategorienbildung
4.3.4. Analysemethoden
4.3.5. Auswertung des Datenmaterials
4.3.6. Computerunterstützung
4.4. Ergebnisse der empirischen Erhebung
4.5. Zusammenfassung

5. Internes Marketing bei ADEG
5.1. Vorgehensweise der Untersuchung
5.2. Untersuchungsergebnisse
5.3. Resümee der Untersuchungsergebnisse und Zusammenfassung

6. Beantwortung der Forschungsfrage und Ausblick
6.1. Beantwortung der Forschungsfrage

6.2. Zusammenfassung
6.3. Limitation und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Kontaktformular für die Interviews
Interviewleitfaden für ADEG-Mitarbeiter
Interviewleitfaden für ADEG-Führungskräfte/Marktleiter/Marktleiterstellvertreter
Interviewleitfaden Wahrnehmungen zum Beteiligungsprozess

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

GENDERFORMULIERUNG:

Der Autor bekennt sich zur gesellschaftlichen Gleichstellung von Mann und Frau.

Bei allen Bezeichnungen, die auf Personen bezogen sind, meint die gewählte Formulierung, ungeachtet ihrer grammatikalischen Form, beide Geschlechter.

Internes Marketing bei ADEG

1. Einleitung

Dieses Kapitel soll dem Leser einen Überblick über die Arbeit verschaffen und grundlegende Abgrenzungen zu anderen Themenbereichen festlegen. Einführend wird zunächst die Problemstellung thematisiert und vorgestellt.

1.1. Problemstellung

Zunehmende Globalisierung und stärker werdende Konkurrenzsituationen forcieren auf nationalen, wie auch internationalen Märkten die Suche nach adäquaten Partnern. Strategische Beteiligungen und Übernahmen sind für die Erhaltung bzw. den Ausbau der eigenen Marktposition sowie für die Verfolgung gemeinsamer Ziele von enormer Bedeutung. Die Verbundenheit mit starken Partnern stellt immer öfter einen entscheidenden Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil dar, welcher unter Umständen die einzige Möglichkeit für weiteres Wachstum am Markt ist.

Jede Art der Zusammenführung von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen, sei es etwa durch eine Beteiligung oder ganzheitliche Übernahme, stellt insbesondere für das interne Marketing eine Herausforderung dar. Verschiedene Unternehmenskultu- ren harmonieren selten von Anfang an, angestrebte Verschmelzungen gestalten sich aus rechtlicher und formaler Sicht - meist als sehr schwierig.

In diesem Zusammenhang ist vor allem die einheitliche Definition der Kundenorientierung der Mitarbeiter im Unternehmen und die Aufrechterhaltung deren Motivation problematisch. Erhöhte Unzufriedenheit, sinkende Produktivität und eine antizipative Abwanderung von Mitarbeitern stellen weitere Probleme dar. Anfängliche, kontextabhängige Diskrepanzen und Konflikte sind praktisch unvermeidlich. Dies ist jener Punkt, an welchem das interne Marketing auch anzusetzen versucht.

Durch die Schaffung einer gemeinsamen Basis bzw. durch ein Zusammenführen des Unternehmer- und Mitarbeiterdenkens wird versucht, unternehmensinterne und - externe Prozesse zu optimieren und aufeinander abzustimmen. Welche Instrumente des internen Marketings dabei unterstützend wirken, ist von der individuellen Situati- on abhängig und unterliegt, aufgrund der Dynamik des Prozesses, keiner Generali- sierung.

Die Nachricht der Beteiligung von REWE an ADEG schien sowohl für die Öffentlich- keit, als auch für die Mitarbeiter von ADEG überraschend. Oberflächlich betrachtet, hat sich der österreichische Lebensmittelmarkt durch den Erwerb von 24,9% von REWE an ADEG nicht wesentlich verändert. ADEG-Geschäfte sind weder in BILLA- oder MERKUR-Filialen umgebaut worden, noch hat sich ein gemeinsames Marketing entwickelt. Erst bei näherer Betrachtung ist ein offensichtlicher Einfluss von REWE erkennbar, beispielhaft illustriert durch die Einführung von Clever- und Ja!Natürlich- Produkten in den ADEG-Märkten.

Ein Wechsel der Eigentümerstruktur des jeweiligen Unternehmens bedeutet auch für die Mitarbeiter eine neue Situation, welche sie erst verarbeiten müssen. Emotionen, Gedanken und Erwartungshaltungen der Mitarbeiter können sowohl Barriere, als auch Chance für das Unternehmen sein. Der Einsatz interner Marketingmethoden hilft die Einstellung und das Erleben der Mitarbeiter im Unternehmen zu erfassen und versucht dazu passende Optimierungs- bzw. Verbesserungsansätze zu generieren.

Veränderungen der Unternehmenskultur bedeuten vorwiegend Veränderungen für Mitarbeiter [ Mitarbeiter sind in dieser Arbeit Angestellte bei ADEG. Führungskräfte stellen Marktleiter und Angestellte der Geschäftsleitung dar; Anm. d. Verf.]. In diesem Zusammenhang stellt sich für den Autor die Frage, wie einzelne ADEG-Mitarbeiter den Beteiligungsprozess erlebt haben. Gibt es wahrgenommene Veränderungen für die Mitarbeiter? Welche Bedeutung wird dem Einstieg von REWE zugemessen? Welche Erwartungen haben die Mitarbeiter? Welche Rolle spielt hierbei jeweils das interne Marketing?

Ergebnisse dieser Arbeit sollen die Betrachtung der Mitarbeiter als interne Kunden unterstützen und folglich positive Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben. Die Prämisse, dass zufriedene Mitarbeiter kundenorientierter agieren, wurde bereits ausführlich in der Literatur diskutiert und gilt als Basis dieser Arbeit.

1.2. Ausgangssituation

Der österreichische Lebensmitteleinzelhandel wird vorwiegend von zwei Unterneh- men dominiert der zum deutschen REWE-Konzern zugehörigen REWE Group Austria und der heimischen SPAR Gruppe. Zusammen beherrschten diese Unter- nehmen im Jahr 2005 rund 57% des Marktes, wobei REWE seit Jahren stets einen kleinen Vorsprung von etwa 2-3% halten konnte (vgl. AC Nielsen 2007, 23).

Subjektiv betrachtet herrscht am heimischen LEH-Markt Krieg. Der Kampf um Markt- und Umsatzanteile nimmt teilweise ruinöse [darunter können auch Verkäufe unter dem Einstandspreis verstanden werden; Anm. d. Verf.] Ausmaße an. Hervorste- chend war in diesem Zusammenhang das Jahr 2006. 50 Jahre BILLA 50% Akti- on! war der Anlass für eine wahre Aktionsflut, welche in späterer Folge von SPAR mit ebensolchen Wahnsinnsaktionen beantwortet wurde (vgl. o.V. 2006a, o.S.).

Da der LEH-Markt seit Jahren relativ langsam wächst, im Jahr 2006 beispielsweise nur um ca. 3% gegenüber 2005 (vgl. AC Nielsen 2007, 16), und weitere Filialen nicht den erwünschten Umsatz erwirtschaften, suchen Unternehmen vermehrt nach anderen Möglichkeiten den eigenen Marktanteil zu erhöhen. Die Schlussfolgerung ist so einfach, wie auch logisch. Wenn eine vertikale Entwicklung, sprich höhere Umsätze mit bestehenden Ressourcen, nicht mehr ohne weiteres möglich sind, ist horizontales Wachstum eine Option. Der Autor versteht in diesem Zusammenhang die Verschmelzung bzw. Übernahmen von Unternehmen oder die Zusammenarbeit mit bzw. die Beteiligung an Konkurrenten und Mitbewerbern.

Einen Konkurrenten zu übernehmen bzw. eine beherrschende Position in seinem Unternehmen einzunehmen, bedeutet zugleich eine Festigung der eigenen Marktposition und Verhandlungsmacht. Durch den Erwerb von 24,9% an ADEG gelang es REWE sprunghaft seine eigene Position am Markt weiter auszubauen und den Konkurrenten SPAR weiter zu distanzieren.

Völlig offen blieb in diesem Zusammenhang die Rolle der Mitarbeiter. Die Frage, wel- che Veränderungen sich für die Arbeitnehmer seit der Beteiligung ergeben bzw. wie sie diese in ihrem Unternehmen erlebt haben, stellt eine noch ungeschlossene Wis- senslücke dar. Gerade dieser Aspekt ist oftmals ausschlaggebend für Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmensstrategie, da schlussendlich Mitarbeiter, und nicht Strategen, in Interaktion mit den Kunden treten.

In diesem Zusammenhang wird nun die Zielsetzung dieser Arbeit definiert und eine, dem Sachverhalt entsprechende, Forschungsfrage formuliert, deren Beantwortung das zentrale Ziel dieser Arbeit darstellt.

1.3. Zielsetzung und Forschungsfrage

In der vorliegenden Arbeit soll das Thema Auswirkungen einer veränderten Eigentümerstruktur auf das interne Marketing von ADEG anhand des Einstiegs von REWE bei ADEG behandelt werden.

Internes Marketing wird in diesem Zusammenhang als Verkauf einer Idee bzw. der Marketing-Ziele an die Mitarbeiter verstanden. Gerade bei Beteiligungen stellt sich für Mitarbeiter oftmals die Frage, wohin sich das eigene Unternehmen zukünftig entwickeln wird bzw. welche Veränderungen im Unternehmen folglich stattfinden werden. Die Kommunikation der neuen Situation und Strategie erscheint in diesem Zusammenhang sehr wichtig, insbesondere um Vertrauen und Sicherheit der Mitarbeiter im Bezug auf ihren Arbeitsplatz aufrecht zu halten.

Eine Zielsetzung dieser Arbeit ist, wahrgenommene Emotionen und erlebte Sachverhalte seitens der Mitarbeiter, als auch der Führungskräfte, im Zusammenhang mit der Beteiligung von REWE an ADEG darzustellen und mithilfe qualitativer Forschungsmethoden näher zu untersuchen. Zukunftsperspektiven, Ideen, Kritik und Missstände in der Kommunikation sind weitere Bereiche, welche einer genaueren Betrachtung unterzogen werden. Schlussfolgerungen, welche bei der Gegenüberstellung empirischer Befunde und interner Marketingtheorien aufscheinen, sollen als Handlungsempfehlungen abschließend präsentiert werden.

Aufgrund fehlender empirischer Befunde wurden für diese Arbeit qualitative Inter- views mit Mitarbeitern und Führungskräften verschiedenster Ebenen durchgeführt und anschließend mit der qualitativen Inhaltsanalyse unter Verwendung der Compu- tersoftware NVivo 7 ausgewertet. Fragen, wie beispielsweise Wie erleben Sie Ihre Arbeit bei ADEG? , sollten den Interviewpartner zum Austausch eigene Erfahrungen und Sichtweisen zu gegebenem Sachverhalt animieren. Zeitlich wurde sowohl Vergangenes, als auch Gegenwärtiges und Zukünftiges zum Themeninhalt.

Die Basis dieser Arbeit ist eine wissenschaftliche Literaturrecherche zum internen Marketing . Der interne Marketinggedanke wird durch eine in Kapitel 2 vorgestellte Definition thematisch von anderen Themen abgegrenzt. Die Gegenüberstellung verschiedener Ansätze des internen Marketings stellt dessen vielfältige Anwendungsmöglichkeit und Weitläufigkeit dar.

Die ausformulierten Ziele leiten sich in einer generellen Forschungsfrage ab (vgl.

Riesenhuber 2007, 5). Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet:

Welchen Einfluss hat die Veränderung der Eigentümerstruktur durch den Einstieg von REWE auf das interne Marketing bei ADEG?

Der Beantwortung der Forschungsfrage wird im abschließenden Kapitel 6 Beachtung geschenkt. Theoriebasierte Ansätze als auch die Ergebnisse der empirischen Forschung werden in diesem Abschnitt eingearbeitet und bilden die Grundlage für Empfehlungen an das interne Marketing des Unternehmens ADEG.

1.4. Methodischer Zugang

Die literarischen Grundlagen für diese Arbeit sind Beiträge aus Fachbüchern, Zeit- schriften, Artikelsammlungen sowie Internetbeiträge. Darauf aufbauend bieten eigens durchgeführte Interviews einen Einblick in die derzeit vorherrschende interne Marke- tingsituation bei ADEG. Bei der Auswertung hat sich der Autor aufgrund der gehalt- volleren Ergebnisse dem qualitativen Forschungszugang verschrieben. Die Grund- züge der qualitativen Methodik und deren Stellung in der wissenschaftlichen For- schung werden in dieser Arbeit grundlegend vorgestellt und diskutiert.

Gewonnene Erkenntnisse aus den Interviews wurden transkribiert, anonymisiert und mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2007) ausgewertet. Nähere Angaben zu Planung, Vorbereitung und Ablauf der durchgeführten Interviews beinhaltet Kapitel 4.

Um dem Leser die argumentative Vorgehensweise darzulegen, wird anschließend der Gang der Argumentation angeführt und durch Abbildung 1 dargestellt.

1.5. Gang der Argumentation

Dem einleitenden Kapitel folgt eine umfassende Abhandlung zum Thema internes Marketing . Dieses Kapitel verfestigt den Gedanken des internen Marketings in einer auf den Sachverhalt passenden Definition, welche dem grundlegenden Verständnis dieser Arbeit dient. Eine kritische Diskussion mehrerer Ideen und Betrachtungswei- sen des internen Marketings bietet dem Leser einen Überblick über die wissenschaft- liche Sicht zum behandelten Thema. Beispielhafte Konzepte verschiedener Unter- nehmen vermitteln und illustrieren die Einsatzmöglichkeiten in der Praxis. Erkennt- nisse dieses Kapitels dienten in der Folge auch als Grundlage für die inhaltlich kor- rekte Erstellung der Interviewfragen und der schlussendlichen Beantwortung der For- schungsfrage.

Kapitel 3 setzt sich zunächst mit Beteiligungsprozessen im Allgemeinen auseinander. Dabei werden neben den Merkmalen einer Beteiligung auch damit verbundene Prob- leme diskutiert. Besondere Beachtung findet in Anbetracht der Themenstellung die Stellung der Mitarbeiter im Beteiligungsprozess. Einen zusätzlichen Schwerpunkt in diesem Kapitel setzen die involvierten Unternehmen REWE und ADEG. Diese wer- den in kurz gehaltener Form porträtiert, um in der Folge auf den konkreten Ablauf des Einstiegs von REWE bei ADEG einzugehen. Die kartellrechtliche Entscheidung der europäischen Wettbewerbsbehörde und deren Auswirkung auf den Beteiligungs- prozess rundet das Kapitel ab.

Der Bedeutung der qualitativen Forschungsmethodik sowie der qualitativen Inhalts- analyse wird in Kapitel 4 eine ausführliche Thematisierung gewidmet. Weiters wird der ausgewählte Forschungsansatz argumentiert und Eckdaten der empirischen Un- tersuchung angeführt. Die Darstellung der, mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse und dem Computerprogramm NVivo 7 ermittelten, empirischen Ergebnisse stellen den umfangreichsten Teil von Kapitel 4 dar. Sie bilden des Weiteren die Grundlage für die Diskussion der Ergebnisse in Kapitel 5.

Die theoretischen Grundlagen aus Kapitel 2 sowie die empirischen Erkenntnisse des vierten Kapitels werden im fünften Abschnitt dieser Arbeit gegenübergestellt. Der Au- tor überprüft anhand der erarbeiteten Theorie zum internen Marketing die empiri- schen Belege der Studie bei ADEG und bietet Anknüpfungspunkte, wie im unter- suchten Unternehmen internes Marketing besser umgesetzt werden kann.

Kapitel 6 fasst die wichtigsten Teilbereiche der Arbeit noch einmal zusammen. Das Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Forschungsfrage. Der Autor nimmt dabei sowohl Bezug auf die Diskussion der empirischen Ergebnisse des fünften Kapitels sowie auf die erarbeitet Theorie zum internen Marketing. Offene, nicht geklärte Sach- verhalte und unbeantwortete Fragen stellen den Inhalt des abschließenden Kapitels

Limitation und Ausblick dar und sollen nachfolgenden Arbeiten zu diesem Thema einen Diskussionsansatz für ein weiteres Vorgehen bieten. Diese schließen sowohl das Kapitel 6 als auch diese Arbeit ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Argumentation

2. Internes Marketing

Das Ziel dieses Kapitels ist, dem Leser das Verständnis des internen Marketings näher zu bringen. Beiträge verschiedener Autoren bieten eine differenzierte Betrachtungsweise des behandelten Themas und belegen die Notwendigkeit einer klaren Definition. Beispielhaft illustrierte Case Studies stellen die Praxisrelevanz des Themas dar und runden dieses Kapitel ab.

2.1. Die Entwicklung des internen Marketings

Der Begriff des internen Marketings wurde bereits in den siebziger Jahren im ang- loamerikanischen Raum diskutiert und erlebte auch damals seine erste Initialveröf- fentlichung (vgl. Schulze 1991, 105). Die ursprüngliche Idee zu diesem Konzept wur- de von Berry et al. 1976 ins Leben gerufen, benötigte jedoch weitere fünf Jahre bis zur ersten wörtlichen Erwähnung in seinem fundamentalen Artikel The employee as customer (vgl. Berry 1981 zitiert nach Ahmed/Rafiq 2002, 4). Er argumentierte be- reits damals mit seiner noch heute gültigen These, dass Mitarbeiter gleichzeitig auch Kunden des eigenen Unternehmens sind (vgl. Berry 1981, 34; Goerke/Wickel-Kirsch 2002, 9). Jeder externe Hebel hat gegengleich auch einen internen, an welchem es anzusetzen gilt (vgl. Berry 1987, 47f zitiert nach Gounaris 2006, 433). Im Laufe der Zeit hat sich das Verständnis zum internen Marketing weiterentwickelt und teilweise geändert (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, o.S.). Grönroos (1985) betrachtet Interaktives Marketing als weiteres Synonym für die vermehrte Mitarbeiterorientierung und - bindung eines Unternehmens (vgl. Grönroos 1985, 41 zitiert nach Ahmed/Rafiq 2002, 15).

Sowohl Berry (1980) als auch Grönroos (1985) begreifen den Begriff des internen Marketings als Übertragung bezüglich externer Austauschprozesse entwickelten Marketingkonzepte auf die unternehmensinternen Beziehungen zwischen Unternehmensleitung und Personal (vgl. Schulze 1991, 105).

Nach einigen Entwicklungsstufen wird internes Marketing auch als Instrument des Personalmanagements akzeptiert (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, o.S.). Die Wichtigkeit der Verbindung von Unternehmensstrategie und Human Resources ist unumstritten und spricht für die Anwendung von internen Marketinginstrumenten.

Internes Marketing umfasst nicht nur die Betrachtung der Mitarbeiter als interne Kunden, sondern ist auch in vielen anderen Gebieten Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion. So hat sich laut Ahmed/Rafiq (2002) gezeigt, dass in vielen Firmen internes Marketing vermehrt zur Umsetzung von externen Marktstrategien eingesetzt wird (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, o.S.; Bruhn 1999, 317). Als illustratives Beispiel dient hierfür die Firma Toyota, welche bereits in den 50er Jahren die Bedeutung des Mitarbeiters auf die Kundenzufriedenheit in seinen unternehmerischen Qualitätsgrundsätzen verankerte (vgl. Lu 1985, o.S.).

Im Kontext dieser Arbeit wird internes Marketing als Instrument zur Erhöhung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gesehen.

2.2. Begriffsdefinition und Abgrenzung

Eine im Vorfeld durchgeführte Literaturrecherche bestätigte die Notwendigkeit einer klaren Definition des internen Marketings. In diesem Sinne wird anschließend eine Gegenüberstellung verschiedenster Begriffsbestimmungen durchgeführt, um ein für diese Arbeit gültiges Verständnis festzulegen.

Berry (1981) definierte, wie bereits zuvor erwähnt, den Begriff des internen Marke- tings erstmals in seinem Artikel The employee as customer . Seinem Verständnis nach ist internes Marketing viewing employees as internal customers, viewing jobs as internal products that satisfy the needs and wants of these internal customers while addressing the objectives of the organization (Berry 1981, 34). Die Schlussfolgerung dieser Definition ist, dass die Qualität der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden überwiegend von der Mitarbeiterzufriedenheit geprägt wird (vgl. Berry 1981, 35).

Internes Marketing muss vor dem externen stattfinden, denn nur dann besteht die Bereitschaft Versprechungen des externen Marketings auch wirklich umzusetzen (vgl. Kotler/Bliemel 2001, 38). Kotler/Bliemels (2001) Definition zum internen Marketing lautet wie folgt: Zum internen Marketing gehört die Anwerbung, Schulung und Motivation fähiger Mitarbeiter, die im Dienst am Kunden ihr Bestes geben (Kot- ler/Bliemel 2001, 38).

Schulze erlebt internes Marketing als [die] planmäßige Gestaltung von Austauschbeziehungen mit [unternehmens-] internen Koalitionsgruppen zu absatzmarktbezogenen Zwecken (Schulze 1991, 105 zitiert nach Stauss/Schulze 1990, 155) und weitet das Verständnis des Begriffs der internen Kunden aus. Der Zusammenhang zwischen internen und externen Märkten wird hierbei deutlich.

Gilmore (2000) schließt an der Mitarbeiterorientierung von Berry (1981) an und vertritt die Meinung, dass Mitarbeiter vermehrt in das Unternehmen eingebunden werden sollten. Er fordert: the overwhelming purpose of internal marketing is to involve employees in the organisation s mission and strategic direction and to help them understand and value the corporate objectives (Gilmore 2000, 76).

Im Gegensatz dazu betrachten Ahmed/Rafiq (2002) internes Marketing als eine Mög- lichkeit externe, wie auch interne Strategien im Unternehmen durchzusetzen. Die dementsprechende Definition lautet wie folgt: [ ] planned effort to overcome organ- izational resistance to change and to align, motivate and integrate employees to- wards the effective implementation of corporate and functional strategies (Ah- med/Rafiq 2002, 9).

Die notwendige Zusammenarbeit mit anderen, an der Strategie beteiligten Abteilungen setzt eine cross-functional integration des internen Marketings voraus (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 9). Darunter wird die abteilungsübergreifende Kompetenz des internen Marketings verstanden.

Gummesson (2000) forciert das Gemeinschaftsdenken im Unternehmen mit folgender sinngemäß übersetzten Definition: Die Idee beim internen Marketing ist, Mitarbeiter mit bestehenden Umständen und Prozessen bzw. nach grundlegenden Veränderungen im Unternehmen [einem Wechsel der Eigentümerstruktur; Anm. d. Verf.] wieder in Einklang zu bringen, um sie für besseres externes Marketing wieder gerüstet zu machen (vgl. Gummesson 2000, 27).

Gummesson (2000) spricht hierbei die Wechselwirkung zwischen internem und externem Marketing an und sieht für das Unternehmen, neben dem externen, auch einen internen Marktplatz (vgl. Gummesson 2000, 28).

Eine erweiterte Definition des internen Marketings wird von Bruhn (1999) angedacht: Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Pro- zesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um, durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung, das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmens- ziele effizient erreicht werden (Bruhn 1999, 20). Auch Bruhn (1999) betrachtet das interne Marketing vorwiegend als Instrument zur Erreichung unternehmerischer Zie- le.

Die hier erwähnten Beiträge bestätigen, dass in der Wissenschaft kein allgemeines Verständnis des internen Marketingbegriffs vorherrscht und eine gültige Definition, aufgrund vieler unterschiedlicher Betrachtungsweisen in der Literatur, nicht klar hervorgehoben werden kann (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 3).

In Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfrage und der originären Themen- und Problemstellung wird für diese Arbeit die nun folgende Definition eigens abgelei- tet.

Internes Marketing ist die Betrachtung des Mitarbeiters als internen Kunden, welcher mit bestehenden Umständen und Prozessen bzw. nach grundlegenden Veränderun- gen im Unternehmen wieder in Einklang zu bringen ist, um für eine bessere Kundenorientierung gerüstet zu sein.

Unter dem Begriff grundlegende Veränderung ist im Hinblick auf die Aufgabenstel- lung die Veränderung der Eigentümerstruktur bei ADEG zu verstehen. Wie einleitend erwähnt, stellt die Prämisse, dass zufriedenere Mitarbeiter kundenorientierter arbei- ten, die Basis dieser Arbeit dar. Dementsprechend wurde dies auch in die vorgestell- te Definition eingearbeitet. Die Zielsetzung dieser Arbeit leitet sich aus dieser Defini- tion ab.

2.3. Stand der Forschung

Als Teil des Beziehungsdreiecks stellt das interne Marketing die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen dar (vgl. Kotler/Bliemel 2001, 782).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kotler/Bliemel 2001, 782.

Abbildung 2: Beziehungsdreieck nach Kotler/Bliemel (2001)

Internes Marketing befasst sich mit den Aktivitäten, die das Unternehmen durchführt, um als Team den Kunden voll zufrieden zu stellen (vgl. Kotler/Bliemel 2001, 781).

Internes Marketing basiert auf drei wesentlichen Merkmalen:

Verbundenheit mit systematischen Planungs- und Entscheidungsprozessen, gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung und Neuorientierung der internen Denkhaltung bzw. Marketing als Unternehmensphilosophie (vgl. Bruhn 1999, 20).

Systematische Planungs- und Entscheidungsprozesse sind Ziele, Strategien und Einzelmaßnahmen eines Unternehmens (vgl. Bruhn 1999, 20). Die Verbundenheit des internen Marketings mit diesen Begriffen ist immer wichtiger.

Eine gleichzeitige Mitarbeiter- und Kundenorientierung setzt eine intensive Abstim- mung von Zielen, Strategien und Maßnahmen des Marketing- und Personalmana- gements voraus (vgl. Bruhn 1999, 20). Inhärente Wechselbeziehungen sind ein wei- terer zu beachtender Punkt.

Bruhn (1999) vertritt die Meinung, dass eine interne Denkhaltung als Leitidee eines Unternehmens fungiert (vgl. Bruhn 1999, 21). Eine darauf aufbauende Unternehmensphilosophie soll vor allem von Führungskräften, aber auch von Mitarbeitern gelebt werden (vgl. Bruhn 1999, 21).

Hogg und Carter (2000) sehen die Eckpfeiler des Marketings - Kundenservice und Mitarbeiterorientierung - dual vereint in der Positionierung des Mitarbeiters als zent- raler Kern der Strategie eines Unternehmens (vgl. Hogg/Carter 2000, 110). Stauss (1995) formulierte diesen Zusammenhang folgendermaßen: [Oftmals] präsentiert der Kundenkontaktmitarbeiter vielfach nicht nur die Firma, sondern stellt für die Kun- den gleichsam das Unternehmen selbst dar (Stauss 1995, 259). Niemand kennt die Wertschöpfungsprozesse so gut, wie die unmittelbar beteiligten Mitarbeiter (vgl. Pe- pels 1997, 653). Aus dieser Schlussfolgerung leitet sich die Bedeutung einer ent- sprechenden Kommunikationspolitik und -kultur zwischen Unternehmen und Mitar- beitern im Sinne der Kundenorientierung ab (vgl. King/Grace 2005, 277).

Die grundlegende Annahme des internen Marketings ist, dass man zufriedene Kun- den nur mit zufriedenen Mitarbeitern haben kann (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 4). Nur wenn die interne Kundenorientierung funktioniert, kann der Service am externen Kunden zufrieden stellend durchgeführt werden (vgl. Gummesson 2000, 28). Inter- nes Marketing dient somit indirekt zur Herstellung von Kundenzufriedenheit und - loyalität und wird damit Vorraussetzung für unternehmerischen Markterfolg (vgl. Stauss 1995, 262). In der Verfolgung pluralistischer Grundorientierungen, vor allem der gleichgewichteten Beachtung von Mitarbeiter- und Kundeninteressen, besteht die innovativste Dimension des internen Marketings (vgl. Noll 1996, 36).

Problematisch findet Bruhn (1999) die Betrachtungsweise des Arbeitsplatzes als Produkt des internen Marketings, was wiederum beispielhaft von Ahmed/Rafiq (2002) ins Leben gerufen wurde (vgl. Bruhn 1999, 29). Bruhns (1999) Ansätze basie- ren auf anderen Vorstellungen des internen Marketings. Er fordert gar, dass im Sinne des internen Marketings alle unternehmerischen Entscheidungen auf die Erfordernis- se und Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet sein sollen (vgl. Bruhn 1999, 317).

Die Motivation der Mitarbeiter ist umso wichtiger, je mehr sich ein Unternehmen nur noch durch Service und Qualität von der Konkurrenz bzw. vom Wettbewerb unterscheiden kann (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 5; Malhotra/Mukherjee 2003, 950). Eine a- däquate Verbindung und Auseinandersetzung mit den internen Ressourcen und externen Gegebenheiten ist hierbei im Zuge des strategischen Marketings zu empfehlen (vgl. Lee 2004, 652f zitiert nach Trim/Lee 2006, 215).

Internes Marketing wird zunehmend auch zur Umwelt- und Umfeldanalyse eines Unternehmens eingesetzt. Gummesson (2000) sieht Unternehmen zunehmend als Beziehungsnetzwerke, dessen Grenzen zu Kunden, Lieferanten etc. unbeständig und verschwommen sind (vgl. Gummesson 2000, 27). Das Marketingdenken darf somit nicht an der externen Unternehmensgrenze gestoppt werden, sondern muss sich auch auf die internen Bereiche ausweiten (vgl. Pepels 1997, 651). Interne Kundenund Lieferanten-Beziehungen stellen eine wesentliche Vorraussetzung für den Erfolg des externen Marketings dar (vgl. Bruhn 2000, 365).

Eine strukturierte interne Kommunikation bzw. Mitarbeiterkommunikation ist Vorraussetzung für die Erreichung interner Marketingziele (vgl. Bruhn 1999, 29). Aus diesem Grund wird anschließend auf das Wesen der internen Kommunikation im Kontext des internen Marketings eingegangen.

2.4. Interne Kommunikation

Instrumente des internen Marketings sind vorwiegend kommunikativer Art und nahe an die traditionellen Marketinginstrumente angelehnt, mit Ausnahme der internen Kommunikation, welche einen speziellen Bereich abgrenzt (vgl. Stauss/Hoffmann 2000, 142; Köhler 2000, 267).

2.4.1. Interne Kommunikation und internes Marketing

Die interne Kommunikation nimmt im Rahmen des internen Marketings eine beson- dere Stellung ein, da sie Auswirkungen auf alle übrigen Instrumente dieser Philoso- phie hat (vgl. Noll 1996, 36). So steht und fällt beispielsweise das interne Training mit der Qualität und Quantität der kommunikativen Prozesse (vgl. Noll 1996, 36).

Die interne Kommunikation umfasst grundsätzlich vertikale, als auch horizontale Kommunikationsströme zwischen den Organisationsmitgliedern und ist somit ein wichtiger Baustein des internen Marketingkonzepts (vgl. Bruhn 1995a, 40f zitiert nach Bruhn 1998, 1046). Bruhn (1998) ordnet zwar das Prinzip des internen Kunden eines Unternehmens seinen internen Kommunikationsprinzipien unter, jedoch macht er die erfolgreiche Entwicklung einer Unternehmens- und Kommunikationskultur auch davon abhängig (vgl. Bruhn 1998, 1059).

Mitarbeiter über interne Vorgänge zu informieren ist besonders für die Interaktion mit Kunden bzw. für die adäquate Behandlung von Kundenanfragen relevant und wich- tig. Kunden- und konkurrentengerichtete Strategien müssen allen Mitarbeitern, die an ihrer Verwirklichung mitwirken sollen, durch entsprechenden innerbetrieblichen In- formationsaustausch verdeutlicht werden (vgl. Köhler 2000, 267). Gravierender Handlungsbedarf besteht zuletzt dann, wenn Kunden besser über Vorgänge rund um das Unternehmen informiert sind, als die eigenen Mitarbeiter bzw. wenn Mitarbeiter Neuigkeiten ihres Unternehmens über die Medien erfahren müssen (vgl. Hanser

1995, 34).

Im Rahmen des Kommunikationsprozesses sind Mitarbeiter gleichzeitig als Quellen, Empfänger, Umsetzer oder Verstärker von Informationen zu betrachten (Boenigk 2001, 11). Kundenseitig besteht das Ziel darin, dem Kunden schneller und besser die gewünschte Botschaft zu vermitteln (vgl. Bruhn 1995b, 180). Auf Mitarbeiterseite wird die Motivation mit den Qualitätszielen bzw. die Identifikation und stärkere Bindung mit dem Unternehmen angestrebt (vgl. Bruhn 1995b, 180).

Interne Kommunikation kann jedoch nur Erfolg haben, wenn das Verhalten des Ma- nagements den angestrebten Zielen und Werten des Unternehmens entspricht (vgl.

Bruhn 1999, 30). Auch in diesem Sinn ist, wie auch beim internen Marketing, die Ini- tiativsetzung von höherer (Hierarchie-) Stufe vorteilhaft (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 35).

Vereinzelt kann externe Unternehmenskommunikation auch internem Marketing dienlich sein. Werden beispielsweise Mitarbeiter in die externe Kommunikation ein- gebunden, etwa in Werbespots oder Kampagnen für das Unternehmen, so wird zwar primär die externe Sphäre angesprochen, indirekt jedoch auch die interne (vgl. Stauss 1997, 719). In diesem Fall könnte eine für beide Seiten konstruktive Win-Win- Situation entstehen.

Bei ADEG um einen Bogen zur Forschungsfrage zu spannen wird in jüngster Zeit diese Art der externen und internen Kommunikation in der Radiowerbung verstärkt eingesetzt. Die Regionalität und Heimatverbundenheit des Unternehmens wird direkt von jeweils ortsansässigen Kaufmännern betont und hervorgehoben.

2.4.2. Ebenen der internen Kommunikation

Stauss (1995) unterscheidet im Rahmen der internen Kommunikation zwischen Indi- vidual- und Massenkommunikation (vgl. Stauss 1995, 265). Da nach Meinung des Autors internes Marketing primär die Bedeutung des einzelnen Mitarbeiters hervor- hebt, wird in der Folge lediglich der Individualkommunikation Beachtung geschenkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stauss (1995), 265ff.

Abbildung 3: Ebenen der internen Kommunikation

Der Begriff der internen Individualkommunikation fasst die dialogische Kommunikation zwischen Mitarbeitern und insbesondere zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten zusammen (vgl. Noll 1996, 34). Zu ihren Instrumenten zählen vor allem interne Trainings und die interaktive Kommunikation (vgl. Stauss 1995, 268).

Durch den Einsatz von Trainings wird Firmenneulingen, aber auch bereits eingear- beiteten Mitarbeitern, die geschichtliche Entwicklung, die Unternehmensphilosophie oder beispielsweise aktuelle Verkaufstechniken vermittelt (vgl. Stauss 1995, 268). Je nach den persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters zielen Trainings schwer- punktmäßig auf andere Bereiche, beispielsweise die Erhöhung der Motivation oder Verbesserung des Kenntnisstandes über das Unternehmen, ab. Köhler (2000) fordert in diesem Zusammenhang Kontinuität bei den Maßnahmen und betrachtet einzelne Informations- und Schulungsveranstaltungen als zu punktuell (vgl. Köhler 2000, 268).

Die interaktive Kommunikation zielt auf einen dialogischen Kontakt zwischen Mana- gement und Mitarbeitern ab und hat sozialisierende, konflikt-reduzierende und moti- vierende Wirkung (vgl. Stauss 1995, 268). Es gilt eine Kommunikationskultur mithilfe vielfältiger Möglichkeiten zum (informellen) Informationsaustausch im Unternehmen zu entwickeln (vgl. Stauss 1995, 269).

2.4.3. Interne Kommunikation in Unternehmen

In der situationsorientierten Forschung wird die Abstimmung eines angepassten, kommunikativen Auftritts am Markt durchaus als Erfolgsfaktor bzw. Wettbewerbsvor- teil wahrgenommen (vgl. Boenigk 2001, 21). Große Relevanz wird der Umsetzung einer zusammen mit den Mitarbeitern erarbeiteten Marketingkonzeption beigemes- sen (vgl. Bruhn 1998, 1046). Interne, bzw. in weiterer Folge integrierte Kommunikati- on, stellt dabei die Grundvoraussetzung für die Planung und Durchführung dar. In diesem Zusammenhang problematisch ist der Grad der tatsächlichen Umsetzung im Vergleich zur eingestuften Bedeutung der integrierten Kommunikation (vgl. Boenigk 2001, 21). Eine strikte Trennung zwischen interner und externer Sphäre ist keines- falls sinnvoll (vgl. Bruhn 1998, 1046f).

Fehlende Regelungen der Verantwortung und der Entscheidungsvorgänge bzw. Abstimmungsprozesse forcieren dieses Problem in vielen Unternehmen. Die Qualität der Interaktion zwischen Unternehmenszentrale, Außenstellen sowie Mitarbeitern ist vorwiegend geprägt von der Austauschprozessgestaltung innerhalb des Unternehmens (vgl. Boenigk 2001, 199).

Defizite der internen Kommunikation können vor allem beim Vergleich des externen und internen Kommunikationsaufwands festgestellt werden (vgl. Bruhn 1999, 29). Ein Großteil der Unternehmen hat in der Vergangenheit über die Entwicklung unsyste- matischer interner Kommunikationsmuster und der Bildung eigener Kommunikati- onssubkulturen hinweg gesehen (vgl. Bruhn 1998, 1049). An diesem Punkt gilt es systematisch zu arbeiten, jedoch wird in Unternehmen zumeist nur ein Bruchteil des- sen, was für externe Zielgruppen aufgewendet wird, für interne Kommunikation ein- gesetzt (vgl. Bruhn 1999, 29).

Bruhn (1999) spricht im Zusammenhang mit externer Kommunikation und Mitarbei- tern auch vom Phänomen der Second Audience (vgl. Bruhn 1999, 30). Die Idee dahinter wurde unter anderem von Berry (1981) angedacht und basiert auf der These, dass eigene Angestellte auch gleichzeitig Kunden des Unternehmens sind (vgl. Berry 1981, 37).

2.5. Modelle und Instrumente des internen Marketings

Wie bereits erwähnt wird der Begriff des internen Marketings in Unternehmen unterschiedlich verstanden und gelebt. Dem Verständnis nach sind damit auch die eingesetzten Instrumente bzw. Maßnahmen verbunden. Situative und umfeld- bzw. umweltbezogene Faktoren eines Unternehmens haben oftmals einen entscheidenden Einfluss auf die Auswahl von internen Marketinginstrumenten.

Eine theoriebasierte bzw. standardisierte Abhandlung interner Marketinginstrumente ist nach Auffassung des Autors aufgrund verschiedener Betrachtungs- und Interpre- tationsweisen in der Wissenschaft nicht gegeben. Zu breit ist der Raum für Diskussi- onen. Deshalb obliegt es dem Autor, sich diesem Punkt auf eine andere Weise zu nähern.

Zur Förderung des Verständnisses soll in der Folge auf einige, in der Forschung ver- festigte Modelle verschiedener Autoren, umfassender eingegangen werden. Diese illustrieren beispielhaft bestehende Möglichkeiten einer theoretischen Anwendung und Umsetzung des internen Marketinggedankens. Selbstverständlich sind die ange- führten Inhalte nicht abschließend und grenzen hierzu ein weiteres Verständnis nicht aus.

2.5.1. Internes Marketingmodell nach Bruhn (1999) Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeitern

Im Sinne des internen Marketings ist die wechselseitige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeitern für die Erreichung des Ziels bedeutend (vgl. Bruhn 1999, 31).

Bruhn (1999) unterteilt das interne Marketing in Anlehnung an Kolks (1990) in zwei Hauptphasen (vgl. Kolks 1990, 78 zitiert nach Bruhn 1999, 34):

-Umsetzungsphase Zieldefinition, Inhalte und Ausprägungen des internen Marketings,

-Durchsetzungsphase Akzeptanzschaffung innerhalb des Unternehmens.

Die eigentliche Implementierung des internen Marketings wird von Bruhn (1999) wiederum in vier Stufen unterteilt und zugleich mit konkreten Maßnahmen verbunden: Phase 1: Verpflichtung des Managements,

-Phase 2: Kommunikation mit den Mitarbeitern,

-Phase 3: Vermittlung des erforderlichen Know-hows,

-Phase 4: Verpflichtung der Mitarbeiter (vgl. Bruhn 1999, 34).

Da Unternehmen in keinem starren Umfeld agieren, kann es bei den angeführten Prozessen zu iterativen Schleifen und somit zur mehrmaligen Anpassung kommen. Der Ablauf gestaltet sich dabei im Wesentlichen in derselben Art und Weise, wie Ab- bildung 4 darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bruhn (1999), 34.

Abbildung 4: Implementierung des internen Marketings nach Bruhn (1999)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein klares Managementverständnis der Grundsätze des internen Marketings stellt die Basis für eine erfolgreiche Implementierung des Gesamtkonzepts dar (vgl. Bruhn 1999, 35; Ahmed/Rafiq 2002, 35). Die persönliche Identifikation der Unternehmens- leitung mit dem Prozess kann in verschiedenster Weise stattfinden. Als Instrumente einer erfolgreichen Umsetzung eignen sich in diesem Zusammenhang beispielsweise Dialogveranstaltungen, Workshops oder Seminare von Führungskräften und Mana- gement (vgl. Bruhn 1999, 35). Vorbildhaftes, kundenorientiertes Verhalten sollte be- lohnt und vor allem anerkannt werden. Besonders wichtig erscheinen hierbei die di- rekte Interaktion und der direkte Kontakt zwischen Unternehmensleitung bzw. Mana- gement und Führungskräften.

In Phase zwei der Implementierung des internen Marketings wird der Dialog mit den Mitarbeitern gesucht. Das Verständnis und die Akzeptanz von ihrer Seite sind ausschlaggebende Kriterien für eine erfolgreiche Umsetzung (vgl. Bruhn 1999, 35). Wichtig ist, die anfängliche Skepsis und Angst vor neuen Strategien bzw. Managementmethoden abzuschwächen und die verfolgten Ziele klar zu kommunizieren. Sowohl die Erwartungen des Managements, als auch Herausforderungen und Chancen für die Mitarbeiter sollten Einfluss in den Dialog finden.

Für die eigentliche Anwendung des internen Marketings bedarf es bestimmter Techniken und Methoden, welche den Mitarbeitern in Phase drei präsentiert werden. Die zu übermittelnden Inhalte können hierbei Einfluss auf die kontextbezogene Auswahl von Marketinginstrumenten haben.

Bruhn (1999) führt in diesem Zusammenhang vier beispielhafte Instrumente der Know-how-Vermittlung an:

Unternehmensleitbild und Marketingstrategien, neue Führungsstile (z.B. Mitarbeitergespräche), Qualitätstechniken,

Techniken bei internem und externem Kundenkontakt (z.B. Umgang mit Beschwerden) (vgl. Bruhn 1999, 36).

Erst mit der Verpflichtung all jener Mitarbeiter und Führungskräfte, welche für die Implementierung des internen Marketings einstehen, ist eine praktische Anwendung

Idinger Christian - 22 -

Internes Marketing bei ADEG

möglich (vgl. Bruhn 1999, 36). Die Internalisierung des Marketingverständnisses muss, auf allen Ebenen stattfinden und alle Mitarbeiter ansprechen (vgl. Ah- med/Rafiq 2002, 35). Es ist praktisch nicht möglich, den Prozess des internen Marke- tings zu einem bestimmten Zeitpunkt als abgeschlossen zu betrachten. Eine kontinu- ierliche Adaptierung und Neuorientierung ist aufgrund des dynamischen Umfeldes bzw. des sich oftmals verändernden Mitarbeiterstammes unumgänglich (vgl. Bruhn 1999, 36).

Bruhn (1999) betrachtet das Vertrauen der Mitarbeiter als Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung des internen Marketinggedankens (vgl. Bruhn 1999, 37). Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen und seinen Zielen wirkt sich über enttäuschte bzw. identitätslose Mitarbeiter indirekt auf die Kundenorientie- rung aus (vgl. Bruhn 1999, 37). Erkennen die Akteure des internen Marketings nicht die Idee hinter all diesen Maßnahmen, so ist eine konkrete Umsetzung nur schwer möglich.

2.5.2. Internes Marketingmodell nach Berry (1992) Der Mitarbeiter im Fokus des unternehmerischen Denkens

Berry (1992) sieht internes Marketing in der Zentralisierung des Mitarbeiters, der angeworben, befördert, motiviert und gehalten werden muss (vgl. Berry 1992, 176). Erst wenn ein Unternehmen die Bedürfnisse der internen Kunden erfüllt, so kann es auch seine äußeren Kunden zufrieden stimmen (vgl. Berry 1992, 176).

Berry (1992) unterteilt das interne Marketing in sieben grundlegende Elemente, wel- che dem Verständnis nach als Schlüsselfaktoren für eine interne Kundenorientierung gelten:

-Um talentierte Mitarbeiter werben
-Ein Leitbild anbieten
-Mitarbeiter auf Leistung vorbereiten
-Teamgeist belohnen
-Hebelwirkung der Handlungsfreiheit
-Messungs- und Belohnungssysteme
-Den Kunden kennen (vgl. Berry 1992, 176).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Berry 1992, 176.

Abbildung 5: Mitarbeiter im Fokus des unternehmerischen Denkens

Viele Unternehmen konkurrieren mit Mitteln des Marketings zwar auf dem Absatz-, jedoch nicht auf den Arbeitsmärkten (vgl. Berry 1992, 177). Dabei ist es hier beson- ders wichtig, hohe Ansprüche an sich selbst zu stellen und gründlicher als die Kon- kurrenz nach Talenten Ausschau zu halten. Zahlreiche Vorstellungsgespräche mit potenziellen Bewerbern, unter Anwesenheit einiger Führungskräfte und Kollegen, erhöhen die Chance, einen passenden, motivierten Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden. Nicht die Personalabteilung, sondern Personen jener Abteilung, in welcher der neue Mitarbeiter zukünftig arbeiten wird, sollten die schlussendliche Auswahlentscheidung treffen (vgl. Berry 1992, 177). Im Zuge dieser Maßnahmen ist eine teamorientierte Selektion möglich.

Motivation kann man nicht kaufen so lautet die grundsätzliche These von Berry (1992). Der intrinsische Einsatz eines Mitarbeiters ist schließlich immer von der Lei- denschaft abhängig, mit welcher der Tätigkeit nachgegangen wird (vgl. Berry 1992, 180). Dementsprechend muss die Idee oder das Leitbild eines Unternehmens kommuniziert werden, um den Mitarbeiter auch emotional an seinen Arbeitsplatz zu binden.

Sachliche Schulungen und Persönlichkeitstrainings helfen Mitarbeiter auf die geforderten Leistungen im Sinne des Unternehmens vorzubereiten. Dabei handelt es sich nicht um einen Ad hoc-Prozess, sondern um eine längerfristige Entwicklung. Den Mitarbeitern muss der Hintergrund ihrer Arbeit und dessen Bedeutung für das Unternehmen vermittelt werden.

Die Arbeit im Team soll für Mitarbeiter nicht die Ausnahme sein, sondern die Regel. Die Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten, welche miteinander kommunizieren, sich gegenseitig bemitleiden und gemeinsam Erfolge erreichen, wirkt dem so genannten Servicefrust entgegen (vgl. Berry 1992, 186). Teamarbeit hat auch einen anderen Motivationshintergrund. Es ist für Mitarbeiter emotional wesentlich belastender das eigene Team zu enttäuschen, als beispielsweise den direkten Vorgesetzten (vgl. Ber- ry 1992, 186).

Der Ruf der Kunden nach selbstständig denkenden Mitarbeitern wird immer lauter. Die vorherrschende Handlungsfreiheit der eigenen Angestellten darf vom Management nicht als fehlende Planung und Standardisierung, sondern muss als Freiraum für Kreativität und neue Innovationen im Service gesehen werden (vgl. Berry 1992, 189). Berry (1992) spricht gar von einem Hindernis für das gesamte interne Marketingkonzept, wenn das Management es nicht wagt, an die Belegschaft Verantwortung abzugeben (vgl. Berry 1992, 190).

Mitarbeiter sollten wissen, dass ihre Leistung im Unternehmen sehr wohl gemessen und gute Arbeit dementsprechend auch entlohnt und anerkannt wird in verschie- denster Art und Weise. Neben den finanziellen Anreizen sollten seitens des Unter- nehmens auch die Vorteile von anderen Formen der Anerkennung genutzt werden (vgl. Berry 1992, 193). Beispiele hierfür wären etwa Lob und Würdigung, das Hervor- heben der individuellen Leistung oder zusätzliche Verantwortung im Arbeitsbereich.

Einer der ältesten Grundsätze des Marketings lautet, dass man seine Kunden ken- nen muss. Wie bereits mehrmals angesprochen, sind auch Mitarbeiter Kunden des Unternehmens, denn sie kaufen Job-Produkte von ihren Arbeitgebern (Berry 1992, 194). Dieser Aspekt bleibt aus Sicht des internen Marketings leider allzu oft unbe- rücksichtigt.

Berrys Modell sieht vor allem den Mitarbeiter im Zentrum der Betrachtung und bildet viele theoretische Ansätze des internen Marketings ab. In der Basisliteratur wird der Beitrag mit praxisrelevanten Beispielen für deren Umsetzung unterlegt, wobei kritisch anzumerken ist, dass sich diese vorwiegend auf den Bankdienstleistungsbereich konzentrieren.

2.5.3. Internes Marketingmodell nach Schulze (1991) Personal- und Subsystemorientiertes internes Marketing

Schulze (1991) unterteilt, je nach Aggregationsniveau, internes Marketing in drei Untergruppen:

-personalorientiertes internes Marketing, subsystemorientiertes internes Marketing,

-Verknüpfung des personal- und subsystemorientierten internen Marketings (vgl. Schulze 1991, 107).

Abbildung 6 bietet diesbezüglich eine grafische Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schulze 1991, 111. Abbildung 6: Drei Untergruppen des internen Marketings

Personalorientiertes internes Marketing umfasst die planmäßige Gestaltung der Austauschbeziehung mit den Mitarbeitern zu absatzbezogenen Zwecken und sieht das Unternehmen als ganzheitliches System bzw. den Mitarbeiter als Systemelement des Systems (vgl. Schulze 1991, 107; Stauss 1997, 718). Die Beeinflussung und Steuerung der Systemelemente [der Mitarbeiter; Anm. d. Verf.] erfolgt hierbei durch persönliche Interaktion und Kommunikation (vgl. Schulze 1991, 107). Anhand der Intensität der Interaktionen kann auch die Wichtigkeit des internen Marketings im Unternehmen bewertet werden (vgl. Schulze 1991, 108).

Subsystemorientiertes internes Marketing kommt laut Schulze (1991) in Organisatio- nen, welche von einer Unternehmens- bzw. Kooperationszentrale mithilfe des inter- nen Marketings absatzstrategisch gesteuert und unterstützt werden, zum Einsatz (vgl. Schulze 1991, 108). Handelskooperationen oder Franchiseunternehmen können diesbezüglich als organisatorische Paradebeispiele gesehen werden. Die durchge- hende Erhaltung der Prozess- und Produktqualität steht hierbei im Vordergrund und wird mittels interner Kommunikationsprozesse auf ein gemeinsames Level gebracht (vgl. Schulze 1991, 109).

Die beiden bereits genannten Ansätze finden im personal- und subsystemorientierten internen Marketing ihre Verbindung. Das Streben nach einer einheitlichen Corporate Identity, einem gemeinsamen Auftreten am Markt bzw. einer veränderten oder neu- orientierten Unternehmenskultur bezeichnet die Notwendigkeit dieses Ansatzes (vgl. Schulze 1991, 110; Stauss 1997, 720). Die Umsetzung erfolgt hierbei sowohl auf der Systemebene [den Betriebsstätten und Filialen; Anm. d. Verf.], als auch auf der Sys- temelementebene, repräsentiert durch die Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens. Der personalorientierte und subsystemorientierte Ansatz wird vorwiegend in Großun- ternehmen umgesetzt, in welchen die Qualitätserhaltung und Prozessstandardisie- rung einen hohen Stellenwert in der Unternehmenskultur besitzt (vgl. Schulze 1991, 110).

Schulze (1991) konzentriert sich in seiner Arbeit auf die Kommunikation und Integra- tion des internen Marketings. Es werden zwar theoretische Ansätze angesprochen, praxisrelevante Beispiele einer Umsetzung werden jedoch weitgehend vernachläs- sigt.

2.5.4. Internes Marketingmodell nach Ahmed/Rafiq (2002) Das Modell der 7 P s

Ahmed/Rafiq (2002) konstruieren internes Marketing grundsätzlich mit den englisch- sprachigen 4 P s des Marketing-Mixes (Product, Price, Promotion, Place), ergänzend werden Physical Evidence, Process und Participants als weitere Begriffe angeführt (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 28). Aufgrund der fehlenden Physis des zu bewerbenden Produkts (z.B. die Motivation der Mitarbeiter) ist diese Erweiterung notwendig.

Das dadurch entstehende 7 P-Modell ist aufgrund der detaillierten Beachtung der innerbetrieblichen Kommunikation und Serviceorientierung bestens für die Abbildung des internen Marketings geeignet (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 28). Anzumerken ist, dass in diesem Modell konkrete Hebel bzw. Instrumente für eine praxisnahe Umsetzung diskutiert und angeführt werden.

Product

Als das Produkt des internen Marketings wird der Job bzw. Arbeitsplatz an sich ver- standen (vgl. Collins/Payne 1991, 261 zitiert nach Ahmed/Rafiq 2002, 28). Der Ar- beitsplatz soll einerseits von Seite der Tätigkeit, andererseits jedoch auch vom Nut- zen des Mitarbeiters betrachtet werden (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 28). Der Begriff Nut- zen beinhaltet in diesem Kontext nicht nur die Entlohnung, sondern auch angebotene Trainings bzw. Schulungen, Verantwortung und Karrieremöglichkeiten für Mitarbeiter und Führungskräfte (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 28). Im Hinblick auf die Problemstellung dieser Arbeit wird treffend angeführt In order to achieve acceptance of new initia- tives [Beteiligung von REWE; Anm. d. Verf.], managers need to concentrate on the benefits of the product rather than its features (Ahmed/Rafiq 2002, 28). Die im Rah- men dieser Arbeit durchgeführte empirische Erhebung soll Aufschluss darüber ge- ben, inwiefern die Vorteile der Beteiligung vom Management an die Mitarbeiter kom- muniziert wurden.

Price

Der Preis des internen Marketings stellt jene realen Kosten dar, welche etwa die Umsetzung von neuen Arbeitsmethoden bzw. die Anpassung an neue Vorschriften verursacht (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 28). Auch hierbei ist eine umfassende Information und Kommunikation wichtig für die Akzeptanz der Maßnahmen.

Promotion / internal communication

Unter Promotion im Sinne des Marketing-Mixes versteht man den Einsatz von Wer- bung, Maßnahmen der Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit. Dies soll einer Produktinformation potenzieller Konsumenten für die eigenen Produkte dienen (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 30). Aus interner Marketingsicht wird dieser Begriff auch der Mo- tivation eigener Mitarbeiter für die Unternehmensphilosophie und der internen Kom- munikation zugeordnet (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 31). Personalabteilungen bzw. Per- sonalisten können interne Marketinginstrumente auf unterschiedliche Art und Weise einsetzen. Firmenzeitschriften bzw. -zeitungen oder für jedermann ersichtliche Fir- menaushängen sind nur zwei Beispiele hierfür (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 31).

Place / distribution

Ahmed/Rafiq (2002) verstehen in ihrem Modell den Bestandteil Place als jenen Ort, an welchem internes Marketing betrieben wird (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 34). Dies kann beispielsweise ein Konferenzraum sein, welcher der Mitarbeiterinformation und Diskussion dient, aber auch der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters selbst. Aus interner Marketingsicht ist insbesondere interessant, ob es Möglichkeiten der individuellen Gestaltung bzw. Einflussnahme nach eigenen Vorstellungen gibt. Vorschriften und strikte Regelungen behindern hierbei meist die Möglichkeiten einer eigenständigen Umsetzung.

Physical / tangible evidence

Das Umfeld, in welchem Mitarbeiter internes Marketing erleben, wird als Physical evidence bezeichnet (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 34). Darunter ist einerseits der Ort der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden zu verstehen, andererseits, im Sinne der tangible evidence , der Einsatz von Memos, Anleitungen, Schablonen oder Standardisierungen.

Process

Das 7 P-Modell von Ahmed/Rafiq (2002) rückt den Umgang mit Kunden und das Kundenbewusstsein der Mitarbeiter in das Zentrum des Systems (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 35). Mithilfe von Trainings und Informationen seitens des Unternehmens soll dieser Aspekt gefördert und auf ein einheitliches Niveau und Verständnis gebracht werden.

Participants

Der Begriff Participants fasst jene Personen (Mitarbeiter, Kunden und Vorgesetzte) zusammen, welche in das interne Marketing involviert sind (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 35). Vor allem die Intensität, mit welcher die interne Marketingorientierung von Seiten der Vorgesetzten vorgelebt wird, hat Auswirkungen auf den Interaktionsvorgang zwi- schen (Verkaufs-) Personal und Kunden. Ausschlaggebend für eine interne Marke- tingorientierung und bessere Umsetzung ist die Hierarchiestufe, in welcher diese vorgelebt wird. Ahmed/Rafiq (2002) sprechen in diesem Zusammenhang von communication need to be delivered by someone of the right level of authority (Ah- med/Rafiq 2002, 35).

Nachfolgend werden alle hier diskutierten Elemente im Multi-Level-Model von Ahmed/Rafiq (2002) zusammenfassend dargestellt (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 37).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Multi-Level-Model des internen Marketings

Das Modell gliedert sich in drei hierarchische Ebenen und bildet eine Möglichkeit der theoretischen Umsetzung von internem Marketing in Unternehmen ab.

Ebene bzw. Level eins definiert die strategische Orientierung des Unternehmens und bietet Anhaltspunkte, in welche Richtung unternehmerische Anstrengungen zu erfol- gen haben (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 37). Eine Umfeldanalyse wird im Vorfeld durch- geführt und gibt Aufschluss über die Ausgangsbedingungen und Möglichkeiten. Ah- med/Rafiq (2002) formulieren die vordergründige Kernaussage the product sets the direction (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 38) und stellen die internen Anforderungen, etwa ein sich änderndes Mitarbeiterverhalten, in den Mittelpunkt der Betrachtung.

Wichtig für eine effiziente Umsetzung von Level eins ist, das Unternehmen als eine Einheit zu betrachten - sowohl intern, als auch extern (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 38). Die Anwendung von Marktforschungsinstrumenten kann hierbei Problemfelder im Unternehmen aufzeigen, auf welche in der Folge Lösungsansätze generiert werden können.

Ebene zwei verfolgt eine Auswahl der tatsächlichen Instrumente und involvierten Ab- teilungen bzw. Personen für die Umsetzung der strategischen Neuorientierung (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 37). Dabei gilt es aus einer Vielzahl von Möglichkeiten bzw. aus dem Mitarbeiterstamm die für den jeweiligen Sachverhalt qualifizierten auszuwählen.

Die Umsetzung und konkrete Durchführung erfolgt auf dritter Ebene. Genaue Ablaufund Zeitpläne verringern hierbei eventuell auftretende Probleme.

Für den Autor stellt sich die Frage, ob, im Zuge der Beteiligung von REWE an ADEG, konkrete Instrumente des internen Marketings zum Einsatz kamen bzw. ob bei der Durchführung auf wesentliche Aspekte der internen Marketingtheorie Bedacht genommen wurde. Eigens durchgeführte Interviews mit qualifizierten Gesprächspartnern sollen darüber Aufschluss geben.

2.6. Probleme des internen Marketings

Mitarbeiter als interne Kunden zu betrachten ist auch mit einigen Problemen, Barrie- ren und Kosten verbunden (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 5). Aus diesem Grund stellt eine interne Marketingorientierung für manche Unternehmen keinen strategischen Wett- bewerbsvorteil dar und wird dementsprechend mangelhaft bzw. überhaupt nicht ver- folgt.

Nachfolgend soll einerseits auf die Kosten, andererseits auf unternehmensinterne Barrieren bzw. Problemfelder des internen Marketings eingegangen werden.

2.6.1. Kosten des internen Marketings

In der Literatur wird nur vereinzelt auf die Kosten des internen Marketings eingegangen. Auffällig ist, dass vorwiegend wissenschaftliche Beiträge der letzten Jahre sich diesem wenig erforschtem Aspekt widmen.

Foreman (2000) ist der Überzeugung, dass internes Marketing aufgrund des vermehrten Konsums zufriedenerer Kunden kostendeckend und ertragreich ist (vgl. Foreman 2000, 137). Recklies (2001) meint hingegen, dass der psychologische Aufwand (die Einstellung auf neue Werte und Handlungsweisen) für ein Unternehmen oftmals noch vor der Kostenkalkulation der ausschlaggebende Grund ist, internes Marketing nicht bzw. noch nicht einzuführen (vgl. Recklies 2001, 4).

Welche finanziellen Mittel für internes Marketing eingesetzt werden, ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, nicht zuletzt von der Überzeugung des Manage- ments und den angestrebten Maßnahmen. Kostenseitig ist eine pauschale bzw. ge- neralisierte Angabe von Zahlen in Anbetracht fehlender Befunde wissenschaftlich nicht vertretbar.

2.6.2. Barrieren des internen Marketings

Internes Marketing wird oftmals mit den Worten Veränderung bzw. Wandel in Verbindung gebracht und generiert oft Widerstand bzw. Abneigung in der Belegschaft. Barrieren im Unternehmen können für die Umsetzung des internen Marketings gleichzeitig ein Hindernis, als auch eine Herausforderung darstellen, die es gemeinsam mit den Mitarbeitern zu bewältigen gilt. Grundsätzlich bestimmt das vorherrschende Problem in der Folge das jeweilige Instrument, mit welchem der Barriere begegnet werden kann (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 46).

Es kann hierbei nach Ahmed/Rafiq (2002) in drei, stufenförmig angeordnete Ebenen untergliedert werden (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 46), wie nachfolgende Grafik verdeut- licht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ahmed/Rafiq 2002, 46.

Abbildung 8: Barrieren des internen Marketings

Es ist wichtig, Konflikte auf übergeordneter Ebene zu lösen, um negative Auswirkun- gen auf ein untergeordnetes Level zu vermeiden (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 46). Grundlegende, konzeptionelle Barrieren stellen die erste Herausforderung für inter- nes Marketing dar. Erst wenn diese überwunden wird, sind nächste Schritte möglich.

Die zweite, hierarchisch abgestufte Barriere beinhaltet den Widerstand auf der Personalebene. Individueller Widerspruch zu einzelnen Maßnahmen erschwert die Umsetzung der internen Marketingphilosophie.

Als dritte und letzte Barrierenebene werden etwa die Kosten oder die fehlenden technischen Möglichkeiten der Umsetzung genannt (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 46).

Gilmore (2000) trennt unternehmensinterne Marketingbarrieren in vier Stufen, nimmt jedoch innerhalb dieser keine hierarchische Unterteilung vor. Die Angst vor Veränderungen bzw. die Furcht vor etwas Neuem (siehe auch Kapitel 3.1.3) ist hierbei die erstgenannte Stufe (vgl. Gilmore 2000, 78).

Nachfolgend wird der Widerstand auf interner Ebene angeführt. Beispielsweise gibt es zu einem Sachverhalt oft ebenso viele Meinungen und Pläne, wie es Abteilungen gibt (vgl. Gilmore 2000, 79). Das in der Literatur oft behandelte Problem des Abteilungsdenkens spiegelt sich hier wider.

Barriere Nummer drei ergibt sich aus interner Marketingsicht innerhalb der Abteilungsebenen selbst (vgl. Gilmore 2000, 79). Die These hierbei lautet, dass individuelle Vorstellungen einer Person selten jenen einer anderen entsprechen.

Als letztgenannte Barriere führt Gilmore (2000) die fehlende Courage des Managements, Verantwortung für seine Taten zu übernehmen, an (vgl. Gilmore 2000, 80). Gerade das interne Marketing fordert eine große Unterstützung der hierarchisch höher angesiedelten Ebene und wird im Unternehmen ohne diese kaum umsetzbar sein (vgl. Gilmore 2000, 80).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine auf erfolgreiches internes Marketing ausgerichtete Organisation zwar die Basis für eine effektive Umsetzung bildet, jedoch selbst diese ohne die Unterstützung der Mitarbeiter zum scheitern ver- urteilt ist. Es ist wichtig, auf von Mitarbeitern kommunizierte Missstände und Proble- me von Seite der Unternehmensleitung zu reagieren (vgl. Ahmed/Rafiq 2002, 36), da eine Verfehlung in diesem Zusammenhang für einen frustrierten Mitarbeiter bestäti- gend wirken kann. Weiters widerspricht ein derartiges Nichtbeachten jeglichen inter- nen Marketinggrundsätzen.

2.7. Ziele des internen Marketings

Die Ziele des internen Marketings sind aufgrund ihrer Komplexität und Individualität kaum in einem Satz zu erfassen. In der Literatur ist auffällig, dass vor allem die Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch motivierte Mitarbeiter durchgehend diskutiert wurde bzw. wird (vgl. Berry 1981, 35; Stauss 1995, 264; Pepels 1997, 652; Bruhn 1999, 20; Ahmed/Rafiq 2002, 4).

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